工程总承包专案实施管理规范

工程總承包專案實施管理規範第一部分绪论

1总则

1.1为提高工程总承包项目在实行阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。

1.2工程总承包项目的基本概念和重要方式

1.2.1工程总承包项目是指按照协议约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运营（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照协议约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的所有或部分工作分包给具有相应资质的公司；分包公司按照分包协议的约定对总承包公司负责。

1.2.3根据工程项目的雇重规定和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。

1.3工程总承包项目实行管理的基本概念和重要方式

1.3.1工程总承包项目的实行管理是指自协议签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目协议签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。

1.3.2工程总承包项目的实行管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程征询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实行阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运营（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、协议、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程征询公司一般应按照分包协议的约定承担相应的管理责任。

2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完毕项目管理服务（PM）的所有工作内容外，还可以负责完毕协议约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包协议的约定承担一定的管理风险和经济责任。

3根据工程项目的不同规模、类型和管理规定，项目管理还可采用其他分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包项目的实行管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实行期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。

1.3.4工程总承包项目实行管理的主线目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，重要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。协议价格及支付方式是实现项目经济效益的主线，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至也许决定项目的管理方式，协议价格支付方式通常可以划分为：总价协议（固定不变价协议，英文缩写LSTK）、单价协议、成本加酬金协议等样式，工程总承包项目通常采用总价协议方式。

1.4为适应国际竞争的需要，哺育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型公司，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的告知》（国办发[2023]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策贯彻到重点扶持发展的工程总承包公司和工程项目管理公司，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

1.5本办法合用范围

1.5.1除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不合用本办法：

1自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

2协议额1亿元人民币以下的工程总承包项目。协议额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

1.5.2由于工程总承包项目自身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订协议情况，在项目实行前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：

一方面是合用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工公司，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工公司做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应当要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型公司”，对施工公司则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业导致混乱吧？

同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程征询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望可以借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程征询公司的组织结构。

而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这也许是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包公司想溜是没门的，并且承担了更大的风险，因此我将这种公司也例为可以承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的哺育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。

正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。

对合用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯见解，但是何谓大，何谓小，我觉得标准的确不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只但是是一个数字而已。

此外，就是30号文是对协议双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的重要管理责任在承包商，因此有人认为应当正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。

对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023）、FIDIC协议和PMP的定义来把握。假如有高手可以承担此项工作，我当感激不尽。第二部分项目实行的组织原则3项目管理内容与程序

3.0.1项目管理的内容与程序必需体现承包商公司的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实行的项目管理活动。

3.0.2项目管理的每一过程，都应体现计划、实行、检查、解决(PDCA)的连续改善过程。

3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目的责任书"拟定，并应由项目经理负责组织实行。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

3.0.4项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运营。

3.0.5假如承包商指定工程征询公司进行项目管理时，工程征询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"征询工作计划"和征询公司提供的相关实行细则的规定开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

3.0.6项目管理的内容应涉及:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实行计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目协议管理，项目会议和文献管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

3.0.7项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，公司法定代表人与项目经理签订"项目管理目的责任书"，项目经理部编制"项目管理实行计划"，进行项目开工会前的准备，项目实行期间按"项目管理实行计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目的责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。4项目管理规划

4.1一般规定

4.1.1项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实行计划。

4.1.2当项目协议形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经公司决策层领导批准的情况下以项目管理实行计划代替项目管理大纲。

4.2项目管理规划大纲

4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商公司文献管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为:

1项目协议和与协议有关的文献、资料等。

2承包商管理职能部门对项目实行管理工作的规定。

3工程现场情况、市场信息和雇主方情况及规定等。

4承包商的相关管理规定，国家及项目实行所在国的法律、法规。

4.2.2项目管理规划大纲应涉及下列内容:

1项目概况。

2项目实行条件分析。

3协议履行的基本策略。

4项目管理目的。

5项目组织结构。

6质量目的和实行方案。

7安全目的和实行方案。

8工期目的和项目总进度计划。

9成本目的。

10分包商和供货商的选择及管理方案。

11项目风险预测和防范措施。

12变更的授权范围。

4.3项目管理实行计划

4.3.1项目管理实行计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完毕，并报承包商职能部门批准后实行。

