海尔集团企业管理调研报告样本

海尔集团企业管理调研汇报第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部在山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电企业青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有职员820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后更名为东风电机厂），关键生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年前后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局同意，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基础是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式生产和经营。1983年10月，依据部、省、市指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面中国市场考察和生产准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委同意，企业正式启用青岛电冰箱总厂名称。在对市场考察基础之上，企业决定引进国外优异技术和设备，和德国利勃海尔工程签署了电冰箱制造技术协议。协议于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部同意中国最终一批电冰箱定点生产企业。1984年青岛电冰箱总厂，十二个月内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂上级企业青岛家电企业副总经理身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当初，企业一副破败景象，几乎二分之一人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后关键干两件事：一是到周围村子借钱给工人发工资，二是整理劳动纪律，制订了有13条内容管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临环境是，全国生产电冰箱厂家已经有近100家，国外产品蜂拥而入，多种牌号电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分猛烈。青岛电冰箱总厂面临着严重生存危机。二、发展阶段回顾海尔集团发展，大致上分为三个阶段。1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)这一阶段既是海尔经营史上创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌高速发展阶段。在创名牌战略定位下，海尔逐步把一个区域性品牌作成了一个全国性品牌。“质量高于利润”成立海尔为落实“名牌战略”而采取得经营理念。1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当初中国家电市场进行了调查和分析，认为当初虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优异、含有导向性、引导消费名牌电冰箱。所以将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并率领整个行业市场发展名牌龙头产品。所以企业做出了第一个重大决议——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展战略指导思想，也是它以后者居上成功基石。7年间，青岛电冰箱总厂经过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向经营意识和观念，其关键目标是提升产品质量。从提升产品质量人手，建立了新管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年取得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最关键是经过这7年艰苦奋斗，发明和积累了丰富现化管理经验和理念，积聚了宝贵无形资产，造就了一支含有海尔文化精神职员队伍，给海尔以后发展打下了坚实基础。2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)在这一阶段，海尔以资本营运为关键内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，结构大、优、强名牌企业集团超常发展时期。在1991年12月20日，以琴岛海尔集团企业成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园建设。经过上述活动，海尔集团对外完成了全方面有效转轨并制，对内实施了内部改造，在战略决议、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性调整、重组合深入完善。在这一阶段中，海尔集团采取了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化方向发展，资本营运成为集团发展主旋律。关键资本运作个案有：1991年12月20日，吞并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；1995年7月将全国三大洗衣机厂之一青岛红星电器企业吞并；1995年12月，收购武汉蓝波希岛企业60％股份；1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器企业；1997年4月收购青岛第三制药厂80％股份；1997年8月，吞并山东莱阳电熨斗厂；1997年9月，出资60％和杭州西湖集团合资建杭州海尔电器企业；1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器企业（冰箱）；1997年12月，吞并黄山电子企业。3、跨国经营阶段(1997年10月以后)在这一阶段，海尔提出计划，确定了进军世界500强目标。把企业经营目标设定为创出中国世界名牌，成为世界著名跨国企业。1995年5月22日，海尔集团海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面和前两个阶段相比全部有了质和量飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步含有了跨国企业基础素质。海尔提出从现在至，要向成为世界500强跨国企业宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国企业。海尔认为，要成为跨国企业就要有自已国际名牌；向国外出口和海外企业销售收人之和最少占到集团总销售收人50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；中国国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3市场竞争战略和走向市场国际化标准。在以后中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大投入。以后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6百分比。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己期货代理企业、证券企业、保险企业、财务咨询企业等等。从1999年开始要关键建设海外市场。三、经济指标海尔集团多年来一直保持很高发展速度，下表是1984年以来海尔集团关键经济指标。