人力资源中涉及到的各种规则原则

工具一：面试的STAR原则招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具有高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，发明岗位高。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在相应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，一方面要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采用了哪些行动(Action)，所采用行动的结果如何(Result)。通过以上四个环节，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应当在招聘工作中不断摸索，提高能力。工具二：职责管理的6W1H原则职责清楚是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为进一步的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清楚，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1.Who—工作的责任者是谁？2.For

whom—工作的服务和报告对象是谁？3.Why—为什么要做该项工作？4.What—工作是什么？5.Where—工作的地点在哪里？6.When—工作的时间期限？7.How—完毕工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐个做出了回答，员工才干对工作清楚，才更乐意负责，更敢于负责。工具三：目的管理的SMART原则实行目的管理不仅有助于员工高效地工作，更是为绩效制定目的和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目的看似一件简朴的事情，但是假如上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目的；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观测；T代表有时限(Timebound)，注重完毕绩效指标的特定期限。无论是制定的工作目的还是员工的绩效目的都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目的的过程中共同提高绩效能力。工具四：有效管理的PDCA原则所谓PDCA，即是计划(Plan)、实行(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要通过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向，通过实行并纯熟运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。工具五：经理职业化的MKASH原则所谓MKASH原则，即是：1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目的和远景。2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，一方面要具有的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具有与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理假如不具有沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系？技能的锻炼应当提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。4.行动(Action)：高效能的经理必须具有快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出杰出的工作业绩，因素就出在行动能力的欠缺上。汤姆?彼得斯说：“快速制定计划并采用行动应当成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉踌躇不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采用行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。5.习惯(Habit)：有人说性格决定命运，而习惯则是性格的外化，是性格的体现，所以也完全可以说是习惯决定命运。上面汤姆·彼得斯的话：“快速制定计划并采用行动应当成为一种修养”，应当把“修养”改成“习惯”。作为HR经理人更要有良好的工作习惯，如建立工作备忘录、用笔记事、制定工作计划、赞美别人等。一、战略管理工具1、Swot分析矩阵它是指公司外部环境和内部条件分析，从而寻找两者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S”代表公司的优势或长处（Strengths)，“W”代表公司的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行这种分析的环节是：1.进行公司外部环境分析，列出对于公司来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出公司目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。2、决策树决策树(decisiontree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都也许引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。3、五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。4、波士顿矩阵法制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿征询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创建者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于钞票流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现公司的钞票流量平衡。二、组织管理工具5、扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增长管理幅度，淘汰冗员来建立一种紧凑的横向组织，达成使组织变得灵活，灵敏，富有柔性、发明性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增长与分权。6、学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，公司应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。7、知识型组织“知识型组织”(Knowledge—basedOrganization)一词最早由瑞典公司家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市公司的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。8、丹尼森组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名专家丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为抱负公司文化的四大特性：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性三、人力资源规划管理9、德尔菲法德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总所有专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。10、定员定额法定员定额法是指在特定的生产技术条件下，为保证公司生产经营活动的正常运营，对公司各岗位所需配备的具有一定素质的各类人员所预先设定的限额。11、管理人员接续计划法管理人员接续计划法是对现有挂历人员的状况进行调查评价后。列出未来也许的管理人选的一种人员供应预测方法。该方法被认为是把人力资源规划和公司战略结合起来的一种有效的方法。12、马尔科夫模型马尔可夫链模型重要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的也许性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。事实上，这种方法是要分析公司内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。四、工作分析与评价管理工具13、观测法在人力资源管理中，观测法指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观测、收集、记录有关工作的内容，工作间的互相关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为合用的文字资料。14、工作日记法现场工作日记法也称为工作日记法，是在公司主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有助于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不仅对职位分析有用，并且也是自我诊断的工具。15、关键事件法关键事件法是由美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创建的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，运用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。16、职位分析问卷职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学专家麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)