4.3.2项目管理实行计划应依据下列资料编制:

1项目管理规划大纲。

2"项目管理目的责任书"。

4.3.3项目管理实行计划应涉及下列内容:

1项目管理规划大纲所有内容及进一步深化。

2项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。

3项目工作分解结构（WBS）。

4项目初始阶段工作安排和进度计划。

5变更工作程序。

6索赔工作程序。

7项目暂停、终止程序。5项目经理责任制

5.1一般规定

5.1.1项目经理责任制指在承包商公司的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实行工作的管理制度。

5.1.2承包商公司通过在"项目管理目的责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商公司的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。

5.1.3承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:

l督促检查项目管理制度的制定和贯彻，规范项目管理活动有序进行。

2通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实行各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。

3对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。

5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

5.1.5由承包商公司各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。

5.2项目经理

5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实行全过程、全面管理。

5.2.2项目经理一般只担任一个实行项目的管理工作。

5.2.3项目经理应通过相关培训并应有一定实际工作经验。

5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（涉及职能部门）的领导，接受雇主代表和协议规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。

5.2.5项目经理应具有下列素质:

1具有符合任职规定的能力。

2具有相应的项目管理经验和业绩。

3具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4具有良好的道德品质。

5.3项目经理的责、权、利

5.3.1项目经理应履行下列职责:

l代表承包商实行项目管理。履行协议规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。

2履行"项目管理目的责任书"规定的任务。

3组织编制项目管理实行计划。

4对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，准时、真实地向承包商提交项目月报和承包商规定的其它动态报告，在项目实行过程中自觉接受承包商的监督和检查。

5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实行。

6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

7按"项目管理目的责任书"解决项目经理部成员之间的利益分派，决定对分包商和供货商的支付。

8进行现场文明施工管理，发现和解决突发事件。

9组织工程竣工验收，准备结算资料。

10解决项目经理部的善后工作。

11完毕项目总结，接受承包商公司内部的项目审计。

5.3.2"项目管理目的责任书"应涉及下列内容:

1承包商公司决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。

2项目经理部使用分包商、供货商的方式。

3应达成的项目质量目的、项目安全目的、项目进度目的和项目成本目的。

4在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。

5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

6项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

5.3.3项目经理应具有下列权限:

1参与"项目管理目的责任书"的制定。

2经授权组建项目经理部，拟定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，拟定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3在承包商公司财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

4在授权范围内，按物资采购程序文献的规定行使采购权。

5根据承包商法定代表人授权或按照公司的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。

6主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，

7根据承包商法定代表人授权，协调和解决与项目管理有关的内部与外部事项。

5.3.4项目经理应享有以下利益:

l获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2除按"项目管理目的责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3经考核和审计，未完毕"项目管理目的责任书"拟定的项目管理责任目的或导致亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6项目经理部

6.1一般规定

6.1.1根据协议规定和承包商管理需要拟定项目经理部的设立方式。

6.1.2项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商公司职能部门指导、监督、检查和考核。

6.1.3项目经理部在项目竣工验收、审计完毕后解体。

6.2项目经理部的设立

6.2.1项目经理部应按下列环节设立:

1根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，拟定项目经理部的管理任务和组织形式。

2拟定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3拟定人员、职责、权限。

4由项目经理根据"项目管理目的责任书"进行目的分解。

5组织有关人员制定规章制度和目的责任考核、奖惩制度。

6.2.2项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂限度、专业特点、人员素质和地区范围拟定，并应符合下列规定:

1大中型项目按矩阵式项目管理组织设立项目经理部。

2小型项目按直线职能式项目管理组织设立项目经理部。

3项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。

6.2.3项目经理部的规章制度应涉及但不限于下列各项:

1项目管理人员岗位责任制度。

2项目计划、记录与进度管理制度。

3项目成本核算制度。

4项目质量管理制度。

5项目安全管理制度。

6项目技术管理制度。

7项目采购管理制度。

8项目施工和现场管理制度。

9项目开车管理制度。

10项目例会及施工日记制度。

11项目分包及劳务管理制度。

12项目组织协调制度。

13项目信息管理制度。

14分派与奖励制度。

6.2.4项目经理部制订的规章制度应与承包商公司现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。

6.3项目经理部的运营

6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改善管理。

6.3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目的进行检查、考核和奖惩。

6.3.3项目经理部应对与项目实行相关连的分包商、供货商实行协议管理，并应加强控制与协调。

6.3.4项目经理部解体应具有下列条件:

