有效招商的十大要领方案讲义样本

有效招商十大要领要领之一：产品定位招商和产品地位有着紧密关系，不一样属性产品招商对象、策略和方法均应有所区分，你只有搞清了你用于招商产品属性，你才知道怎样招商。

为何要首先讨论产品定位和招商关系呢?有两点理由：一是，招商是围绕特定产品进行活动，不管叫“企业招商”还是叫“品牌招商”，就其实质而言无非是寻求特定产品协同分销/贩卖者，既如此就不可能撇开特定产品而空言招商。二是，产品含有不一样属性，不一样属性产品招商对象、策略和方法均应有所区分，只有有所区分才能取得理想招商效果，也就是说，你只有搞清了你用于招商产品属性，你才知道怎样招商。多年来，我数次发文叙述我提出“产品三个范围”。对这一概念了解，有利于企业了解不一样属性产品在招商过和中意义和作用。产品三个范围包含“全新品”、“优质品”和“一般品”。以下是我给它们所下定义：☆“全新品”：以前未曾在市场上出现产品，其概念、形式和功效均含有超前性。☆“优质品”：市场上已经有该专业产品出售，但本企业产品在一些方面(用材、结构、功效、外观、能耗等)和现有产品相比有显著优势。☆“一般品”：市场上已经有该专业产品出售，本企业产品在用材、结构、功效、外观、能耗等方面和行业内其它产品相比没有优势。现在请你思索一下，你企业正在或计划用于招商产品属于哪一范围?理论上讲，三个范围产品全部有市场前景，所以全部能取得目标代理商/经销商/加盟商(以下称渠道商)青睐。不过，对大多数中小企业来说，“优质品”和“一般品”操作起来成本会比较低部分，招商成功概率也会比较大部分，而“全新品”则恰好反过来。可是在现实中，部分企业却在沉醉于“全新品”开发和招商，因为它们梦想利用“全新品”一举打开市场，因为它们误认为只有“全新品”才有可能获取巨大商业成功。★“全新品”在招商中问题我曾经在做培训过程中，就以下问题问过不下3000位学员：“假如有企业宣称它发明了一个长寿食品，吃了这种食品人能活到200岁以上，你认为这种产品有市场吗?”约有半数学员回复说有市场，她们想当然依据是，世界上绝大多数人尤其是绝大多数富人全部想长寿。但在我眼里，这么产品极难真正有市场，因为其生产者无法让消费者和渠道商相信它价值。换言之，只有那些比较轻易让消费者和渠道商确定其价值产品才是真正有市场，能够取得招商成功。在我决定写这组文章几天之前，我取得一个消息：娃哈哈企业苦心经营“啤儿茶爽”饮料在上市十二个月后宣告根本失败了。“啤儿茶爽”是一个经典“全新品”，这是它失败根本原因之所在。娃哈哈是一家善于推“全新品”企业，它曾经推出多个“全新品”全部大获全胜，比假如奶、营销快线等。不过，这一回它失败了。企业用“全新品”来招商，能够忽悠一下那些不怎么老道渠道商。但对有经验且处事谨慎渠道商来说，她们通常不会轻易相信“全新品”含有“鲜明卖点”就一定能够取得好市场效应。因为她们清楚，要消费者接收一个“全新品”，需要投入大量“教育费用”，且投入了大量教育费用，也不一定能够让消费者掏腰包。除此之外，即便对部分确有前景“全新品”，精明渠道商也会怀疑招商企业能否坚持到“胜利”那一天。因为，有些确实有前景“全新品”需要坚持才可能慢慢地被消费接收，比如达能在20世纪90年代初将乳酸奶(一个当初对中国人而言“全新品”)投放中国市场，久久不能被中国消费者接收，直到坚持了近十年以后，它才赢利。对于大多数中小企业而言，在投放市场产品久久不能赢利情况下，极难坚持到赢利那一天。说到这里，我要申明：并不是说全部“全新品”全部没有市场。康师傅当年推出“冰红茶”之时，很多人全部不看好这种“全新品”(以前没有这种饮料)，市场调研结果也显示，80%以上受访者表示不会购置这种“隔夜茶”。因为在传统上，中国绝大多数民众全部认为喝“隔夜茶”有损身体健康。不过，众所周知康师傅这种产品一经面市便取得了巨大成功，直到今天也是该企业畅销品类。一个不可否认事实是，全部行业第一代产品全部是“全新品”，不管是最初摄影机、复印机、碳酸饮料，还是最初汽车、比基尼泳衣、个人计算机，它们之所以以后形成一个生机勃勃行业，它们之所以以后成就了若干商业“帝国”，恰恰说明了它们首创者英明和伟大。换言之，“全新品”可分为两种类型。一类是大家能够凭经验识别“全新品”，另一类是大家不能凭经验识别“全新品”。它们在招商或营销过程中命运是迥然不一样。大家能够凭经验识别“全新品”比较轻易取得成功，原因就在于大家能够凭经验识别它价值。娃哈哈“营养快线”当初面市时就属于这类“全新品”。它是一个把水果和牛奶混合在一起制造出来营养饮品。“营养快线”之所以能够成功，在根本上是因为消费者能够凭经验识别它价值。首先，大家能够想象：水果好东西、牛奶也是好东西，二者加到一起肯定是愈加好东西。在这个判定基础-全球品牌网-上，当大家试着喝一次，认为口感不错，便能够接收了。所以我说，目标消费者能够凭经验识别“全新品”轻易取得成功，招商自然也就能取得成功。大家不能凭经验识别“全新品”极难取得成功，原因就在于大家难于凭经验识别它价值。比如，同是娃哈哈，其“啤儿茶爽”之所以失败，就在于娃哈哈无法让大家相信这种饮料对自己有什么好处，并感觉这种产品不伦不类。我想说得是，企业尤其是中小企业假如一定要向中国市场推出“全新品”，能够选择消费者和渠道商能够凭经验识别“全新品”，而应尽可能避免向市场投放消费者和渠道商无法凭经验识别“全新品”。

★“优质品”在招商中优点相比于“全新品”尤其是大家不能凭经验识别其价值“全新品”难于操作，我更主张企业尤其是中小企业应关键考虑向市场推出“优质品”。用“优质品”做市场，通常能够很好地处理商品价值被消费者认知方面问题，所以也就能比较轻易地取得渠道商方面合作。在一次课程班上，我认识了浙江宁波某企业俞总。俞总企业以前是经典OEM企业，在过去十几年间，她企业一直为全球多家顶尖级皮衣品牌商加工皮衣，年出口额超出一亿元。因为为全球多家顶尖级皮衣品牌商加工皮衣，俞总企业在皮衣选材方面，在皮衣制作工艺方面，在皮衣款式把握方面均具全球高端水准。下六个月，受全球金融危机影响，俞总企业接到外贸订单有所下滑，在此背景下俞总决定开启中国市场营销。她中国市场定位简单而有效——“把奢侈品看成一般品卖”，即把高级皮衣当成通常商品在中国市场出售。截止底，俞总企业已经在中国各大城市一类服装卖场开设品牌专卖店和专柜近二百个，销售情况十分理想。俞总企业成功关键原因是她企业向中国市场投放了“优质品”而非“全新品”。首先，她投放到中国市场皮衣不管是用料还是做工和款式全部对中国市场上大量一般皮服形成了替换优势。其次，“把奢侈品当一般品卖”策略又使它皮衣产品对其它服装产品形成了替换优势。因为她企业向市场提供是“优质品”，她企业便在商品价值被消费者认知方面和渠道商合作方面没有了障碍，所以在短期内便令人羡慕地打开了内销市场。“优质品”在消费者认知和渠道商合作方面理论逻辑是：1)消费者已经有这类商品知识和经验，你只要让她们了解到你产品在某首先或多个方面比通常同类品牌商品优越，她们便可能接收你产品，无需花太多成原来教育她们。2)渠道商在选择经销品时通常有两个关键关切。一是这种商品要有市场——她们凭经验认为有比很好销路。二是单位商品销售利润较高。假如这两个条件含有，渠道商就可能主动接纳和经销，反之就调动不起渠道商爱好。“优质品”能够很好地处理渠道商这两种关切。首先，“优质品”是对现有类型商品替换，因为是比较于现有商品，只要现有商品有销路，渠道商便多半会认为这种“优质品”也会有销路。其次，因为是“优质品”，便能够略高于同类产品定价，假如企业舍得将其溢价部分较多给渠道商，则渠道商主动性也就有了。除了“优质品”含有上述两种价值之外，其在价格组合策略和利用，和在品牌建设方面也有优点。这两个方面优点，有经验渠道商也是心知肚明。首先，“优质品”更方便于采取组合价格策略。所谓组合价格策略，通常是指给部分产品高定位，给部分产品中定价，给部分产品低定价。这种组合定价策略能够起到“一箭三雕”效果：给部分产品高定价，能够支撑品牌形象;给部分产品中定价，能够确保销售量和利润率;给部分产品低定价，能够打击竞争对手。假如不是“优质品”，而是“全新品”，在价格组合策略上就不会有如此灵活操作空间。“全新品”因为研发、生产和营销成本较高，而销售量在短期内又无法达成理想状态，难于做到低定价。其次，“优质品”更有利于品牌建设。关键在两点上表现出来：一是，因为是“优质品”，轻易被消费者了解、认知和认同，这将极大地方便于品牌营销传输;二是，因为是“优质品”在价格操作上有较大空间(如上所述——能够同时采取高、中、低三种价格)。高价产品有利于支撑品牌形象，因为高级品牌往往是和高价位成正比。即使“优质品”中部分产品低定价可能有损品牌形象，但假如善于用“特价”、“促销价”、“临时让利价”、“会员价”等方法加以区隔，则既不会伤及品牌形象，又可能造成大量销售。总而言之，“优质品”是才企业成功招商和成功营销前提条件，尤其是中小企业招商和营销成功捷径。