设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以记录分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用记录推理进行职位间的比较，以拟定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立公司的职位信息库。17、管理职位描述问卷法所谓MPDQ（managementpositiondescriptionquestion）指运用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具有的各种特性，18、职能工作分析法职能工作分析法是由美国劳工部提出的，由美国培训与就业服务机构开发。后来，法因（Sindey·A·Fine）对职能工作分析作了某些修改和具体说明，其中涉及对任务描述方式的特殊规定。19、职位说明书职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具有的生理和心理需求进行的具体说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文献。20、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评估委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；拟定评估标准，对各个岗位打分；评估结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对顺序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过反复评价三次取平均值来消除主观误差。21、岗位分类法岗位分类法需事先拟定工作等级标准，并给出明拟定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评估岗位拟定到各等级中去。22、因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创建了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的重要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种限度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特性。23、因素计点法因素计点法是通过若干因素来评估各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内征询公司中最广泛使用的岗位评估方法。24、海氏评价法海氏评价法又称“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华·海（EdwardHay）于1951年研究开发出来。这一方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化问题。五、招聘面试管理工具25、胜任素质模型1973年，麦克里兰博士发表了“测量胜任特性而不是智力”一文，他从相关人员调查的第一手材料中直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特性，后来这些条件和特性被定义为胜任能力26、心理测验法心里测验是指通过一系列手段将人的某些心里特性数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学测量方法。27、笔试笔试是一种与面试相应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。28、压力面试压力面试（StressInterview）是指故意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒适，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是拟定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。29、行为事件访谈法"行为事件访谈法"（BehavioralEventInterview,

简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特性的重要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，重要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。30、结构化面试法标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等并加以规范化和标准化的对面试者进行系统的面试。其重要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应当岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行公司形象宣传。31、公文筐测验法文献筐检测，又称公文解决测验，是指被检测者扮演（模拟）某一角色，在规定的时间内对面前的一系列文献和信息进行解决。这些文献盒信息也许涉及信函、邮件、电话记录、报表等。32、无领导小组讨论法无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达成拟任岗位的规定，以及自信限度、进取心、情绪稳定性、反映灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团队气氛，由此来综合评价考生之间的差别。33、内部竞聘内部竞聘是指在本单位按照规定的程序，通过公开报名、考试、考察，选拔任用相关岗位的一种方式。34、校园招聘校园招聘（CampusRecruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（公司等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（公司等）通过各种方式招聘各类层次的应届毕业生。35、猎头招聘“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。在国外这是一种十分流行的人才招聘方式。六、培训与开发管理工具36、职业锚所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。是自我意向的一个习得部分。个人进入初期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达成自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的互相作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。37、教学系统设计模型教学系统设计ISD（InstructionalSystemDesign），它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识分析教学中得问题和需求并从中找出最佳的一种理论和方法。38、教学计划开发模型教学计划开发（DevelopaCurriculum，简称DACUM），是指通过职务分析或任务分析拟定某一职业所规定具有的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。39、职务轮换法职务轮换(JobRotation)，也称岗位轮换，是公司有计划的按照大体拟定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达成考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。职务轮换是通过横向的互换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间互相依赖关系的结识，并产生对组织活动的更广阔的视野。40、角色扮演法角色扮演法是指让受训者扮演某个与工作相关的角色，以感受所扮角色的心态和行为，并帮助自我发展和提高行为技能的一种有效培训方法。其原理是通过情景和问题的设立使受训者扮演实际工作中的角色，并运用受训者已有的经验与技能进行表演，一部分受训者充当观众，表演结束后，扮演者、观测者等共同对整个情况进行讨论。41、案例教学法案例教学法源于哈佛大学的工商管理硕士教学。培训师需要事先对学员情况进行进一步了解，拟定培训目的，针对培训目的编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是实际工作中得背景材料，并且是没有标准答案的。案例一般用书面、投影42、敏感性训练法敏感性训练法（SenstivityTraniing，简称ST）又称T小组法。敏感性训练规定学员在小组中就参与者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，互相交流对各自行为的见解，并说明其引起的情绪反映。43、拓展训练法拓展训练乐意为一艘小船驶离安静的港湾，义无反顾地驶向未知的路程，去迎接一次次的挑战。后来，拓展训练的对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工人、工商业人员等各类群体。训练目的也由单纯的体能、生存训练扩展到心里训练、人格训练、管理训练。44、沙盘模拟培训沙盘模拟培训是一种先进的体验培训方式，它将军事沙盘推演发明性地用于公司管理，具有很强的实战性和操作性。45、柯氏四级培训评估模型柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）专家唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。七、绩效考核管理工具46、目的管理法目的管理（ManagementbyObjectives,MBO）源于美国管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）的著作《管理的实践》，他在本书中一方面提出了“目的管理和自我控制的主张”。47、排序法排序法是指将员工的工作绩效进行比较，从而拟定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣至优排列。员工工作绩效的比较标准可根据员工绩效的某一方面（如出勤、事故率、优质品率）拟定，一般情况下则是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。48、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作也许发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。49、图尺度评价法图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简朴和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所盼望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特性等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，一方面针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。50、要素评估法要素评估法是常用的考核方法之一，它是在等差图表法的基础上形成的。要素评估法考虑了考核要素的权重因素，将不同的考核项目赋予了不同的权重，并使重要性限度通过各自的分值范围体现出来，它有条理地愤青了各评估要素之间的关系。51、360度考核法360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种抱负的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的局限性、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。52、关键绩效指标考核法公司关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是公司绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的重要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。53、平衡计分卡考核法平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），就是根据公司组织的战略规定而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将公司战略目的逐层分解转化为各种具体的互相平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目的的完毕建立起可靠的执行基础”。54、532绩效考核模型532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为