1工程已经竣工验收。

2与各分包商、供货商协议责任已经履行完毕。

3"项目管理目的责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完毕。

4现场最后清理完毕。

5在协议终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采用的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为通过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商公司的监督、控制好象比较虚化，因此不会被公司的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。第三部分项目控制管理7项目进度控制

7.1一般规定

7.1.1项目进度控制应以实现协议约定的竣工日期为最终目的。

7.1.2项目进度控制目的应按协议规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的负责人，项目控制工程师是执行者。

7.1.4项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:

1根据协议拟定的开工日期、总工期和竣工日期拟定进度目的，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并拟定项目分期分批的开工、竣工日期。

2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系拟定每项活动的起止时间，并充足考虑人力资源、物资供应、钞票流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合拟定。

3根据协议规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。

4实行项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。

5所有任务完毕后应进行进度控制总结并编写进度控制报告

7.2进度计划的编制

7.2.1进度计划应根据项目管理的需要采用分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实行分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。

7.2.2总进度计划的编制应符合下列规定:

1项目协议。

2"项目管理目的责任书"。

3总进度计划的内容应涉及:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、竣工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。

7.2.3总进度计划的编制规定

1编制总进度计划的环节应涉及:

1）收集编制依据。

2）拟定进度控制目的。

3)计算工程量。

4)拟定各单位工作/工程的实行期限和开、竣工日期。

5)安排各单位工作/工程的搭接关系。

6)编写进度计划说明书。

2总进度计划应依据下列资料编制:

1）协议规定的项目里程碑进度计划。

2）重要材料和设备的供应能力。

3）人员的技术素质及劳动效率。

4）现场条件，气候条件，环境条件。

5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

6）资金来源及供应能力。

7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商公司以P3或者PROJECT2023软件作为项目控制管理基础软件。

7.3进度计划的实行

7.3.1项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。

7.3.2年、季、月、周进度计划应逐级贯彻。

7.3.3在进度计划实行的过程中应进行下列工作:

1对计划的实行进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采用调节措施。

2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完毕日期，记录完毕数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。

3执行协议中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

4跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行记录与分析，编制记录报表。

5贯彻控制进度措施应具体到执行人、目的、任务、检查方法和考核办法。

6解决进度索赔。

7.3.4项目经理部应根据协议规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。

7.3.5在进度控制中，应保证资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采用措施解决:

1当发现资源供应出现中断、供应数量局限性或供应时间不能满足规定期。

2由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度规定期，应敦促雇主执行原计划，并对导致的工期延误及经济损失进行索赔。

7.4进度计划的检查与调整

7.4.1对进度计划进行检查应依据进度计划实行记录进行。

7.4.2进度计划检查应采用月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:

1检查期内实际完毕和累计完毕工程量。

2实际投入的人、物、财的数量及工作效率。

3窝工人数、窝工机械台班数及其因素分析。

4进度偏差情况。

5进度管理情况。

6影响进度的特殊因素及分析。

7.4.3实行检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应涉及下列内容:

1进度执行情况的综合描述。

2实际进度图。

3工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

4进度偏差的状况和导致偏差的因素分析。

5解决问题的措施。

6计划调整意见。

7.4.4进度计划在实行中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应涉及下列内容:

1需调整的内容。

2工程量。

3起止时间。

4连续时间。

5工作关系。

6资源供应。

7.4.5调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。

7.4.6在进度计划完毕后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:

1进度计划。

2进度计划执行的实际记录。

3进度计划检查结果。

4进度计划的调整资料。

7.4.7进度控制总结应涉及下列内容:

1协议工期目的及计划工期目的完毕情况。

2进度控制经验。

3进度控制中存在的问题及分析。

4科学的进度计划方法的应用情况。

5进度控制的改善意见。8项目成本控制

8.1一般规定

8.1.1项目成本控制涉及成本预测、计划、实行、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

8.1.2项目经理部应对实行过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目的责任书"中明确。

8.1.3承包商应提倡以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。

8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目的分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及互相关系。

