激励理论在和谐型企业中的运用以华为技术有限公司为例

激励理论在和谐型企业中的运用——以华为技术有限公司为例摘要：和谐型企业是现代企业发展的趋势，和谐型企业管理的重要问题之一是要调动企业职工的工作积极性，激励理论是企业管理中对提高职工积极性的重要运用工具。激励员工的工作积极性通过企业高薪制度、企业公平有效的绩效评估系统、保障员工福利待遇，同时重视和谐型企业文化的建设，从而形成企业和谐力，最终提高企业竞争力。尽管华为目前面临着企业转型的问题，但其已被实践证明的企业管理制度仍旧对国内外的企业具有重要的借鉴意义。关键词：华为，和谐型企业，激励理论一、华为和谐型劳动关系（一）华为技术有限公司概况华为技术有限公司，1987年创办于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。经过近三十年的高速发展，华为已成为全球通信行业的重要企业，2016年，华为在《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》中，排名从2015年的第70位上升到第50位，同时以3950多亿元的年营业收入位居全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜首，并在"2016中国企业500强"中排名第27位。2007年新《劳动合同法》颁布，第十四条规定，劳动者在用人单位连续工作满十年的，用人单位与劳动者应当订立无固定期限劳动合同。华为技术有限公司由总裁任正非带头，企业1999年12月31日前入职的7000余名员工集体主动提交辞职申请。通过华为“辞职再聘”方案，辞职员工获得经济补偿，工龄清零后，再竞聘上岗与公司签订四年的固定期限合同。这一“辞职门”事件作为企业规避劳动合同法事件引发了广泛的社会争议，同时华为利益一体型劳动关系、人力资源管理模式引发了人们的思考，对建构现代和谐型企业起到了示范作用。（二）劳动合同期限与企业职工积极性07年《劳动合同法》规定的无固定期限合同为已经长期工作的企业员工提供了稳定的就业机会，促使企业承担其社会责任，是对劳动者权益的倾斜保护，但与此同时，消除失业风险也降低了企业员工的工作积极性与竞争意识。相反，固定期限合同使企业员工时刻充满危机感和工作积极性，让企业处于竞争活力的良好状态之下。在固定期限合同的用工机制下，企业本身存在一种激励因素，而在无固定期限合同的劳动关系下，应当更加注重激励理论在企业中的运用，比如建设企业文化以增强企业职工责任感，建立健全公平的绩效考核制度，完善薪酬管理制度和员工职位晋升制度等等。二、激励理论在和谐型华为公司中的运用激励，是指持续激发人的动机和内在动力，鼓励其朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励理论是管理心理学的重要研究范畴，随着经济发展解决劳动分工和交易的激励问题，包括早期马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论，过程学派中的弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论和亚当斯的公平理论等。华为和谐型劳动关系的形成、华为和谐型公司的建立是充分运用激励理论的极好例证。（一）员工持股方案员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan,简称ESOP）最早出现于20世纪50年代的美国，由美国投资金融律师路易斯·凯尔索提出，是指员工持有一定比例的企业内部股份，这些股票的来源可以是企业捐赠，也可以是企业为员工购买股票提供现金，员工所持有的股份比例根据员工工作年限、工资、对企业的贡献等略有不同。[1]华为公司的内部股权计划始于1990年。1997年，华为建立员工持股计划，按照员工工作水平和其对公司的贡献授予高绩效员工股票，员工通过工会持股。2001年，华为借鉴国外员工持股的理念和实践，采用虚拟饱和受限股的形式，其主要特点包括，第一，内部持股员工只有分红权，不享有公司法上股东所享有的其他权利；第二，规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。目前，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.93%，任正非持股1.07%，在华为财务公开报告中显示2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元，实际上华为员工的高收入主要得益于公司年底分红。