“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队

“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。55、PDCA循环戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪2023代，先是有着“记录质量控制之父”之称的著名的记录学家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-解决（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量连续改善模型。戴明循环是一个连续改善模型，它涉及连续改善与不断学习的四个循环反复的环节，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、解决（Act）。56、鱼骨图分析法鱼骨图分析法是由日本管理大师石川馨先生所发明出来，故又名石川图分析法，它是一种发现问题“主线因素”的方法，也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。鱼骨图分析法原本用于质量管理领域，后来在公司的绩效管理中也经常应用。57、杜邦分析法杜邦分析法是运用重要的财务比率之间的关系来综合地分析公司的财务状况，这种分析方法最早是由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价公司绩效的经典方法，其基本思想是将公司净资产收益率逐级分解为多项财务比率积，这样有助于进一步分析和比较公司经营业绩。58、雷达图分析法雷达图分析法是从公司的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对公司财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形，因其形状59、6σ管理法六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的公司流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地合用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的公司最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来拟定公司战略目的和产品开发设计的标尺，追求连续进步的一种管理哲学。60、HPT模型HTP（HumanPerformanceTechnology）模型即绩效干预模式，通过拟定绩效差距设计有效益和效率的干预措施，获得所有盼望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理多学科理论。61、标杆分析法标杆分析法是指通过度析先进的行事方式，以其作为标杆和基准，对本公司的产品、服务、过程等涉及公司成功的关键由于进行改善或改革，以使之成为同行业最佳。八、薪酬管理工具62、薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和记录分析，形成可以客观反映市场薪酬现状的调查报告，为公司提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告可以帮助公司达成个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作同样，在剧烈的市场竞争中，公司要想保证吸引优秀的员工，公司工资水平就必须和本地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才干百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，一方面要搞好薪酬调查工作。63、绩效薪酬绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中涉及“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和公司业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大限度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达成薪酬对员工业绩调控的目的。64、年薪制年薪又称年工资收入，是指以公司会计年度为时间单位计发的工资收入，重要用于公司经理、公司高级职工的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付公司经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与公司经营业绩挂钩的一种工资分派方式，通常涉及基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。65、宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将本来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消本来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所相应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之相应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多公司实行的都是窄带薪酬管理模式。66、自助式薪酬所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、爱好、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由公司和员工共同决定员工个人的薪酬模式，公司根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物同样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。67、员工持股计划员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保存和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。68、经济增长值激励计划经济增长值（EconomicValueAdded,简称EVA）理论源于经济学家默顿·米勒（MertonMiller）和弗兰科·莫迪利亚尼（FrancoModigliani）在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。69、股票期权股票期权一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner，ESO)，即公司在与经理人签订协议时，授予经理人未来以签订协议时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定期期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在协议期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目的的一套制度。70、股票增值权股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以钞票的形式支付。