8.1.5成本控制应按下列程序进行:

1承包商公司向项目经理部下达项目控制成本指标。

2项目经理部编制成本预算（涉及：项目控制估算、初次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。

3项目经理部实行成本计划。

4项目经理部进行成本核算。

5在二次核定估算后根据承包商公司所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。

6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

8.2成本计划

8.2.1承包商公司按下列程序拟定项目经理部的责任目的成本:

1在协议签订后，由承包商公司职能部门根据报价单审核拟定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。

2将项目造价拟定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目的成本。

8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参与承包商公司内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实行计划寻求减少成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达成在项目运营过程中严格控制各项成本，在全面完毕承包商公司下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。

8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、具体工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、初次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完毕；初次核定估算是拟定施工成本的基础，应在签订施工分包协议前完毕；二次核定估算为项目最终控制成本。

编制控制预算应符合下列规定:以项目协议、"项目管理目的责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。

8.2.4项目经理部进行目的成本分解应符合下列规定:

1按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完毕情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完毕情况与成本投入情况密切相连。

2按成本项目进行成本分解，拟定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完毕项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。

3根据BCWP，由项目财务人员编制完毕项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。

4在每版预算编制完毕后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。

8.2.5项目经理部应编制"目的成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目的和规定，贯彻到成本控制的责任者，并按拟定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目的成本控制计划应报承包商公司总部备案。

8.3成本控制运营

8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目的管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。

8.3.2项目经理部应根据计划目的成本的控制规定，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

8.3.3项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

8.3.4项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度导致窝工损失、机械运用率减少、物料积压等而使项目成本增长。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更导致的成本增长控制在项目风险成本内。

8.3.5项目经理部应加强协议管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，对的运用协议条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。

8.3.6项目经理部应每月记录当月完毕的实际工程量，并由造价工程师完毕当期已完毕工作量的预算值（BCWP）的记录，由进度控制工程师完毕BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完毕情况。

8.4成本核算

8.4.1项目经理部应根据承包商公司的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商公司财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及规定，并设立核算台账，记录原始数据。

8.4.2项目实行过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目的成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完毕产值记录、实际成本归集"三同步"的原则。

8.4.3项目成本核算应采用会计核算、记录核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已竣工作量的实际成本（ACWP）的记录值提供应进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目的成本的比较分析结果。

8.4.4项目经理部应对成本控制的偏差及时分析因素，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。

8.4.5项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。

8.4.6项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按协议规定办理。

8.5成本考核

8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商公司对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。

8.5.2项目成本考核内容应涉及:计划目的成本完毕情况考核，成本管理工作业绩考核。

8.5.3项目成本考核应按照下列规定进行:

1承包商公司对项目经理部进行考核时，应以拟定的责任目的成本为依据。

2项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完毕情况相联系。

4项目成本考核的结果应形成文献，为奖罚负责人提供依据。9项目质量控制

9.1一般规定

9.1.1项目质量控制按承包商公司质量管理体系的规定进行。

9.1.2项目质量控制应坚持"质量第一，防止为主"的方针和"计划、执行、检查、解决"循环工作方法，不断改善过程控制。

9.1.3项目质量控制应满足协议技术标准和雇主的规定，项目经理代表承包商公司对项目质量向雇主负责。

9.1.4项目质量控制因素应涉及项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。

9.1.5项目质量控制过程均应按规定进行自检、互检和交接检，未经检查或已经检查定为不合格的工作，严禁下转。

9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的负责人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。

9.1.7可检测的阶段性工作完毕后，在报雇主检查和认可前，应根据"项目管理实行计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。

9.1.8对雇主指定的分包工程，应按协议规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接受。

9.1.9质量控制应按下列程序实行:

1拟定项目质量目的。

2编制项目质量计划。

3实行项目质量计划。

9.2质量计划

9.2.1质量计划的编制应符合下列规定：

1应由项目经理主持编制项目质量计划。

2质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完毕工程质量最终检查和实验的全过程控制。

3质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。

9.2.2质量计划应涉及下列内容：

1编制依据

2项目概况

3质量目的

4组织机构

5质量控制及管理组织协调的系统描述。

6必要的质量控制手段、过程、服务、检查和实验程序等。

7拟定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。

8与各要素活动相适应的检查、实验、测量、验证规定。

9更改和完善质量计划的程序。

9.2.3质量计划的实行应符合下列规定:

