避免绩效考核负作用的十一条解决方案

避免绩效考核负作用的十一条解决方案解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚绩效管理与绩效考核算在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的结识是多么的错误，绩效管理与绩效考核算在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目的，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目的，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的局限性，进而制定相应的改善计划，帮助员工改善绩效提高中的缺陷和局限性，使员工朝更高的绩效目的迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目的任务一致，使员工和公司实现同步发展。2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目的等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助公司和经理前瞻性地看待问题，有效规划公司和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具有前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系两者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可认为公司的绩效管理的改善提供资料，帮助公司不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助公司获得抱负的绩效水平。四、考核绊住了管理者的脚在公司的绩效管理的实践中，许多的管理者只是结识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实行等，认为做到这些就是做好了绩效管理。所以，在公司具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的也许性，让数字说话。你不能不说，公司的管理者在如何实行绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了可以获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请征询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（KPI）。但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核导致的经理厌烦、员工胆怯的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的仍然存在，该解决的问题没有解决。这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提高。五、绩效管理，别让考核绊住了脚考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效管理的所有，也不能主线解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。不让考核绊住脚，一方面解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实行、检查、调整。贯彻到绩效管理上就是设定绩效目的、连续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。通过这样五步一循环的操作，真正建立起公司的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在公司管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实行绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的限度上消除管理者与员工之间的对，营造一个共同发明绩效的良性循环的管理环境。确立绩效管理的远期目的，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内也许受不到什么明显的效果，甚至也许出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是公司的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观测期，以足够的耐心和爱心去哺育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。解决方案二：挤掉绩效考核的泡沫在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，公司的可连续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表白，90％以上的公司对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来公司销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期赚钱，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，公司的可连续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。一、绩效泡沫的类型和表现（一）数字泡沫由于要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰,人们总希望考核可以尽量客观量化,以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，由于考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要限度高，不断增长部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表白上看起来该公司时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性经常是互相背离的，不断的观测记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。（二）行为泡沫由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达成考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，由于考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的规定，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完毕销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完毕考核细则和标准而做的，并不是从公司的长远发展而做的行为。员工工作的爱好、热情、发明性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。（三）业绩泡沫在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提高，甚至出现奔腾，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目的密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目的，其结果是人人都达成了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清楚于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完毕生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门报告；销售人员为了达成完毕销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采用贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户数年来的默契；研发人员为了完毕研发任务，不惜抄袭别人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检查以及‘老化解决’工序都受到轻视。”二、绩效泡沫产生的因素（一）绩效考核与公司战略脱钩根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的公司失败的真正因素不是由于策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相称一部分公司的绩效考核指标的选取缺少同公司发展战略的联系,公司绩效考核资源未能得到充足挖掘。绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好的把公司战略目的与他们平常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与公司战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实行。公司战略目的不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某公司考核指标重要涉及四个层面,即本部门平常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标,其结果是在绩效考核上下功夫不小,但也许对公司发展的促进作用并不是很明显。由于绩效指标不能与公司战略发展需求充足相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与公司规定之间的拟合限度。对于员工来说，公司战略目的与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与公司战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。（二）绩效考核与公司文化脱节出现泡沫绩效的另一个因素就是绩效考核与公司文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须一方面适应公司的文化，然后再在融合中改善公司的文化。每个公司都在其发展过程中形成了自身独特的公司文化,公司文化浓缩的是公司的价值取向，发展目的，精神理念，并为公司的发展支撑着无形的力量，能转化为员工的精神动力，也是公司可连续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与公司文化出现冲突时，对公司文化的破坏是显而易见的，公司文化的破坏又成为公司可连续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“假如你真的有了新点子，来”，员工主线不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有公司文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力消逝了。员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的重要依据，但公司同时也应了解员工如何获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增长销售额，虽然绩效不错，但却违反了公司的诚信原则，给公司的长期发展带来大于其个人业绩的损失。（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失从定性的一维考核到定量的多维考核，中国公司的绩效考核越来越程序化、数量化，多数公司希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核