其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(涉及交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。九、劳动关系管理工具71、员工援助计划员工援助计划（EmployeeAssistanceProgram，简称EAP），即通过专业人员对公司进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供专业指导、培训和征询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效、改善公司气氛和管理，使公司获得收益。72、集体协商集体协商是指公司工会或职工代表与相应的公司代表为签订集体协议而进行商谈的行为。73、人事外包人事外包又称为人力资源外包，是公司将人力资源管理环节上的工作，除去自己直接核心事务外，将其他链条上的业务整合外包给公司外部具有专业化技能和资源的机构，从而达成减少成本、提高效率，充足发挥自身核心竞争力和增强公司对环境的迅速应变能力的一种管理模式。74、劳务派遣劳务派遣也称人才派遣或人才租赁，它是由人才服务机构向用人单位提供其所需要的并且已与人才服务机构签定劳动协议的人员到相关用人单位的一种用人方式，以及提供多种由此衍生出的服务的新型用人机制。75、参与管理参与管理就是指在不同限度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与公司的高层管理者处在平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工由于可以参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目的的实现提供了保证。76、劳动协议劳动协议是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款涉及劳动协议期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动协议终止的条件、违反劳动协议的责任等。订立和变更劳动协议，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、法规。77、员工档案员工档案是指公司劳动、人事部门在招用、调配、培训、考核、奖惩和任用等工作中形成的有关员工的个人经历、政治思想、业务技术水平、工作表现以及工作变动等情况的文献材料，是历史地、全面地考察员工的依据。十、员工心理管理工具78、员工满意度调查现代公司管理有一个重要的理念：请把员工当“客户”。员工是公司利润的发明者，是公司生产力最重要和最活跃的要素，同时也是公司核心竞争力的首要因素。公司的获利能力重要是由客户忠诚度决定的，客户忠诚度是由客户满意度决定，客户满意度是由所获得的价值大小决定的，而价值大小最终要靠富有工作效率、对公司忠诚的员工来发明，而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，欲提高客户满意度，需要先提高员工满意度，前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，客户满意度这个流也就无从谈起。79、盼望理论盼望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-盼望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其相应的盼望值（expectancy）的乘积：

M=V*E80、公平理论公平理论由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。该理论认为员工的激励限度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。81晤谈法晤谈法是指心理诊断者与受诊面对面交谈、收集资料的一种方法，它是心理评估中最常用的一种基本方法。82、头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国发明学家奥斯本（Osbourne）于1939年初次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。83、走动式管理走动式管理这一管理概念最早由管理学大师帕卡斯尔提出，后通过汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化。走动式管理需要上级主管勤于收集最新信息，并配合情景做最佳判断，以及早发现并解决问题。十一、人才测评管理工具84、卡特尔16种性格因素测验卡特尔16种性格因素（Cattell's16personalityFactor，简称16PF）检测是经典心里评价量表一。由美国伊利诺依州立大学人格及能力研究所雷蒙德·卡特尔专家编制。85、明尼苏达多项人格测验明尼苏达多相人格测验是上世纪40年代初由美国明尼苏达大学专家哈撒韦(S·R·Hathaway)和麦金利(J·C·Mckinley)编制的。世界上有许多国家和地区把它译成本民族的文字，广泛应用于人类学及医学的研究。我国对MMPI进行了研究和修订，从二十世纪七十年代末开始，已形成了一个中国版本和常模。86、艾森克人格问卷汉斯·艾森克和S.B.G.艾森克设计的一种有关人格维度研究的测定方法。简称EPQ。通用的EPQ是1975年制定的，它是一种自陈量表，有成人和少年两种形式，各涉及4个量表：E——内外向；N——神经质，又称情绪性；P——精神质，又称倔强、讲求实际；L——谎造或自身隐蔽。经艾森克等人的因素分析计算，前3个量表代表人格结构的3种维度，它们是彼此独立的，L

则是效度量表，代表假托的人格特质，也表现社会性朴实、幼稚的水平。L

虽与其他量表有某些相关，但它自身却代表一种稳定的人格功能。由于EPQ具有较高的信度和效度，用其所测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印证，因此它也是验证人格维度理论的根据。87、韦克斯勒成人智力表维克斯勒成人智力量表是心里检测的常用方法，维克斯勒（DavidWechsler）先后编制了三个互相衔接的智力量表，分别是维克斯勒成人智力量表，合用于16~74岁的人群。88、霍兰德职业爱好测验霍兰德职业爱好测验是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业征询经验以及他所创建的“人格类型”理论所编制的一种职业测评工具。霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设基础上提出了六种基本的职业类型，即实际型、研究型、艺术型、社会型、公司型、传统型。分析案例：经济危机环境下，很多人失业，加入了茫茫的求职大军中，环境对大家都是平等的，然后为什么还是有人能不久找到工作，很多人去忙忙碌碌几个月却一无所获呢，通过杰欧职业顾问的具体分析和研究，在这里我们不对环境进行分析，而是从自身的因素来具体分解，你为什么找不到工作？今天谈的是简历篇，先什么都不说，给大家看一份简历。个人概况姓名：