1质量管理人员应按照分工控制质量计划的实行，并应按规定保存控制记录。

2当发生质量缺陷或事故时，必须分析因素、分清责任、进行整改。

9.2.4质量计划的验证应符合下列规定:

1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实行效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

2对反复出现的不合格和质量问题，负责人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。

9.3关键的质量控制活动

9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研协议，并指定专人管理并公布与协议执行有关的所有有效文献。

9.3.2项目经理部应在项目开工会上对协议进行澄清，并应形成记录。

9.3.3对雇主提供的技术文献、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，保证项目输入接口对的和有效。

9.3.4项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。

9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

9.4质量连续改善

9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现状，辨认质量连续改善区域，拟定改善目的，实行选定的解决办法。

9.4.2质量连续改善应按全面质量管理的方法进行。

9.4.3项目经理部对不合格控制应符合下列规定:

1应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。

2对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。

3应进行不合格评审。

4不合格处置应根据不合格严重限度，按返工、改善或让步接受、降级使用、拒收或报废四种情况进行解决。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和协议规定进行处置。

5对改善或返工后的工作，应按规定重新进行检查和实验，并应保存记录。

6雇主批准进行不合格让步接受时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格限度和返工情况，双方签字确认让步接受协议和接受标准。

7检查人员必须按规定保存不合格控制的记录。

9.4.4纠正措施应符合下列规定:

1对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析因素，制定纠正措施。

2对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

3对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员鉴定不合格限度，制定纠正措施。

4对严重不合格或重大质量事故，必须实行纠正措施。

5实行纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实行效果应验证，并上报承包商职能部门。

6项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。

9.4.5防止措施应符合下列规定:

1项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在因素，采用防止措施。

2对也许出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实行。

3对质量通病应采用防止措施。

4对潜在的严重不合格，应实行防止措施控制程序。

5项目经理部应定期评价防止措施的有效性。

9.5检查、验证

9.5.1项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实行效果。

9.5.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参与的质量分析会，并制定整改措施。10项目安全控制

10.1一般规定

10.1.1项目安全控制必须坚持"安全第一、防止为主"的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的负责人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目的的实现。

10.1.2项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。

10.1.3项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

10.1.4对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。

10.1.5根据协议规定和项目实行地的法律法规，项目经理部在项目实行过程中必须注意保护环境。

10.1.6项目经理部应建立项目实行全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商公司应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。

10.1.7项目实行过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。

10.1.8项目安全控制应遵循下列程序:

1拟定项目实行全过程安全目的。

2编制项目安全保证计划。

3项目安全计划实行。

4项目安全保证计划验证。

5连续改善。

6兑现协议承诺。

10.2安全保证计划

109.2.1项目经理部应根据协议规定和项目安全目的的规定配置必要的人力和物力资源，保证安全目的的实现。

10.2.2项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实行。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实行者在事前编制专项安全组织设计并采用安全技术措施。

10.2.3项目安全保证计划的内容应涉及:工程概况，控制程序，控制目的，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。

10.2.4项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的规定，采用可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实行全过程的安全。对也许发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。

10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检查、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。

10.2.7安全技术措施应涉及:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

10.3安全保证计划的实行

10.3.1项目经理部应根据安全生产责任制的规定，把安全责任目的分解到岗，贯彻到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实行。

1项目经理和项目安全负责人的安全职责应涉及:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对也许产生的安全隐患制定相应的防止措施；当项目实行过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故解决的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

2安全员安全职责应涉及:贯彻安全设施的设立；对项目实行全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和对的使用。

3作业队长安全职责应涉及:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实行安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查解决。

4班组长安全职责应涉及:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用品及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设立，标记方法和内容是否对的完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。

5操作工人安全职责应涉及:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参与安全活动；爱惜安全设施；对的使用防护用品；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。

6对根据协议规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应涉及:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时告知雇主采用相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全规定，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采用令其立即停工或通过雇重规定限期整改的措施。