★“一般品”招商也能成功毫无疑问，企业在招商时需要有适销对路产品，没有适宜产品，渠道商是不会动心。然而，我要提请你注意是，对于绝大多数消费品企业来讲，要开发出绝对区分于其它同类产品产品并不轻易。切记，在大多数情况下，产品卖点需要策划(企业刻意给予)才能显现出来。以下举例说明，假如剔除策划原因，很多产品基础上全部是没有卖点“普遍品”，更无所谓“独特征”而言了。——最经典是纯净水，脱去商标和包装就只剩下白水了。不一样品牌纯净水，就其实用物而言——水——几乎无任何区分。不过，正如我们知道那样，在消费者眼里，不一样品牌纯净水是有差异。——鲜牛奶情况也类似。不一样品牌鲜牛奶，就其实用物而言也几无区分，因为有了包装、有了品牌和有了“产地宣言”(如“来自内蒙古大草原”伊利和蒙牛。而实际上，伊利和蒙牛很多奶源并不产自内蒙古)就有了区分。也正如我们知道那样，在消费者眼里，不一样品牌牛奶是有差异。——鲁花花生油，据称是采取“独创5S纯物理压榨工艺”制造出来，其“科技含量高”，“免去了化学溶剂对油品污染”、“处理了花生制油生香和留香问题”、“处理了成品油中酸价超标问题”、“能保留成品油中天然营养”、“去除了油品中黄曲霉素”。但8月，我到益海•嘉里(“金龙鱼”品牌拥有者)企业给其销售人员上课时得悉，大凡市面上销售品牌花生油并无多大区分，而且市场上很多品牌小包装油品，只不过是从益海•嘉里企业购置散装油品罐装。——还有就是一般啤酒。百威啤酒宣称它清凉型啤酒是“采取世界上独一无二榉木酢工艺，从选料、糖化、发酵、过滤、直到罐装每一个工序。生产出来啤酒含有格外清澈、格外清爽、格外清醇之品质。”而实际上，全部采取工业化方法制造出来啤酒采取全部是相同工艺。既然产品本身是同质，那么差异化又来自哪里呢?这就是值得不谙营销之道中小企业思肘学问了。换言之，企业假如能够拥有“优质品”那是再好不过事，但假如研发不出来“优质品”也无关系，善于给予“一般品”以卖点，仍然也能取得招商和营销成功。要让“一般品”取得渠道商青睐，通常需要从以下四个方面同时/依次做出努力。一是要重视产品外观。这里所说外观不是指产品包装物，而是指大家对实用物观感。有食品看上去就让人唾涎，就是因为产品外观让人认为很有食欲;有汽车看上去就十分气派，就是因为其外观让人认为大器豪华;有手机看上去就有身份感，就是因为其外观让人认为品质高贵。外观之所以关键，是因为大家在消费时，尤其是在第一次消费某种商品时，往往是基于对产品外观感觉来判定其内在品质。外观好而内质差产品，纵然消费者购置一次便不会再购置了，但外观差而内质好产品，大家连购置欲望全部没有，自然就不会尝试购置了。二是要重视产品包装。关键是指包装类商品，如包装食品、饮料、化妆品、洗涤用具等等。这类产品实用物质量故然十分关键，但在相同内质情况下，包装“水平”对营销效果起至为关键作用。大家全部知道买椟还珠小说，所指一个方面就是包装关键性。包装所涉营销元素包含：用材、形式、文字、图案、色彩、方便性等等。重视包装不意味着追求奢华，而是指应追求简练高雅。包装精要之点在于两点：让人看上去认为和同类品相比品质更为优异;让人看上去便能记住这个品牌。三是要重视产品卖点挖掘和表现。相信你知道以下文字是何种品牌产品广告语：“取自千岛湖水面下70米深处，这一水层经40年高压自然滤净，漂游物几乎为零，水质稳定;终年水温12摄氏度，PH值为7.3，呈弱碱性;水分子团小，并含有钾、钠、钙、镁、偏硅酸等人体必需矿物质和微量元素;溶氧量是表层水2.3倍，天然清纯，味道甘冽”(农夫山泉)。这就是卖点挖掘和表现。经此一说，消费者就会认为农夫山泉品质比其它矿泉水更值得信任。同是饮用水，乐百氏曾用了“27层净化”多个字，便使它卖点一下子就凸显了出来。还是饮用水，康师傅仅仅在其包装物上打出“矿物质水”，便使它水和其它品牌纯净水有了区分。类似例子在每一个成功品牌产品身上全部能找到。四是要重视细节。这里所说细节，是指和产品卖点相关全部细小方面。包含色彩利用，口感调配，包装物形式和文字和图案组合，整齐度，方便性，正确度，等等。能够这么说，在要素不缺前提下，一个产品成败就在于细节。细节完美产品就是精巧产品，就是优质产品，在消费者和渠道商眼中就是有价值商品。假如同时在以上四个方面下足了功夫，“一般品”也就不再一般了，因为它已经蜕变成为“优质品”了。这就是“一般品”也能招商和营销成功奥秘所在。要领之二：渠道计划首先我想说，历史经验值得注意：20世纪80年代中期至90年代末，中国舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国企业资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术优异。然而，中国消费品企业命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国企业无法了解渠道策略，走出了一条生存和发展之路。其中，让人眼花缭乱渠道策略是中国企业制胜根本利器。格力、海尔、美、联想、纳爱斯、娃哈哈、等等中国企业成功，无不是和它们极善于经营销售渠道有直接关系。就连最受我们尊敬华为企业成功，最初也是得益于销售渠道，它曾在上世纪九十年代和中国各省市电信企业下属劳动服务企业合作(垄断之举)，一举奠定了其在中国市场霸主地位，它这一行为曾一度让思科、爱立信等大呼“不公”。我们现在谈是招商，招商另一个说法就是建设销售渠道，而要想建设好销售渠道，首先应该对销售渠道进行有效计划，所谓谋定以后动。很多行业中不一样企业产品品质不相上下，为何有企业产品畅销不衰，所以企业越做越大，有企业产品滞销积压，所以企业要死不活或销声匿迹了呢?原因就在于，前一个企业找对了销售渠道模式，而且十分善于调动渠道商销售主动性，后一个企业没有找对销售渠道模式，而且不善于调动渠道商销售主动性。怎样选择销售渠道模式呢?我回复是，你既能够自建销售渠道，也能够选择利用中间销售渠道;你既能够选择长渠道(批发销售、区域分销)，也可选择短渠道(终端零售、品牌专卖、人员直销)。不管是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，不管是选择长渠道还是选择短渠道，全部需要考虑行业特点、产品特征和规模、企业能力和意志等。★一个案例台湾象王集团成立于上世纪70年代末，以生产洗涤剂、洗涤整烫设备、系列原材料、洗衣技术咨询服务为主，号称“绿色环境保护干洗”，在台湾已经是家喻户晓品牌。1998年，象王老板黄进抱着“大陆市场太大了!咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓。”想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择是地域代理制，期望利用经销商渠道快速进入市场。然而，在大陆洗涤用具渠道领域，弱小品牌经过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”销售政策。这一模式假如操作不妥，很轻易陷入泥沼。黄老板所以就交了一大笔“学费”。她采取这一渠道模式仅仅多个月，便出了大麻烦：渠道压款数额庞大，呆帐越来越多。比如，内蒙一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到回复是：“很多老用户钱我全部没有付，哪里有钱给你?”黄老板问：那什么时候能够付款?经销商比她干脆：你再发部分货给我，卖完了一起付吧。黄老板在大陆市场初战失利以后，曾想到直接向目标市场零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但零售终端也普遍实施是先货后款、到期结账政策，而且进店费、录码费、促销费、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“不管怎样难于承受”。