xxx

性别：女出生年月：

1983年x月x日学校：

xx外国语大学专业：外贸英语移动电话：

xxxxxx电子邮箱：

MSN：教育背景：

xx外国语大学英语专业2023-2023.并获得学士学位证书重要学科：《计算机网络及其应用》，《英语阅读》，《英语写作》，《高级写作》《英语国家概况》，《英美国家选读》，《欧洲选读》，《综合英语1》，《综合英语2》，《口译与听力》，《高级翻译》，《英语词汇学》，《剑桥大学国际英语教程》，《标准日本语》等。培训经历：出国留学人员日语培训，清华大学CFP高级规划理财师培训日语水平：口语纯熟英语水平：纯熟的听，说，读，写。通过英语专业8级考试计算机水平：纯熟操作Windows98/2023/XP，懂得计算机软件硬件的基本维护知识，可以解决常见的系统故障，了解C，Java等语言，具有一定的编程能力，掌握计算机网络的基本知识，熟悉TCP/IP等网络相关协议及各种宽带网络接入方式，纯熟掌握MicrosoftOffice等应用软件及其他系统软件的使用。熟悉网络和电子商务，能独立操作并能及时高效的完毕平常办公文档的编辑工作.工作经历：2023年4月——2023年4

月xx保险股份有限公司业务2023年6月-2023年3月北京xxxx科技有限公司（行政）2023年12月——至今xxxx（中国）有限公司副总经理助理个性特点：开朗乐观坦诚勤奋热心自律自信重要优点有较强的团队合作精神，善于与人交往与沟通；做事认真负责，具有很强的责任心和责任感；良好的口头表达能力及文字解决能力，熟悉办公室事务；具有创新能力，对新事物有很好的接受能力；有较强的组织能力，活动策划能力和公关能力；有积极乐观的心态，可很好的应对挫折和困难。不知道朋友们看了这简历后是什么感受，我认为这个简历是不饱满的，缺少很多简历的基本要素，那么简历中重要涉及的哪些基本要素呢？（其中前八项是所有简历中必不可少的）：（1）个人资料及联系方式电话号码是最重要的，邮箱和在线沟通工具也是很好的补充。（2）求职意向及工作目的至少你要让用人单位明确知道你是来求职什么工作的，你的简历应适合你所求的职位，在简历中你必须描述你能胜任该工作的条件，越具体越好。你的简历应需要挑选一个特定的具体的目的。你到底想规定得到什么样的工作，不应当留给用人单位去猜测。（3）入职资格或个人评价提出你的意向和目的后，你应当证明你有达成这个目的的能力。资格涉及学历、工作经历乃至性格。这是非常重要的部分，写的好了，用人单位才有爱好继续看你的简历。（4）工作经历这是简历的核心部分，在描述你的工作经历时，要写明从事的工作，列明你在公司的职责，注意突出重点，责任的描述之后应当紧跟工作业绩。简历中尽量提供可以证明自己工作业绩的量化数据，比如拓展了多少个新的市场客户，年销售业绩达成多少万元，每年完毕了多少项目等。不管你负责什么工作，只有在你描述了做得如何之后才会故意义。可以问问自己：需要我做的是什么？我怎么做的？做得怎么样？我体现了什么价值？（5）学历：全日的或在职的都可提及（6）证书把你所得的证书和执照全列上，如：学位证书、岗位合格证书、专业职位聘用证书、外语等级证书、计算机等级证书和驾驶执照等。（7）外语除母语之外的其他语言，对涉外工作是非常有必要的。在其他活动中也有帮助。在简历中要提到你能纯熟运用的外语的限度。掌握多门外语就更好。（8）技能：很多专业性的工作需要你掌握许多专业技能，不妨针对性的列举重要的几项技能和自己掌握技能的限度如何（9）爱好爱好在简历中提及良好的习惯和健康的爱好。其实这些爱好爱好可以表现自己的个性，也辅助说明自己对职业的适合限度，面试官也许从中可以找到和你的共同点，增长认可度。（10）照片重要考虑应聘工作以及自身条件来作恰当取舍。牢记，那些艺术照在应聘商业等职业时不可取。对有外貌规定的岗位，良好的形象可以增长简历的影响力。（11）证明文献证明文献可以有效地成为客观评价的证据。你可认为简历中某一段经历提供证据，特别可以把某种奖励或证明附在简历的总结段落提到，或者也可以在谈及你担任某些重要职务或取得某些重要成就时把证明摆出来。在上面提供的简历中，求职意向及工作目的是没有的，这是简历之大忌。工作经历的描写主线就没有，这是最致命的。个性特点或者说个人评价也是不丰满的，略显空洞。总体感觉让人很困惑，不知道你到底想表述什么，想有什么样的工作目的。这样的简历，自然让用人单位没有爱好，简历是在求职时帮助我们获得面试机会的敲门砖，门都进不去，何谈找到工作呢？希望大家重视简历。此外简历中，三份工作换了三个行业，从事了三份职业，如此频繁的调整，也让人感觉职业定位不清楚，缺少职业发展规划。