7施工中发生安全事故时，项目经理必须按协议和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行解决。

10.3.2实行安全教育应符合下列规定:

1项目经理部的安全教育内容应涉及:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。

2作业队安全教育内容应涉及:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用品、用品使用基本知识。

3班组安全教育内容应涉及:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习对的使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全规定。

10.3.3安全技术交底的实行，应符合下列规定:

1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。

2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、具体的安全技术交底。

3项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

10.4安全检查

10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实行中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析因素并制定相应整改防范措施。

10.4.2项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目的的规定，拟定现场平常安全检查内容。

10.4.3项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，拟定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及规定。

10.4.4项目经理部安全检查应采用随机抽样、现场观测、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

10.4.5安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，拟定危险限度。

10.4.6项目经理部应编写安全检查报告。

10.5安全隐患和安全事故解决

10.5.1安全隐患解决应符合下列规定:

1项目经理部应区别“通病”、“顽症”、初次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。

2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改告知单。受检单位应对安全隐患因素进行分析，制定纠正和防止措施。纠正和防止措施应经检查单位负责人批准后实行。

3安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向负责人当场指出，限期纠正。

4安全员对纠正和防止措施的实行过程和实行效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

10.5.2项目经理部进行安全事故解决应符合下列规定:

1安全事故解决必须坚持“事故因素不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。

2安全事故应按以下程序进行解决:

1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故因素等情况，上报至承包商职能部门，同时按协议规定的程序报告雇主。公司安全主管部门视事故导致的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

2)事故解决:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标记，保护好现场。

3)事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故因素开展调查，假如承包商公司派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。

4)调查报告:调查组应把事故发生的通过、因素、性质、损失责任、解决意见、纠正和防止措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。【编者自述】根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023）相比做了调整，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法的叙述方式结合起来，但是由于本来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解），所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。

围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023）进度和成本控制内容做了较大修改，特别是成本预算的3次控制办法是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实行中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比较麻烦，特别是在固定协议总价的情况下，项目成本的控制过程并不需要报告给雇主方，因此特别显得外部压力（动力）局限性。

对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2023）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这部分最虚，看着挺具体但是否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，特别是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程自身也存在如何进行质量、安全控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。第四部分项目核心业务管理11项目技术管理

11.1一般规定

11.1.1工程总承包项目的技术管理工作的范围涉及：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。

1工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术依据的设计文献和图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计和具体工程设计（我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；

2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计征询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。

3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目通常采用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计和参与性能考核等方面技术服务。

4工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应当在工程总承包项目协议签定前完毕，否则承包商将承担巨大的工程风险。当然，假如雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实行阶段完毕施工用地形图的测绘和具体地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。

11.1.2工程总承包项目的技术管理在项目实行的业务流程中占据先行的主导地位，它既是项目实行过程中后续几个业务流程（采购、施工、开车）的重要依据，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理涉及下列内容：

1技术管理基础性工作。

2勘察和工程设计工作的管理工作。

3采购、施工、开车过程中的技术服务工作。

４技术开发管理工作。

５项目技术经济分析与评价。

11.1.3项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可设立项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:

1主持项目的技术管理。

2主持制定项目技术管理工作计划。

3组织有关人员熟悉协议的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。

4组织设计审查，检查设计输出的对的性。

5负责组织向采购和施工部门的技术交底。

６协助开车经理组织开车前的技术培训。

7组织现场的技术服务。

8参与工程验收。

9组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

10领导技术学习，交流技术经验。

10组织专家进行技术攻关。

11组织工程费用三次估算的编制。

13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究解决措施，按月编制设计情况报告。

14组织对项目有关设计文献、资料的整理和归档。

15组织编写项目设计竣工报告。

11.1.4项目经理部的技术管理应按照协议规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。

11.2技术管理计划

11.2.1技术经理负责根据项目总体进度计划和项目技术费用控制目的的规定，组织编制技术管理计划。

11.2.2工程设计工作计划一般应涉及以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目合用的标准规范、设备材料采购标准、进度/费用控制规定和目的、设计质量管理与控制、设计文献和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。假如项目实行采用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出总体规定，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.3设计征询工作计划可参照国家设计监理工作规范的规定由征询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.4专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.5勘察工作计划可由项目经理部提出总体规定，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.6工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的规定编制分装置的具体设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完毕，经项目经理审查后按协议规定的程序报雇主批准后实行。假如采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审查规定审定。