除此之外，象王产品包含洗涤剂、洗涤整烫设备及洗涤系列原材料，这些产品在零售终端难于集中展现，加上象王一直提倡是“绿色环境保护干洗”理念，这一理念在零售终端怎样向消费者宣导，怎样让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑结果是，不进零售终端。到以后()，黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：经过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件个人加盟创办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者一片怀疑声中，第一间“象王洗得好”专卖店开张了，第一间“象王洗得好”加盟连锁点也开张了……现在(初)，“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、吉林、辽宁、山东、河南、四川、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广东、福建、陕西、黑龙江、内蒙古、云南等二十多个地域。拥有专卖店数已经超出400家。不过，开设专卖点并不是黄老板终极目标。她长久目标是：让中国高收入家庭全部使用象王洗涤剂洗衣物，让自己产品进入千家万户。要实现这个目标，她认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁是远远不够。为此，她把“象王洗得好”连锁作为打造品牌形象手段。她认为品牌连锁做得好，只是为了未来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，经过经销商走货。基于这一战略，象王正在对她特许经营商实施“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强加盟商，逐步发展其为自己区域经销商，经销自己洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级为经销商后，能够统管那些作为零售终端加盟店，也能够利用自己在当地资源优势，向宾馆、医院或其它洗衣服务机构销售自己设备。在以上案例中，象王经历了区域代理模式失败、要不要进入零售终端犹豫/抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目标是要培养自己经销商队伍，使象王产品进入千家万户。这个过程所包含关键问题，就是采取什么样渠道模式销售产品最适宜。

★可供选择渠道模式可供企业选择销售渠道模式能够分为多个，包含：批发销售模式——通常指经过专业批发市场将产品批发销售给各地零售商，由零售商任意销售给终端用户。现在，全国范围内有很多著名专业批发市场，如广东白马、虎门，福建石狮、龙岩，浙江义乌、黄岩，上海城皇庙，武汉汉正街，河北白沟、山东临沂等等。除这些著名大型综合批发市场以外，每一个区域和城市全部有或集中或分散中小型专业批发市场。区域代理分销模式——在一个区域发展一个或多个经销商，由经销商将产品分销到区域内各零售终端进行销售。零售终端模式——由企业将产品配送到零售终端进行陈列销售。人员直接销售模式——企业向区域市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。品牌连锁专卖模式——包含自建品牌专卖店和发展品牌加盟专卖店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟店结合起来进行。网上销售模式——包含建立网上品牌专卖店和经过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售和网下销售结合起来进行。混合渠道模式——是指同时采取多个渠道模式。如有企业在同一区域既采取区域分销代理模式(由代理商向区域内中小零售商店分销)，也采取零售终端渠道模式(由厂家直接向大卖场配货)。又如，有采取品牌专卖模式企业同时也会采取区域分销模式。★选择渠道模式时应考虑原因在选择渠道模式这一问题上，应该同时考虑行业产品现有流通渠道、行业企业所采取渠道模式、本企业产品结构和差异性、本企业建设品牌意志、本企业资金实力等五大方面原因。以下分别简明展开叙述。1)分析行业产品现有流通渠道。经过分析行业产品现有流通渠道，你将能够清楚地看到可供选择行业产品销售渠道类型。当然，分析行业产品现有销售渠道只是选择销售模式基础“功课”，远没有抵达销售渠道模式选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑其它四大原因。2)分析行业企业所采取渠道模式。在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在行业中关键企业采取是怎样销售渠道模式。在选择渠道模式时，你能够进行渠道模式创新，但最好是在模拟行业中最适合自己成功渠道模式基础上进行适度创新。因为通常，试图采取迥异于行业企业现行渠道模式做市场，将会承受过大风险。3)分析本企业产品结构和差异性。通常说来，产品结构比较单一，宜于采取较长销售渠道(批发销售或区域分销)，产品结构复杂，宜于采取较短销售渠道(终端零售、直接销售或品牌专卖)。因为，假如产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高情况。而假如产品结构比较复杂(比如同时向市场提供高、中、低三个档次产品，且每一档次产品全部有丰富品种)，却选择了长销售渠道，则渠道商极难有效落实厂家意志(比如厂家用于表现品牌形象产品，销售商可能不愿意进货)，厂家管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来多个机会(低成本、规模销售效应、品牌形象效应等)。另外，在选择销售渠道时，还应考虑到产品差异化程度。通常说来，无差异化或差异化不显著产品，能够采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，假如产品差异化比较显著，采取长渠道销售就会存在风险。关键风险是渠道商可能无法向其下一级购置者(零售商或终端用户)清楚地说明产品卖点(存在差异化产品定价通常会高于无差异化产品)，假如不能有效地向下一级购置者说明产品差异化在哪里，她们就不会购置。

4)分析本企业建设品牌意志。通常说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样来重视品牌形象建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，假如经过长渠道销售(批发销售和区域分销)，是极难建立起一流品牌形象，这类产品只有采取短渠道销售(专卖店或专柜销售)才可能快速建立起品牌声誉。不过，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品经过长渠道销售，对品牌形象建立可能没有太大损害。换言之，假如决意以较快速度打造出一流品牌，应该着重考虑选择最轻易造就品牌销售渠道。5)分析本企业资金实力。假如一个企业生产大众日用消费品品质优良、定价策略适当而且善于做促销活动，它直接经过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够取得较大销售量，而且能够快速建立起品牌著名度。不过，经过这类大卖场销售产品面临最大问题是要求企业有雄厚资金实力，经得起零售商压款。不仅经过大型零售商销售产品，需要庞大资金做后盾，而且经过自建品牌专卖店模式销售产品也需要有雄厚资金实力。甚至有些行业产品经过批发市场销售一样需要有足够资金实力。经过专业批发市场销售产品，过去通行通例是“先款后货”或“货到付款”，因为多年来生产商之间竞争愈演愈烈，为了取得机会，部分生产商率先向批发档口个体商户采取-全球品牌网-铺货销售和定时结算政策，从而打破了早期“规矩”。所以，作为新品牌进入市场外贸企业试图经过批发市场销售，可能一样需要承受极大资金压力，甚至是坏帐风险。