1、ThePeterPrinciple彼得原理:晋升是最糟糕的激励措施ThePeterPrinciplestatesthat"inahierarchyeveryemployeetendstorisetohislevelofincompetence",meaningthatemployeestendtobepromoteduntiltheyreachapositionatwhichtheycannotworkcompetently.

彼得原理是指：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的专家被提高为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提高为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相称部分人员被推到其不称职的级别，就会导致组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就规定改变单纯的根据奉献决定晋升的公司员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很杰出，就推断此人一定可以胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才干的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才干，也给公司带来损失。2.WineandSewageLaw

酒与污水定律:及时清除烂苹果Aninterestinglawcalls

“wineandsewagelaw”,meansspoonfulwinedrinksapailoffoulwater,thosewhogetisapailofsewage;Pourspoonfulfoulwaterintoapailofwine,thosewhogetstillisapailofsewage.

是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；假如把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，假如不及时解决，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门也许会被吞没，而一个无德无才者能不久将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在互相理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要因素在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。假如一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。假如你的组织里有这样的一头驴子，你应当立即把它清除掉，假如你无力这样做，就应当把它拴起来。3、Bucketseffect/CannikinLaw水桶定律(短板理论)：注重团队中的薄弱环节Howmuchofabucketfilledwithwater,doesnotdependonthehighestpieceofwoodonthesidesofcasks,butratherdependsontheshortestpieceonthesidesofcasks.Accordingtothiscorecontent,Second,aslongasthebucket,thereareasufficientheight,abucketofwatercannotbefull.

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。

这就是说任何一个组织，也许面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只但是比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么限度，假如严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。4、MatthewEffect马太效应：只有第一，没有第二Insociology,theMattheweffect(oraccumulatedadvantage)isthephenomenonwhere"therichgetricherandthepoorgetpoorer".Thosewhopossesspowerandeconomicorsocialcapitalcanleveragethoseresourcestogainmorepowerorcapital.

在社会学中，马太效应是指富者越富，穷着更穷。那些拥有权力和经济社会资本的人会夺取其别人的资源来增长自己的权力和财富。

《新约马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应。

这反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对公司经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更容易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不断地寻找新的发展领域，才干保证获得较好的回报。5、Zero-sumGame零和游戏原理：在竞争与合作中达成双赢Thezero-sumproperty(ifonegains,anotherloses)meansthatanyresultofazero-sumsituationisParetooptimal(generally,anygamewhereallstrategiesareParetooptimaliscalledaconflictgame).Situationswhereparticipantscanallgainorsuffertogetherarereferredtoasnon-zero-sum.

零和游戏原理是指参与者们都受益或都受损失。

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，重要是由于人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。

20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始结识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是也许出现的。但从零和游戏走向双赢，规定各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不也许出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、WashingtonCompanyLaw华盛顿合作规律:团队合作不是人力的简朴相加华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。

人与人的合作，不是人力的简朴相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。

由于人不是静止物，而更像方向各异的能量，互相推动时，自然事半功倍，互相抵触时，则一事无成。

我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非运用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的重要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。7、WatchLaw手表定理：目的和方法要统一手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法拟定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在公司经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设立两个不同的目的，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个公司或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。8、Murphy’sLaw墨菲定律：凡是也许犯错的事均会犯错Murphy’slawisapopularadagethatstatesthat"thingswillgowronginanygivensituation,ifyougivethemachance,"ormorecommonly,"whatevercangowrong,willgowrong."Anumberofvariantsontherulehavebeenformulated,ashaveseveralcorollaries.