11.3工程设计管理

11.3.1假如项目实行采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实行在技术上与协议保持一致。假如设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担。

11.3.2为保证设计进度和质量，必须成立为完毕项目工程设计而建立的设计工作班子，将重要专业的所有设计人员和辅助专业的重要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。

11.3.3设计工作流程大体涉及签订设计协作表、基础设计包设计和审查（仅指需采用专利技术的项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基础工程设计和审查（涉及：设计征询、专利商、雇主）、具体工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参与培训和开车技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目总体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排。在工程总承包项目实行过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文献（数据表）和为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾。

11.3.4工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，输入要保证基础数据和设计条件对的；输出要保证设计文献和图纸符合协议规定、采用的标准规范对的和适当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它项目的图纸直接用于在建项目导致的设计图纸错误。

11.3.5工程设计费用的控制涉及设计人工时的控制和工程造价的控制，对整个项目的成本控制来说对后者的控制更为关键，工程设计的结果不能导致工程直接费用超过协议价格拟定的工程直接费用是必需保证的原则。保证工程成本控制有效性的方法是将基础工程设计和具体工程设计与项目经济合理性的评估相结协议步完毕，通过初次核定估算和二次核定估算的编制及时检查工程设计的经济合理性。设计方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段。

11.3.6工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的鉴定一方面必须以协议规定的技术方案为依据，对于改变协议技术方案的设计变更，假如来自雇主方应按协议变更解决，假如来自承包商的设计部门则应一方面做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序解决；对于协议未做规定的技术方案进行设计变更，假如设计文献、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序解决，假如已提交给雇主方，则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序。

11.4竣工文献的管理

11.4.1按协议规定的竣工文献标准规定，项目技术部门负责编辑的统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整理工程竣工资料，并将竣工资料根据项目的内在规定，进行分类组卷编辑成册。

11.4.2竣工文献的内容应涉及:（1）在施工部门提供的竣工图基础上加工出版的竣工技术文献和图纸；（2）施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检查评估资料；（3）采购资料：设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检查合格单证；（4）开车资料：分阶段开车验收合格的资料；（5）竣工结算资料。12项目物资供应管理

12.1一般规定

12.1.1项目物资供应管理范围涉及设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检查、运送等方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、规定高而成为项目实行管理工作中的难点。

12.1.2由于采购对项目成本、质量和安全控制有显著影响，承包商应自主负责采购项目的关键物资，对市场化限度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对协议规定由雇主提供的物资要有明确的进场检查办法。

12.1.3项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目采购经理履行下列职责:

1主持项目的采购管理。

2主持制定项目采购工作计划。

3组织项目采购班子。项目结束时，对参与本项目采购工作人员提出考评意见。

4根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划和采购具体进度计划。

5根据工程设计文献编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码的规定编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完毕项目材料控制统一规定。

6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如协议规定需经雇主批准负责履行手续）。对关键设备和材料应进行事前考察。

7根据技术部门提供的请购文献，组织完毕竞争性询价和评审，按承包商授权拟定供货厂商并与之签定订货协议。

8督促厂商履行供货协议，特别注意保证准时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织。

9组织做好设备、材料的催交、检查、运送及交接等工作。负责办理国际海洋运送和保险。

10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。

11定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究解决措施，按月编制采购情况报告。

12组织对项目有关采购文献、资料的整理和归档。

13组织编写项目采购竣工报告。

12.1.4项目经理部的采购管理应按照协议规定和承包商公司的相关管理规定制定相应的管理制度。

12.2物资供应的计划和控制管理

12.2.1采购工作计划应涉及：

1采购范围：主协议拟定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。

2采购原则：（1）经济原则：采购费用控制的目的和规定；（2）质量原则：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运营、严格监督产品检查、实验程序的执行；(3)进度原则：进度控制的规定和目的；（4）安全原则；（5）进口/转口/本地采购的原则；（6）分包原则。