另外，很多行业经销商渠道能够接收大品牌制订“先款后货”或“货到付款”政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无著名度新品牌，往往十分刁蛮地要求压货销售。这意味着试图经过区域代理分销模式销售产品企业也需要有相当资金实力。总而言之，企业在选择销售渠道模式时，不应忽略自己资金实力。因为，假如缺乏资金实力，即便你选择渠道模式是有效，你产品也无法实现大范围和大规模地销售。最终我想说得是，所谓渠道模式选择，只是对产品将要经过什么管道转移到最终用户手中一个方向、路线和标准大致性界定。这种界定是否有效必需经过实践检验，实践检验结果往往需要对前期想法加以修订，甚至于否定。在前述象王开拓大陆市场过程中，它最初选择是区域代理分销渠道模式，渠道开发实践显示，这种选择行不通，于是它想到采取零售终端模式，随即它又否定了这种模式，再以后才确定采取品牌加盟连锁渠道模式，并决意以此为“基地”培养自己经销商队伍，最终实现产品大范围和大规模分销。在渠道没有实际形成之前，不管你选择是哪一个渠道模式，它们全部只是你意象中渠道，而不是真实世界中产品流通管道。由意象中渠道到真实世界渠道，渠道开发实践是必经之路。不过，你又不能所以而不做渠道计划。要领之三：销售政策销售政策是企业在营销过程中，为了落实自己意志，有意识地采取对渠道商行为施加影响(使之朝着对企业有利方向运动)一系列方法。怎样制订销售政策是市场营销中最高学问。销售政策制订好，招商基础上成功了二分之一。在一个国家经济生活中，经济政策含有很大威力，所以它又被称为“经济杠杆”。所谓“杠杆”，就是只要找到一个支点，就能得到“四两拨千斤”效果：银行减息一厘能够使投资和消费大幅度增加，银行加息一厘能够使通货膨胀快速得到抑制，其所利用就是这种杠杆原理。其实，企业在招商和营销过程中所使用销售政策也含有相同杠杆效用，利用好就能“撬动地球”。销售政策是丰富多彩，它包含企业针对渠道商出台多种形式和内容折扣条款、多种形式和内容奖励条款、多种形式和内容销售支持条款、多种形式和内容违规处罚条款。这类条款在大多数时候会写进厂商合作协议/协议中，有内容则是以厂家发出“通知”形式知会渠道商，甚至有在渠道商中信誉良好企业(如格力电器，下文有介绍)一些销售政策并不形成文字，而只是“口头承诺”也含有和文字政策相同效率。在现实中，素质通常企业也在利用这么或那样销售政策，这看起来似乎各企业全部知道什么是销售政策和怎样设计和利用销售政策。但实际上，销售政策精妙之处只有那些优异企业(它们通常是成功大企业)心知肚明，大多数中小企业在销售政策设计和利用上仅仅含有初中级水平。在本系列文章上一篇中，我谈了销售渠道计划要领。现在我想说得是，企业销售渠道只是企业产品流通管道，而这个管道之所以存在和能被一个企业所利用，原因就在于企业能够给组成这个管道若干商人带来利用，正是“利益”这个杠杆在其中发挥作用——左右着商大家想法和行为——而企业给组成这个管道商大家利益正是经过销售政策来实现。反过来说，假如企业不能设计出有效销售政策，即给组成这个管道商大家以相对多利益，那么组成这个管道商大家便不会为企业所用，如此以来企业销售渠道就建立不起来，即便建立起来也不能发挥理想作用。现实中在营销方面做得出色企业无不深谙销售政策真谛，它们十分善于利用销售政策力量导引渠道商行为和它们意志保持高度一致。★一个案例我过去工作过多年格力电器(以下简称格力)是中国最成功企业之一，也是世界著名家电企业。造成格力成功原因有很多，其中为业界所周知原因是它一直拥有销售渠道优势。然而，不为大众所知是，它之所以能够建立渠道方面优势，就在于它能够把销售政策利用到炉火纯青地步。在此，我部分地介绍格力在销售政策设计和利用上经验，经过我介绍你能够感知到那些或一般或神特销售政策加总起来所释放出神奇力量。【先款后货，成功开端】格力成立最初三年(1992-1994)，同众多家电企业一样采取是赊销政策。赊销政策一度使它陷入了一个恶性循环泥潭：企业出货越多，帐上应收款越多，呆帐也就越多，生产经营也就越步履艰苦。1994年底开始，格力率先在业内强行推行“先款后货”政策。之初，受到了经销商抵制，但因为坚持了下来，再加是其中有利益本身驱动(如先打款价格更优惠)，慢慢也就让经销商普遍接收了。“先款后货”政策推行，使格力由以前被动销售变为了全方面主动销售。其贡献最少有两个方面：其一，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中财务成本。其二，它迫使经销商不得不主动努力地推销产品，因为经销商到手货物是她们自己掏钱买回去，为了套现，她们自然会想方设法地立即将货物脱手。这么就产生了两个对格力有利效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。我一直认为，“先款后货”政策推行是格力营销真正开始，最少是良性营销开始。

【中高定价，一箭双雕】在中国空调品牌中，格力空调和海尔空调零售价一直是最高。因为海尔要维持它“星级服务”，其成本高于格力，实际上格力空调销售毛利(包含厂家和经销商毛利)公认为是最高。而且十几年来，格力电器一直采取十分严格控价方法——严禁经销商低价销售——一旦发觉在经销商低价销售，“即便是亲娘老子”也会遭受无情打击，这使得它赢利情况一直好于同业企业。采取中高定价有两个显著好处：假如企业把中高定价造成溢价部分让给经销商，经销商销售该品牌取得利润便会最高于销售其它品牌利润，这将激励经销商主动扩展销售网络、主动向厂家打款、主动推销品牌产品。假如厂家把中高定价造成溢价部分装进自己口袋，也将对后续营销产生主动效果，因为这意味着它有条件做出愈加好产品，有条件做更多广告，有条件给经销商以更多支持。一直以来，格力关键经销商对其保持很高忠诚度，格力电器即便在家电业普遍“惨淡经营”年份也能有良好赢利表现，这和格力一直采取中高定价策略，并一直严格控制经销商价格行为有直接关系。【淡季返利，一顺百顺】早期家用空调产品销售有显著淡旺季之分，因为当初集团用户和家庭用户大多在天热难当初候才想起买空调。所以，每十二个月3月至8月是空调销售旺季，9月至第二年2月是空调销售淡季。因为销售淡旺季十分显著，加上空调行业属于资金密集性产业，空调企业每十二个月全部要经历两大压力：一是淡季生产资金压力(淡季生产和储货需要大量资金)，一是旺季供货压力(假如淡季资金不足，无法大量贮备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业生产能力就会满足不了市场需求)。为了有效地处理这两种压力，1995年格力首创了一个名叫“淡季返利”销售政策。“淡季返利”政策中心内容是：将销售淡季价格定显著低于销售旺季价格，经销商在销售淡季向格力打款不仅能够拿到有竞争力价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时，在淡季6个月中，不一样月份定价又有所不一样，9月份价格为最低，然后每半个月上调一次，每次上调约一个百分点，直至3月1日实施旺季价格。“淡季返利”政策推出，收到了一石四鸟效果：一是处理了淡季生产资金短缺问题。格力推行“淡季返利”第十二个月，9-2月份回款比上年增加3.4倍，达11亿元，第二年又增加到15亿元。为此有些人认为，格力在1995年能从上十二个月度行业排名第八一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。二是缓解了旺季供货压力。格力由一个弱小品牌快速成长为强大品牌1995和1996年，是中国家用空调市场快速发生改变两年。以前空调关键消费对象是企机关，1995和1996年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主关键分水岭，市场形态转移，给中国空调企业带来是前所未有商机。面对如此商机，当多数空调企业还在为淡季生产资金压力大和旺季市场供货压力大而苦恼时，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求能力。三是调动了大批经销商主动推销格力空调热情。在重利政策驱动下，大批经销商把资金投向了格力。当这些经销商勇于向格力下赌注，它们也就等于心甘情愿地让格力给“套住”。