这种形式的股权形式激发了企业员工的工作积极性，使每个员工将工作作为自身利益而不是企业任务来完成，使华为员工更加注重客户长期的合作而不是短期的绩效利润，同时，股份依级别受限来限制老员工的持股数量也有利于新员工的工作积极性。尽管随着华为有限技术公司的不断发展，员工持股方案暴露出更多的弊端，阻碍华为上市的进程等，但员工持股方案作为一种有效的激励方式仍然值得发展初级阶段或成长阶段企业借鉴。（二）内部公平性的绩效评估与薪酬制度有效的绩效评估制度对于提高企业员工的工作积极性有着重要意义，包括预先规定绩效指标及评估方法的正式评估，和依据主观测量的非正式评估。华为的绩效评估体系不仅对完成对员工的业绩考核，还包括对员工素质与能力的综合评价，有利于提高员工的工作积极性，更是华为企业战略、企业文化与人才培养的重要工具。分类分层的考核制度是华为特色的绩效评估组成。分类分层考核管理对中高层、中基层和计量制员工和新员工三层主体，设计不同考核方案进行合理评估以激励员工积极性并促进员工素质成长。以中高层绩效考核为例，华为采取“平衡计分卡”对中高层人员进行评估（详见图1-1）。根据绩效考核，华为建立分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职的考核等级，以及相应的奖金与晋升制度。图图1SEQ图\*ARABIC\s11平衡计分卡美国心理学家亚当斯（J.StacyAdams）于1967年提出分配公平理论，指出社会比较是人的天性，员工的工作激励不仅受绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。程序性公平理论是公平理论的另一构成，研究报酬决策分配决策程序的公平问题。有效的绩效评估以公平为基础，同时也是公平性的重要保证。公平有效的绩效考核是薪酬制度的依据，能够充分的激发员工积极性。华为的薪资始终是同行业的高水平阶段，高薪战略吸引了大量负有抱负的知识性人才，同时也激励了在职员工的工作积极性。（四）企业文化心理契约，由美国管理心理学家施恩提出，指职工与企业相互之间的期望和主观约定。心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成共同愿景和共同使命及共同价值观，因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。[2]企业文化的建立是现代企业强大的重要原因，和谐的劳动关系、员工对企业的忠诚与奉献、企业的价值核心理念是现代企业保持持续的市场竞争力的重要原因。华为公司的企业文化经历了三个发展阶段。初期阶段，华为倡导艰苦奋斗的奉献精神，公司员工在办公桌下面放一张床垫，如果加班晚了就在办公室休息，形成了华为的“床垫文化”。这一阶段以工号制度作为企业的文化标志，工号制度，根据部门管理、员工职位等级、薪资待遇形成每个华为特有的工号，这种对员工情况一目了然的工号一方面有利于激励员工的工作积极性与进取心，另一方面却使员工相互之间形成了等级划分。成长阶段，华为在军人出身的任正非的带领下，形成敢于拼搏、坚忍不拔的狼性文化，很多企业员工不惧艰难地奔赴海外开拓华为的国际市场。这一阶段以华为基本法为代表，华为基本法，华为基本法的对企业核心价值观的规定，使华为保持一种狼的坚韧与低调保持着通信市场的持续竞争力。成熟阶段，华为提倡注重产品质量和客户服务的核心价值理念，占据国内大量市场，成为通信行业的领军企业。华为新标识成为华为企业文化的新标志，华为新标识，2006年华为正式更换企业标识，新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，更加聚焦客户，更加重视合作伙伴，更加国际化和开放化。三、激励理论对建构和谐型企业的重要性和谐型企业是现代企业发展的趋势，企业的和谐力是现代企业保持市场稳固地位的重要保障。和谐型企业管理的重要问题之一是要调动企业职工的工作积极性，激励理论是企业管理中对提高职工积极性的重要运用工具。激励员工的工作积极性可以通过传统的企业高薪制度，还要建立企业公平有效的绩效评估系统、保障员工福利待遇、重视和谐型企业文化的建设。现代和谐型企业采用人性化管理理念，最大限度地尊重员工个性化需求，培养员工的满意度，从而形成企业劳动关系、内部组织结构的和谐力，最终提高并维持企业在市场中的竞争优势地位。华为从创立之初至今已将近30年，已发展成为中国乃至全世界通信行业的领军企业，其成功模式在人力资源、经济学