3采购规定：（1）采购标准文献的规定，如询价文献、协议通用条件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；（3）质量规定规定；（4）设备分级规定规定；（5）检查规定规定；（6）包装、运送规定规定；（7）项目采购通用条件及表格的规定。

4特殊采购问题的解决。

5各专业的职责和采购人员配备。

6与相关部门的接口关系。

7复杂设备、特殊材料的安排。

8采购工作总体进度计划安排。

12.2.2采购进度计划的编制与项目总进度计划和工程设计进度计划、施工进度计划有着密切的关系，项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资，应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检查和运送等各环节，与项目控制部门共同编制具体的分装置进度计划，经项目经理审查后按协议规定的程序报雇主批准后实行。采购进度计划的实行管理可按照总计划、月计划、周计划的编制规定进行管理。

12.2.3项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着具体工程设计的完毕，及时编制相关物资供应的具体清单认为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供应的状态，在保障供应的同时防止浪费。

12.2.4对于大型复杂项目，为加强项目的总体控制能力，防止由于物资供应链的脱节而给整个项目导致窝工、延迟的损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对项目材料供应的不间断检测和报告，力争使材料供应的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以保证材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。

12.3采买管理

12.3.1采买是指物资供应工作的订购业务，其工作内容涉及：选择询价的合格供货厂商、编制询价文献、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、拟定中标厂商及签订供货协议等。

12.3.2接受请购文献是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照协议规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文献、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门解决，并督促其答复。

12.3.3必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商公司的采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。

12.4催交管理

12.4.1催交是对已签订的供货协议的后续管理，一方面要督促厂商按照协议的规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要督促供货厂商的制造进度，保证按协议规定按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装规定，派遣技术服务人员。

12.4.2对于处在项目关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检查。

12.5检查管理

12.5.1物资的检查工作分为制造厂检查、海关检查和现场检查三个环节。制造厂检查是在制造厂由买卖双方按照供货协议的规定对产品的性能、外观、包装等进行的检查；海关检查是货品出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检查涉及开箱检查、运营检查等，在现场检查合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任。

12.6运送管理

12.6.1运送管理涉及从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间涉及出口地仓库交接和保管、出关、运送和保险、入关、内陆运送、现场交接等多个环节。

12.6.2货品运送应编制工作计划，明确货品的发运集中地和运送方式，对超长、超宽和有特殊运送规定的物资应有相应措施。物资的运送工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承担。

12.6.3国际运送的难点是物资入关手续的办理，项目经理部应针对本地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港导致的损失。

12.6.4货品开箱检查时如发现属于保险责任的补偿事项，应根据运送保险的规定及时办理理赔手续。

12.7库存管理

12.3.1项目的库存管理是物流管理的重要环节，项目经理部应建立动态的库存管理系统，在也许的情况下应使用计算机管理。

12.3.2项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、具体的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的情况发生。

12.3.3物资仓库的管理应在项目采购部的控制之下，具体实行可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列规定:

1仓库管理员应通过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。

2物资仓库的选址应有助于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的规定。

3进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标记。不合格的物资应更换、退货或让步接受(降级使用)，严禁使用不合格的物资。

4材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检查，保证计量所需要的精确度。检查不合格的设备不允许使用。

5进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(涉及厂名、品种、出厂日期、出厂编号、实验数据)和出厂合格证。规定复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经实验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

6材料储存应满足下列规定:

1)入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标记。

2)易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。

3)有防湿、防潮规定的材料，应采用防湿、防潮措施，并做好标记。

4)有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标记。

5)易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。

7应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗因素，经项目经理部物资控制人员审批。

8建立物资使用台账，记录使用和节超状况。

9应实行物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和解决。

10施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。

10制定周转材料保管、使用制度。

11做好下场材料的清理造册和向雇主交接工作。

12.8施工机械管理

12.8.1项目所需施工机械应根据项目情况和承包商未来市场战略拟定采购划分原则，一般可交施工单位采购和管理。

12.8.2项目经理部应根据协议规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主一般根据国家法律的规定对进口的施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因此如遇此情况应尽也许在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。

12.9采购竣工资料的管理

12.9.1采购竣工资料涉及设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检查合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外，还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料的组成部分。13项目施工和现场管理

13.1一般规定

13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（涉及营地建设和其他协议规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实行管理工作中的重要环节。