被“套”肯定效果是，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期重利，而这一行为肯定结果是格力空调销售网络和销售量快速膨胀。四是一举确立了本身在营销领域竞争优势。格力经过了以前几年创业和初步积累，此时不管在企业差异化(专业化和规模化)方面，还是在产品差异化(品种和质量)方面，全部已经确立了比较显著优势。“淡季返利”政策推出，使格力综合市场竞争力深入得到了提升。【模糊返利，信用至上】很多企业全部在使用“年底返利”销售政策。所谓“年底返利”，就是在一个年度开始时，厂方经过一定形式向经销商做出一定承诺，整年销售不一样数量，便在年底给不一样百分比利润返还。这是一个经典激励多销、培植大户政策：销得越多年底得到返利越多，得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到返利更多。因为这一销售策略被企业普遍所采取，已经没有什么新鲜感了，加上这一策略往往是同一品牌经销商之间爆发价格大战关键根源之一，格力便发明了一个“模糊返利”销售政策替换了“年底返利”政策。所谓“模糊返利”就是事前不提返利，年底返利还是不返利并不做任何承诺，若是返利，返利多少取决于家整年赢利情况和经销商赢利情况怎样，并通常要结合经销商对品牌忠诚度和对厂家既定政策实施情况等原因加权考虑。格力是在1996年开始利用“模糊返利”政策：因为那十二个月是一个“凉夏”(当年夏天气温较常年偏低)，造成了空调品牌之间价格战，加上格力内部有经销商低价串货(见随即介绍)，当年很多格力经销商经销格力没有赚到钱或赚得极少，有甚至赔了钱，在这种情况下，为了赔偿经销商损失，恢复经销商信心，并为明年顺利销售铺平道路，格力毅然拿出一个亿利润填补经销商损失，一个亿返利不付现金，而是作为下十二个月度进货款记帐，这就是被媒体称为“空调史上一个创举”格力式“模糊返利”政策。“模糊返利”政策推行在经销商之间造成了极大震动：自此以后，在经销商(尤其是格力关键经销商)心中便形成了一个信念：跟着格力走便一定有钱赚，因为格力会确保经销商赢利。也是自这十二个月以后至今，格力在每个销售年度开始时经销商大会上全部会讲“今年不再实施‘模糊返利’了”，但经销商不相信，她们对这句话解读是：格力要求我们今年不要打价格了，假如打价格战赔了钱，格力不再负责了。实际上正如经销商判定那样，格力每十二个月全部会视本身赢利情况和经销商赢利情况，给经销商以不一样比率利润返利。我用较大幅度来讲述格力在利用销售政策方面部分做法，不是说你企业应该学习格力做法。我仅仅是要用格力案例说明：一个企业营销成功是和其销售政策设计和利用息息相关，不要简单地了解了销售政策，它可是“撬动地球”那么支点。

★销售政策设计水平借助格力在利用销售政策方面部分经验，议论了销售政策在销售过程中“神奇”作用，我接着谈一谈销售政策设计和利用方面问题。要想利用好销售政策这个“杠杆”，首先要明白有效销售政策起源于正确营销理念，其次还要知道具体利用销售政策艺术。下面分别就此展叙述。现实中每一个企业全部在利用销售政策。但留心观察你会发觉，不一样企业在利用销售政策水平方面实在是大相径庭。上面介绍格力在利用销售政策方面就是含有高水平，而现实中大量中小企业销售政策利用水平则参差不齐。比如，有很多中小企业所谓销售政策只是一张产品出厂价格表和和进货量挂钩经销商进化价格折扣率和付款标准和简单配货标准。另外部分中小企业销售政策即使包含了和销售量挂钩奖励条款，和贡献挂钩支持条款，和业绩挂钩处罚条款，但总体水平仍然低下。那么，怎样评价一个企业利用销售政策水平呢?我早在就提出了一个名曰“销售政策水平三分法”。现在来简明介绍一下这个方法，经过它你能够比较清楚地评定自己企业利用销售政策水平。我把销售政策整体水平分为了三个等级：简单拉动型、主动促动型、战略互动型。简单拉动型销售政策。假如一个企业销售政策仅仅表现了经销商关心价格问题和折扣问题，而没相关注到经销商购进货物以后怎样才能有效销售问题，那么这个企业销售政策就是“简单拉动型”。实施这种销售政策企业往往只有简单交易思维。它们在本质上是十分自私，因为它们制订销售政策目标仅仅是为了诱使经销商主动购进它们产品，至于经销商购进货物以后向谁怎么销售，它们认为是经销商自己事情。这种政策导向结果是，经销商只会关注交易本身，养成只顾伸手向企业要利润习惯心理。主动促动型销售政策。假如一个企业销售政策大量包含到帮助或促进经销商销售内容，比如提供人员帮助、提供广告和促销物品支持、提供销售方法指导等等，那么这个企业销售政策就是“主动促动型”。实施这种销售政策企业基础营销理念是：只有帮助经销商愈加好地销售，使它们能够从经销本企业品牌产品中赚到更多钱，才能确保本企业营销成功。这是一个双赢思维，在这种双赢思维下，经销商即使出于本身利益考虑也会不停伸手向厂家要好处，但在厂家敦促下，它们同时不得不根据厂家导向努力经过增加销售以取得更多利益。战略互动型销售政策。假如一个企业销售政策不仅包含大量帮助和促进经销商销售内容，而且含有平衡各区域和各层级经销商利益关系内容，含有和经销商公平地长久分享市场和品牌结果内容，含有在融资和组织建设方面帮助经销商全方面发展内容，那么这个企业实施就是“战略互动型”销售政策。实施这种销售政策企业营销理念是：视经销商为本身机体关键组成部分，相信连续企业发展需要厂家和商家建立同盟型分工合作关系，而这种同盟关系只有厂家来主导(作为盟主)才能有效实现。在这种经营理念下，不管经销商是否情愿作为厂家附庸，但为了本身利益，经销商不得不服从厂家号令。在现实经济生活中，已经完全市场化行业里(高度垄断性行业除外)，以上三种销售政策类型中第一类型(“简单拉动型”销售政策)关键是那些小企业在采取;第二类型(“主动促动型”销售政策)关键是那些中型企业在采取;而那些成功大企业大多采取第三种类型(“战略互动型”销售政策)。这是不是说三种销售政策只分别实用于三种规模企业类型呢(“简单拉动型”销售政策只适合于小型企业，“主动促动型”销售政策只适合于中型企业，“战略互动型”销售政策只适合于大型企业)?假如你这么想问题就完全错了。我在提出这个“销售政策水平三分法”之初就曾明确而坚定地指出：部分小企业之所以长不大，就是因为它采取是“简单拉动型”销售政策;部分中型企业之所以能够发展成为中型企业，就是因为它们采取了“主动促动型”销售政策;部分大企业之所以能够成长为大企业，就是因为它们采取了“战略互动型”销售政策。我现在想说是：你有什么样销售政策理念，你才有什么样销售政策;你有什么样销售政策，你企业未来才会长成什么模样。尽管“销售政策水平三分法”为企业销售政策设计和利用方向，不过企业在具体设计和利用销售政策时，却又要讲究实践艺术。为何企业在设计和利用销售政策时要讲究实践艺术呢?这是因为，企业和渠道商关系可分为不一样状态，在不一样关系状态下，企业只能设计和利用不一样-全球品牌网-销售政策给予“利导”，而不能强拉硬拗。企业和渠道商关系大致可分为三种类型：迷惑型关系、信任型关系、依靠型关系。迷惑型关系。是指渠道商还没有对企业形成信任。尽管双方可能已经合作，但渠道商仅仅是基于自己对生产商企业和品牌价值主观认知(其实是对她们自己自信)而和生产商建立合作关系。这种合作带有显著尝试性，因为它们并不能确定和该厂家合作能够获取理想利益。信任型关系。是指双方已经合作了一定时间，渠道商从双方合作关系中已经取得了利益，所以总体上愿意保持甚至于深化双方合作关系。但需要说明是，这里所说信任是相对而言，绝大多数渠道商不可能绝对地信任生产商。依靠型关系。是指双方已经合作了相当长时间，渠道商不仅已经从合作关系中受益，而且不能或不愿意轻易解除合作关系，因为解除合作关系会对它会组成较大损失。实现中很多大企业和其关键渠道商之间就是这么一个关系。给出厂商关系三种类型目标意在提醒你注意：当你面正确渠道商对你还没有建立起真正信任之前，你出台销售政策应该是努力让渠道商对你建立信任;在你渠道商对你已经形成了基础信任，你应该经过利用合适销售政策，把已经有信任关系变成渠道商对你依靠型关系;当你渠道商对你已经形成依靠型关系时，只要你心术是正(本质上是为渠道商好)，你利用任何进取性销售政策全部行得通。要领之四：招商方案很多企业招商活动缺乏整体计划。缺乏整体计划招商活动肯定流入两种状态：一是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。