墨菲定律是指“凡是也许犯错的事均会犯错。”引申为“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多个也许性，则它必然会朝往令情况最坏的方向发展”。

行政管理涉及的因素非常复杂，单就人为而言，管理学家也是很难解释，故此，管理者自不能避免目的制订和执行永不犯错，这个管理原则说明，假如一个危机将要发生，它总会出事，换言之，管理者需要时时刻刻做好准备，面对到来的失误和失败。

墨菲法则是管理哲学的一个论点，包含着悲观主义的元素，说明“得不喜，失不忧”，在工作上要时刻准备接受失败，有些人经常说凡事无不可为，只要一鼓作气往前冲，便能获得成功，可是，他们却忽略了一点，就是世上永无常胜将军，人生不免有挫折失败。可是反过来说，我们亦可从乐观一方去想：“若要成功，总会成功”，墨菲理论没带有事情必坏或必好的成果，他只是让管理者知道，能发生的事，总会发生，换言之，管理者必须对所有也许会发生的事情作好周全的准备。9、MushroomManagement蘑菇管理：尊重人才的成长规律MushroomManagementisanallusiontoacompany’sstaffbeingtreatedlikemushrooms:keptinthedark,coveredwithdung,and,whengrownbigenough,canned(fired).

Theconnotationisthatthemanagementismakingdecisionswithoutconsultingthestaffaffectedbythosedecisions,andpossiblynoteveninformingthestaffuntilwellaftersuchdecisionsaremade.

Thisphenomenonisananti-patternmostcommonlyfoundinorganizationswhichhaveastricthierarchyandbarrierstocross-organizationalcommunication(especiallythosewithastovepipeorganization)butcanbefoundinanyorganization.

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，特别是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，可以消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。

一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简朴的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽也许汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。10、Occam’srazor奥卡姆剃刀定律:把事情变复杂很简朴，把事情变简朴很复杂Occam’srazor(orOckham’srazor)oftenexpressedinLatinasthelexparsimoniae,translatingtolawofparsimony,lawofeconomyorlawofsuccinctness,isaprinciplethatgenerallyrecommends,whenfacedwithcompetinghypothesesthatareequalinotherrespects,selectingtheonethatmakesthefewestnewassumptions.

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只认可的确存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，通过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载本来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在公司管理中可进一步演化为简朴与复杂定律：把事情变复杂很简朴，把事情变简朴很复杂。这个定律规定，我们在解决事情时，要把握事情的重要实质，把握主流，解决最主线的问题，特别要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才干把事情解决好。1、彼得原理管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就也许导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不合用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。并且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都从属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的专家被提高为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提高为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相称部分人员被推到其不称职的级别，就会导致组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就规定改变单纯的根据奉献决定晋升的公司员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很杰出，就推断此人一定可以胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才干的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才干，也给公司带来损失。2、马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。具有某种优势的人或组织以自身的优势资源为依靠，击败处在劣势的对手，从而赢得更多资源，这是一个不断发展的“滚雪球”过程：你赢了一次，就更加强大，也就有也许一直赢下去。赢家可以借助自身的优势，成为竞争规则的制订者。对公司经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更容易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不断地寻找新的发展领域，才干保证获得较好的回报。3、手表定理手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法拟定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，假如你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”假如每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，尚有人在环境、别人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。手表定理在公司经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设立两个不同的目的。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个公司或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱当中。4、不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简朴但是了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人假如从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，并且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。2、个性和气质。一个人假如做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，比如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不天天和不同的人打交道。3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，假如你最初做的是打杂跑腿的工作，你很也许认为是不值得的，可是，一旦你被提高为领班或部门经理，你就不会这样认为了。总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到盼望。假如你的工作不具有这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目的及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才也许激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个公司或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分派工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完毕具有一定风险和难度的工作，并在其完毕时给予定期的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团队中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对公司目的的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才干激发职工的热情。5、零和游戏原理当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。由于在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，假如我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注，重要是由于人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增长必然意味着对其别人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始结识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是也许出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，规定各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不也许出现，最终吃亏的还是自己。6、水桶定律水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都也许面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只但是比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么限度。假如它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。假如你在一个组织中，你应当：1、保证你不是最薄弱的部分；2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；3、假如不幸，你正处在这一环节中，你还可以采用有效的方法改善，或者转职去谋另一份工作。7、奥卡姆剃刀定律假如你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才也许取得成