处于这种状态下，招商工作旷日持久、稀稀拉拉、顾此而失彼，很多工作全部是临时应对，故而成效甚微。二是“有点无线，有点无面”。即要么单纯依靠广告招商，要么单纯依靠人员招商，要么单纯依靠展会招商，而且任一个方法也只能做到比较粗放程度，前期招商活动还算担心有序，随即逐步松松垮垮。即使任何单纯方法全部有一定效果，但却难于成“势”，不能做到速成。难于成“势”，意味着在招商沟通和谈判中必会处于被动地位，一旦处于被动地位，招商谈判效果肯定大打折扣;不能做到速成，意味着伴随时间推移，招商人员会出现疲惫状态，缺乏热情，更无激情，在这种状态下，招商成功概率肯定降低。五花八门招商信息已经浩如烟海，大家投资也越来越理智。在这种背景下，不是招商信息传输出去就能够取得大量响应，更不是随便来自经验领域简单招术就能打动投资者。企业只有对招商活动一个有效整体计划，才可能取得比较理想招商效果。一个完整招商计划应该包含七项内容：1)区域计划：2)目标对象资格定义;3)合作细则(标准代理/经销协议);4)招商信息传输;5)“阶梯式招商促成系统”计划;6)人员保障;7)经费预算。下面逐一给出意见和提议，其中部分关键点我会着墨较多(如“阶梯式招商促成系统”计划)，部分内容(和招商信息传输和人员保障)因为在本系列文章其它篇章将专门叙述，故只作提醒。(一)区域计划区域计划说起来很简单，就是把你企业面正确整体市场(比如全国范围市场)划分为若干区域。这么做必需性在于，当不一样区域目标渠道商对你招商信息发生爱好以后，你要有对应人员回复目标用户问题，要由对应人员来负责跟进、考察目标用户，并进行“阶梯式招商促成”(见下面叙述)。同时便于后续用户管理和销售管理。对于试图采取密集销售网点布局企业来说，只有对销售区域进行计划并指定对应人员跟进不一样区域目标渠道商，才可能适应目标渠道商要求和回应她们提出多种问题，继而才可能实现很好招商效果。当然，对于已经将全国市场进行了区域划分，而且每一个销售区域已经有了对应销售/招商团体或人员企业来说，这一步骤能够跳过。(二)目标对象资格定义是指什么个人/组织必需注备怎样条件才能成为你代理商/经销商/加盟商。以下是我一家办公家俱用户在征招区域代理商时，我为它确定成为其区域代理商条件：【硬性条件】1)投入不低于100万元专题资金运作××品牌;2)签署代理协议同时打确保金10-20万元;3)根据××标准投资一个120平方米左右产品体验中心;4)配置3名以上销售人员，全职负责销售××品牌产品;5)第十二个月发展工程用户和办公配套厂商不低于30家;6)不直接和间接销售××竞争品牌产品。

【软性条件】1)在目标区域从事办公家俱行业3-5年以上，拥有较为发达渠道网络，有覆盖区域内办公家俱企业和办公工程企业潜力;2)含有清楚可行开发目标区域市场思绪;3)认同××企业营销理念、销售政策和管理制度。企业在确定目标对象资格时，一定要形成正式文件，因为总有一定销售人员不长记性，她们往往会错误对了解和利用企业开出招商条件。应该说，企业确定一份目标渠道商应注备条件并不难，坐下来一会功夫就能能够写出来。不过切记，制订出标准是否在实践中可行，这是一个关键点。值得注意是，企业在开条件时，往往会本能地开出对本身有利条件，因为开出条件对本身更为有利，不被目标渠道商认同和接收也就是很自然事情了(我一直认为，企业千万不要把渠道商当傻瓜。假如她们是傻瓜，你和她合作也不会产生理想结果)。只有既对企业有利又对目标渠道商有利条件才可能被双方所接收。要做到这一点，需要企业在拟订条件时充足征求一线销售/招商人员意见，一线销售/招商人员往往更了解目标渠道商情况，而且她们更会很自然地/本能地站在用户立场思索问题。(三)合作细则(标准代理/经销协议)就是要把和目标渠道商合作所包含全部方面形成文字，通常是指形成标准合作协议书。即使在招商还没开始之前并不立即需要合作协议书，不过你有必需准备好这么一个东西。因为，一份标准合作协议文本通常要求了双方合作所包含全部标准和关键细节(双方权利、责任和义务)，有了这些要求/约定条款，招商人员在和目标渠道商进行接洽时，便能够应对目标渠道商关心和提出全部问题，对招商人员也是一个“培训”。说起来，全部企业全部能够很快做出这么一份合作协议文原来(最简单措施是把她人合作协议搬过来加以改头换面)。但我认为，企业一定要很认真地做这份协议，最好立足于自己写，而不是抄她人现成东西。因为抄来合作协议适用性肯定差，自己职员和用户也是能够看出来。最关键原因是，全部合作协议背后是经营理念/思想和经营逻辑/方法，这个层面东西是抄不来，最多只能抄得不伦不类。通常，协议条款定得越是规范、细致和周详越好。规范、细致而又周详合作协议将会打动内部职员和外部用户，所以招商效果也就会愈加好。切记，合作协议书几乎浓缩了一个企业做市场全部思绪、策略和方法。假如你做市场思绪、策略和方法是全方面系统和有效，你做出协议协议也将是全方面、系统和含有说服力，假如你做市场思绪、策略和方法是模糊、是不定性，你做出协议协议文本也是一目了然。假如你协议协议文本看起来做得很是规范、细致、周详，而你做市场思绪、策略和方法实际上是模糊或粗放，那只能说明你合作协议文本是抄她人，而且抄得很不高明。(四)招商信息传输就是选择怎样方法和手法让广泛目标招商对象知道你企业在招商。通常，公布招商信息有三大路径：一是在媒体上做广告，二是经过展会公布招商信息，三是经过销售人员/招商人员(含人际关系)寻求目标渠道商。最好措施是综合利用这三种方法，而不是有所偏颇。(五)“阶梯式招商促成系统”计划“阶梯式招商促成系统”是我在三年前提出一个概念。我之所-全球品牌网-以提出这个概念，是因为我在营销咨询服务和培训服务过程中发觉，很多企业在招商时，因为急于求成，往往不考虑招商对象心理过程，试图在和目标对象一两次接触中把全部信息全部告诉目标对象，把全部愿望全部表示出现，期望以此立即地征服目标对象，和之签约。这是违反渠道商选择品牌通常心理规律，所以招商效果肯定不会好。大家全部知道“欲速则不达”这个成语，意思是你越是期望立即达成目标，越是难于达成目标。在招商过程和同谈恋爱过程相同。一个男孩在和一个女孩第一次见面就向女孩表示想和她结婚意愿，很可能会吓跑那女孩。那男孩要想最终拥有那女孩，有效措施是循序渐进地去追求她。通常，一个男孩取得一个女孩通常要经历以下四个阶段：

第一阶段：让对方知晓自己。就是男孩要让女孩了解自己基础信息：知道自己尚处于单身，想要或客观上需要寻求一个女伴。第二阶段：让对方对自己发生爱好。在上一阶段完成以后，双方关系是否能继续发展，要看女孩是否对那男孩发生爱好，这种爱好往往是直觉方面，如是否有了好感，有没有继续交往或接触冲动。第三阶段：让对方对自己有一个正面评价。在上一阶段经过以后，女孩在决定和男孩确立恋爱关系之前，通常会认真地评定男孩是不然符合她择偶标准。包含评定对男方长相、气质、形象、性格、学历、身体情况、经济条件、家庭背景、个人志向等等。有女孩在自己拿不定主意情况下(或受家庭文化影响)，还会让自己家人或亲朋好友来参与对男方和双方确立关系是否做出评价。第四阶段：让对方心甘情愿或不得不成为自己另二分之一。在上一阶段经过以后，并在女孩最终决定嫁给男孩之前，还充满了很多变数。男孩要想女孩最终成为自己妻子，还需要有一系列让女孩快乐、满意或不得不“就范”种种表现。企业招商过程，跟上述男孩向女孩求婚过程基础上是类似，通常也要经历四个阶段。因为这四个阶段是一个递进过程，也是(应该是)企业有意识地安排过程，故而我将之起名为“阶梯式招商促成系统”。下面是必需说明。招商第一阶段：让目标对象知晓。在这一阶段通常是指企业经过人员、展会或广告向招商对象发出招商信息。招商信息不易追求面面俱到，只要能够吸引关注、引发深入关心和了解欲望即可。假如能够做到，就会引发目标对象注意，并主动问询更多信息。招商第二阶段：让目标对象发生爱好。在顺利地经过了上一阶段以后，目标对象便会产生具体全方面了解企业产品、发展历史、规模、品牌、市场计划、管理者、合作条款等情况。这时，企业需要派出专门人员和目标代理商进行(专业)接洽，必需时应邀请目标对象到企业参观考察。企业只有把和企业、企业管理者、产品、品牌、市场和合作相关全部目标对象关心信息展现给目标对象，才可能引发目标对象爱好。招商第三阶段：让目标对象产生正面评价。在经过上一阶段以后，并不意味着双方能够签署合作协议。通常，目标对象在发生爱好以后，还会理性地对代理/经销/加盟你品牌价值做出评定。这时评定焦点在于代理/经销/加盟你品牌需要投入/付出什么?可能得到什么?存在风险是什么?假如企业不能一一打消她们担心，双方便不能顺利地建立合作关系。为了使目标对象对招商企业有一个正面评价，招商经验丰富企业会从三个方面影响/说服目标对象。一是，向目标对象展示企业将提供支持条款(包含广告投入、样品提供、人员支援、促销品、价格策略、专卖店/专柜形象标准等等)，二是，给目标对象算一笔双方合作细帐，即对方投入多少?能够在多长时间取得多少?将碰到什么问题和怎样处理?三是，让目标对象访问做得成功渠道商，由成功渠道商现身说法，或让目标代理商参观企业样板市场而专卖店。总而言之，这一阶段是要让目标对象产生真正合作意愿。招商第四阶段：双方签约并合作。假如在上一阶段企业对目标对象发生了正面影响，则很快双方就将进入签约阶段。但签约不是在上一阶段完成后就会自动进入。通常要进行一次或数次谈判过程。这时所谓谈判，通常是目标对象就合作具体利益点提出要求。双方经过“讨价还价”，假如达成一致便能够签约了。请注意：企业在进行招商方案策划时，应要针对上述“阶梯式招商促成系统”四大步骤每一步骤做出具体策划和计划安排。而且，要使每一步骤全部能够做到让目标对象爱好递增，而不是爱好递减。假如每一次全部比前一次让对方更有爱好就是爱好递增，每一次若不能做到让对方爱好递增，对方合作爱好就可能递减。为了深入说明这一点，下面我举一个例子。

我在东莞有一个家俱用户，她们关键是经过参与每十二个月在广州、深圳、东莞召开两次家俱展会进行招商而取得经销商合作。每次展会有两个工作关键：一是把展会做得有吸引力;二是邀请前来参会目标用户到企业参观并洽谈合作。该企业在和我们合作之前，通常把招商关键放在展会现场形象展示方面，对企业接待工作即使也十分尽心，但做得并不得法。我和我团体和其建立合作关系以后，我们提议该用户继续将展会作为关键同时，又尤其在企业接待方面提议增加用户爱好递增策划和安排：目标用户到企业内部产品展厅参观，要发觉内部展厅部署比展会展厅更有亮点，产品愈加丰富，产品卖点诉求愈加好，企业文化气氛愈加浓厚;随即是安排就餐，先有区域经理、营销总监到场向目标用户祝词敬酒，酒过三巡以后是企业营销副总和总经理到场向目标用户祝词和敬酒，最终是事前特地安排已经合作了优异经销商向到场目标用户祝词和敬酒……如此便逐步将目标用户感觉推向了高点，这就是所谓“爱好递增”，所以招商效果比以前也递增了100%以上。假如不是这么安排，而是目标用户在企业产品展厅看到产品和文化感觉还不如在展会展厅看到好，目标对象在展会现场已经和企业老总见过面，到了工厂只是和区域经理/总监人员会谈，那么目标用户爱好也就会逐步减退了。(六)人员保障在招商这个系统工程中，人原因是十分关键。要使渠道网络和产品销售突飞猛进，你需要建立一支精明强干招商队伍。招商队伍应有哪些人员组成，各岗位人员应含有什-全球品牌网-么素质/能力，和她们将怎样协同工作，等等，将是建立这么一支队伍焦点。因为我将在本系列下一篇文章中专门就此展开叙述，故在此不作展开。(七)经费预算除非你小打小闹，仅仅指望销售人员在做销售过程经过中副带着进行招商，不然全部需要投入对应招商经费。招商既然要花钱，最好先做个预算了。做预算和不做预算是有区分。做预算是便于把有限经费用在刀刃上，并以此确保招商效果最大化。不做预算，意味着很可能爱好一上来大把大把地投钱，等到有一天花了大把钱，却看不到理想招商效果时，就不敢再投钱了。大规模招商活动，通常会包含以下几大方面费用：1)形象设计费用。包含品牌形象、包装形象、专卖店/专柜形象。这是让目标用户建立合作信心基础性内容，不可或缺。2)广告费用。包含广告策划、广告设计、广告投放、聘用形象代言人等需要费用。要想招商信息在最大范围内得到传输，此项费用必不可少，3)参展费用。包含参展场地费用、展厅/展柜设计和装修费用、样品费用、聘用临时工作人员费用、企业工作人员交通食宿费用、资料费用、礼品费用、展会现场及会刊广告费用等等。4)人员费用。参与招商工作人职员资、福利及出差和客情费用;5)接待费用。目标用户来企业考察包含餐饮费、住宿费、旅行费、礼品费。有企业组织目标用户到企业参观考虑时，甚至还负担全部直接相关费用。企业在做招商预算时，应尽可能地将全部可能和肯定要发生费用一一列出。事实是，你只要确定了本文所述招商方案，做出预算便不是什么问题。问题将只在于，假如你不做招商方案而试图做出招商预算，预算是做不出来，做出来“预算”往往也行不通。要领之五：招商团体有一点需要首先指出：招商，直接说来是寻求品牌产品协同分销者，但目标用户在取舍品牌产品时，一定会把企业人员作为关键考量对象。道理很简单，目标用户对企业里人充满信心，就意味着她们对企业品牌产品及其市场前景充满信心;她们不看好企业里人，也就极难相信企业品牌产品有市场前景，即便企业品牌产品在客观上是有良好市场潜力。记得我在格力电器工作时候，曾着重研究过格力电器在创业早期成功经验。我发觉(也得到了格力很多创业元老认可)格力早期成功，和当初总经理朱江洪个人魅力有直接关系。最初和格力合作很多大经销商(关键是当初各省市国营五交化企业)是朱江洪亲自参与开发和维护，朱江洪面善、大器、沉着、冷静、睿智和年纪，是众多经销商愿意和格力合作关键原因。换句话说，你企业要想招商成功，除了你品牌产品和营销方案要对目标用户含有足够吸引力之外，你用于招商/营销团体也应有足够魅力。招商团体魅力将关键表现在以下三个大方面：一是招商团体陈容。强大陈容，意味能够给目标用户以力量震撼。因为目标用户能够从企业招商/营销阵容中感受到企业实力、张力和期望，而和实力、张力和期望企业合作，意味着合作前景乐观，最少比感受不到实力、张力和期望企业要乐观。二是招商团体组员个体素质。全部用户全部愿意和含有较高素质企业销售/招商人员打交道。即便本身素质并不怎么高用户，也从内心深处不喜爱低素质企业销售人员。高素质销售人员不仅让用户喜爱，更关键是能够上用户从她们身上看到合作期望。三是团体专业度。企业招商人员专业度较高，不仅能够使用户感觉到企业人员懂营销，而且能够向用户无声地传达成一个信息：这个企业销售人员能够帮助我愈加好地赢利和发展，所以和这个企业合作是有前景。换言之，这里所说招商团体建立，就是要从以上三个方面去影响目标用户，使之相信你企业值得信任和合作。那么怎样才能做到呢?这就是本文要讨论问题了。我认为，要使你企业招商阵容、招商人员素质和招商人员专业度能够对目标用户发生正面/主动影响。你需要从招商组织计划、招商人员招聘和任用和招商人员管理三个方面来入手。下面依次展开讨论。★招商组织计划全部成功招商，全部是企业全体职员共同努力结果。所以，严格说来，企业应该有全员招商意识，也即是企业每一个部门每一个职员全部和招商相关，全部应该主动地参与到企业招商活动中来。比如说，研发部门人员只有设计出更具竞争力和市场前景产品，招商才更轻易取得成功;采购部门人员只有采购到质优价廉零部件/原材料，企业产品才具竞争力，招商才更轻易成功;生产部门人员只有将产品质量做好，招商才更轻易成功……以这类推。不过，我在此不准备大而化之谈“全员招商”，而是谈论假定在企业品牌产品含有竞争力和市场前景条件下需要怎样招商阵容。在这种假定前提下，不管你用于招商是消费品还是工业品，规模化招商/销售通常需要招商团体由四个方面人员组成：决议和管理人员、招商人员、市场人员、内勤人员。她们职责分别是：招商决议和管理人员。包含企业总经理、营销副总经理、市场总监和销售总监。她们在企业招商过程中关键职责是：制订招商策略、负责招商团体建设、决定适适用于招商管理制度和政策、负责招商团体工作计划和目标管理、决定招商人员任免、管控招商预算和费用支出、决定招商人员奖励和处罚，在必需时亲自参与考察/接待目标用户和亲自参与招商谈判等等。招商人员。她们负责根据企业要求和要求进行新用户开发(寻求)、考察目标用户、和目标用户讲解企业合作政策和市场管理政策、和目标用户进行谈判、敦促已经签约用户打确保金和首批货款、帮助用户制订销售计划、负责培训用户销售人员、协同用户销售人员开发下线用户等等。很多企业招商人员是由销售人员兼任，但这不影响我们将之称为招商人员。市场人员。她们负责市场调研和招商方案策划、招商广告媒体调查、招商广告策划、招商广告及终端形象设计、招商广告公布、展会参展策划和组织实施、目标用户接待(以专业人员身份参与)、用户培训等等工作。内勤人员。她们工作是处理目标用户电话和邮件咨询、目标用户接待、参与招商活动现场服务、目标用户信息搜集、合作用户档案管理、合作用户样品发放、合作用户订货及助销物品发放、和用户进销存和售后服务相关信息沟通等等。需要尤其说明是，在小企业，尽管内勤人员作用同大企业一样关键，但企业高层管理者对她们重视程度往往不高，很大原因是因为她们中大多数是女性，不像部分野心勃勃男士那样动不动就要跳槽。但实际上她们作用跟招商/销售人员和市场大家一样关键。比如，当目标用户打来电话咨询合作事宜时，她们素质将决定目标用户对企业第一印象。所以，在大企业，内勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承关键载体、企业素质关键窗口，事实也确实如此。

★招商人员招聘和任用大多数企业，尤其是中小企业在招聘人才时，往往采取是“三只眼睛看人”。第一只“眼睛”看学历，即看候选者或被任用者是哪个学校、哪个专业毕业和是什么学位?第二只“眼睛”看经验，即看候选者或被任用者过去在哪些单位从事何种工作多长时间?第三只“眼睛”看气质、长相、谈吐，即看候选者或被任用人气质、长相、谈吐是否能够满足经验中任职要求。换言之，大多数企业是把学历、经验和气质、长相和谈吐作为销售人员能力标准给予衡量。不能说这种纯粹凭经验取舍人才方法一概无效，但却是部分企业取得不了真正满意招商/营销人才一个关键原因。在深圳，我有一家外贸企业用户，底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监负责品牌计划和招商活动。因为正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该企业从中挑选了一位有名牌大学学士学历，曾经在创维和金立企业做过市场工作小伙子。那小伙子身高180厘米，气度不凡、一脸阳光、自信满满、能言会道。企业老板、老板娘和其它高管一见到她全部一致认为市场总监职务非她莫属。然而，这位老弟到企业工作不到三个月，不仅老板发觉她并不适合这个职务，她自己也知道自己当不了市场总监，在巨大工作压力下她辞职了。该企业这次招聘市场总监失误，就失误在“三只眼睛看人”上。我一直主张，企业在招聘和任用营销人员时(现在谈是招商人员)，应该重视从个性特征、工作心态和专业能力三个方面对每一位候选人进行全方面评定。我个人多少年来在营销管理实践和营销咨询服务中使用这种方法一直比较有效。☆个性特征每一个人全部有不一样性格特征，而个性是深藏于人行为背后东西，它从根本在支配着人心理和行为。人其它很多方面能够经过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定，所以我们老祖宗有过这么感叹：“江山易改，本性难易”。不一样性格人适合于做不一样工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作;性格外向、热情、泼辣而又圆润者，适合于做销售工作;做事稳健持重、考虑问题全方面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作;处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。相关人性格分析方面理论、方法和工含有很多个，每一个全部有特定用途。我个人提议企业利用“九型人格”理论和方法来分析候选招商人员。“九型人格”理论将芸芸众生性格分为九种基础类型：完美型、助人型、成就型、感觉型、思索型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型。因为“九型人格”性格分析工具比其它性格分析方法更轻易了解，相关书籍和培训课程也就被大家大量地“发明”了出来，提议你有选择地进行学习。☆工作心态除了性格特征以外，一个人工作心态也会直接影响她能力发挥，最终会直接造成对应绩效表现。所以，企业在招聘和任用招商人才时，也应考察候选者工作心态。通常说来，人工作心态在一定程度上起源于人性格特征，但工作心态和性格特征又有所不一样。性格特征是指稳定和习惯化了心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持态度。前者是无意识、不自觉，以后是有意识、自觉。比如，一个人一贯热情奔放，这是她性格表现。一样是这个人，她对大家怎样看她热情奔放这一性格所持态度是“无所谓”，这便是她心态表现了。有很多方法能够用来测评人工作心态。我曾设计过一个测评表用以评定企业营销人员工作心态，实践效果颇好。这个评定表共有8项评定指标：工作观、责任感、标准性、进取精神、主动性、发明性、协作精神、忍耐力。针对一位具体被评定对象，分别对这8指标进行打分(最优者得5分，最差者得1分)，能够得出其每一项目标表现实状况态，而综合其结果就能够得出她整体心态情况。通常，含有最好工作心态职员(综合得为5分者)极难碰到，最差工作心态职员(综合得1分者)一眼就能识别出来。关键是怎样在2-4之间做出选择，企业要确保所聘招商人员工作心态处于3-4分状态，而应尽可能避免只招收工作心态只有2-3分人入职。专业技能。是指一个人从事某一具体工作技能水平。在人性格特征和工作心态一定条件下，从事某一专业工作技能水平决定了她工作质量和效率。我将职员专业技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”。针对一位具体被评定对象，利用此方法对其专业技能进行评定，能够轻易地了解到她目前技能情况。通常，含有最高专业技能职员(“技特”者)极难碰到(只有那些真正营销教授才含有)，最差专业技能职员(“无技”者)一眼就能识别出来。关键是怎样“技初”和“技精”之间做出选择。企业在招聘招商人员时，假如不准备招收没有专业技能人员给予培养能力，而期望招收到有一定专业技能人才，就应尽可能地确保招收到含有“技中”以上专业技能招商人才。★怎样管理招商人员相关怎样管理招商/营销团体书籍已经数不胜数，这方面文章更是浩如烟海。每一本书、每一篇文章全部可从一个侧面来启示企业来思索相关问题。然而在我看来，招商/营销团体管理远远没有“理论家”们所叙述那样复杂，或说企业在读这类书籍或文章时，要善于把复杂问题简单化。怎么才能简单化呢?我们不妨来考虑一下这么一个问题：全部优异跨国企业和中国企业全部有一支优异营销团体，是什么造成了它们营销团体优异呢?不是别，是因为它们有健全管理制度。健全管理制度不仅规范了营销人员行为，而且已经内化成了营销人员思维方法。有了健全管理制度，一切按部就班进行，营销工作也就成了一部“永动”机器。有了健全制度，刚刚毕业大学生进入到团体中来便会快速成长为合格甚至是优异营销人员。反过来说，假定这些企业将其管理制度抽离掉，营销人员以后能够自行其是，会剩下什么呢?剩下只是一盘散沙。换言之，招商/营销人员管理精髓就在于建立制度。有了健全制度，招商/营销人员行为就会向企业管理者所期望方向运动;有了健全制度，招商/营销人员就会逐步“异化”成企业所需要合格甚至优异招商/营销人才。具体说，管理招商/营销人员，需要建立最少七项标准：岗位任职标准、日常管理制度、计划管理制度、工作例会制度、业绩考评制度、奖励和处罚制度、教育培训制度。下面逐一简明说明每一项制度必需性和作用。岗位任职标准就是要对招商/营销部门每一个工作岗位工作内容、工作步骤、关键工作方法、上下级关系、对应权责和任职者应该具体能力素质给出清楚文字化界定。有了这一标准，期望到这个岗位工作人员便知道怎样使自己含有适应岗位要求能力素质，被任用到这个岗位人员便能快速进入工作状态。这一标准还为企业招聘和培训招商/营销人员提供了依据。日常管理制度就是对招商/营销人员上下班时间、休息日、请假、出差、着装、仪表、职场礼仪、工作语言、同事关系、投诉处理等方面给出清楚文字化界定。有了这方面制度，企业对招商/对营销人员日常行为管理便有了依据。有此依据，时间一久，招商/营销人员便会养成自觉地满足企业管理标准习惯。计划管理制度就是对每一个岗位招商/营销人员每个月、每七天、天天应该怎样做工作计划(总结)做出明确文字化要求。有了这一要求，招商/营销人员每个月、每七天和每日就会自觉地思索自己应该做什么和怎么做