年份销售收入（亿元）增幅（％）利润(亿元)利润增幅（％）税收(亿元)税收增幅(%)总人数(人)出口创汇(亿元)增幅(%)19840.0348-0.014782019850.1824230.0107172.7975819860.80263410.0705558.880.037877319871.433578.610.138896.880.052538.8984419882.670286.720.229365.20.082857.71101319894.116354.160.321340.120.101712.28124319905.356230.120.35059.090.172673.25126519915.910510.340.3045-13.130.4127134.221342199210.48277.350.508466.960.4657128.425083199314.8741.861.25071460.535148.8148200.18199425.6572.491.7640.721.572193.8350860.1842.2199543.469.22.4941.481.73310.2411，0250.42128199661.641.943.1225.32.34535.3110，9070.519.11997108.876.624.2636.542.558.7418，9010.563612.7199816248.95.3625.824.7686.6720，6010.766536199926865.423，4021.3880四、产品门类现在海尔集团共有7000余个规格产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地域，其中，对欧美出口占总出口量60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，中国外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地域注册了556本海外商标。在海外设置了10个信息站和6个设计分部。现在，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表“米色家电”市场。家电电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜通讯产品移动电话、电话机机电洗衣机电机、空调电机其它模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴第二部分组织体制一、前身情况1955年海尔集团是手工业生产合作社，每十二个月给手工业民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，伴随国民经济改组和调整，合作社经过对城镇集体投人资本金和个人资本金采取作价入股方法过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年，企业退还和购置了电机厂个人资本金。1980年3月，青岛市二轻局同意青岛东风电机厂和青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体组成(包含二轻联社投人固定资金和流动资金)，是职员共同有形和无形资产投入。1989年4月28日成立青岛琴岛海尔股份，是市政府同意以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成松散型生产联合体。当初，股份企业资本组成关键加入了内部职员股(1000－元/人)，外部法人单位股份占极少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型双重过渡中实现了初步股份制改造。这一时期伴随经营规模和范围扩大，海尔分企业和子工厂不停增多，已孕育着庞大联合舰队雏形。先处理了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府同意，琴岛海尔集团企业成立。企业是以琴岛海尔股份(电冰箱总厂)为关键，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母企业。企业成为市政府直接管理市直属企业，股份全部制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正体制变革。此时，海尔总裁张瑞敏组织建设思绪为：正在到来世界体系，将是一个由很多脑神经细胞那样相互亲密联络单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构关系，谁就能左右变革态势，取得极大发展。此时海尔集团组织体制表现出经典矩阵式结构模式。二、体制成形1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份股票在上海证交所上市，上市企业初始资本1.7亿元，其中，集团1集团内部形成适应经营特点“联合舰队”体制框架，下属企业也按(企业法)进行产权规范，建立了母企业和子企业，子企业和子企业之间相互交叉持股、参股多元投资主体产权关系。集团吞并18个企业，不管是国有企业还是其它全部制成份企业，全部和集团企业形成了出资和被出资明晰产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带母子企业体制。伴随集团规模扩大，完全靠集团企业指挥每一个企业是不现实和低效率。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确四个层次管理体系：集团总部是投资决议中心，各事业本部是经营决议中心，各事业部是利润中心，生产工厂、企业为成本控制中心，职员为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团单位，全部是有很强独立战斗力舰只，既能各自为战，又是联合作战一部分，最终实现整体大于各部分之和经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内全部有自己销售和进出口职能，各自负责本部产品销售、出口和海外建厂具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口工作实施监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举行多种集团层次整体营销活动，在市场开拓申行使市场部职能。这么，既充足发挥各本部销售和进出口战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团企业权力集中，集团事业本部能够对外投资，但要总部同意，母企业行使投资权，另外，子企业也含有投资权和收益权。海尔集团实施总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。计划发展中心、财务中心、资产运行中心、人力资源开发中心、企业文化中心，全部是集团职能管理部门。海尔集团经过党政联席会议决定重大事项，参与会议人员有集团企业总裁、集团企业其它责任人、党务责任人等。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由企业证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门责任人及职员代表组成，探讨研究监督集团重大决议和实施。海尔集团党组织在集团中发挥政治关键作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务责任人参与，集团中党工作专职人员不超出10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库责任人必需是党员，在实现敬业报国集团精神中，党员起着模范作用。这一事业部体制成为了海尔集团九十年代高速扩张体制保障，它能够灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运行目标，并一直延续到1999年12月。

计划发展中心财务中心资产运行中心人力资源开发中心总裁办公室法律办公室计划发展中心财务中心资产运行中心人力资源开发中心总裁办公室法律办公室技术中心销售中心能源动力中心建设监理企业团委工会武装部党办纪委组织部宣传部冰箱、电工本部冷柜、电热本部空调、电子本部洗衣机建设本部工装事业发展部金融事业发展部生物工程事业部冰箱事业部小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部冷柜事业部电热器具事业部超市事业部空调事业部三菱重工海尔电子事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼企业顺德海尔企业住宅设施事业部模具事业部中试事业部期货事业部投资顾问企业保险代理企业咨询企业会计事务代理企业海尔制药企业青岛海尔第三制药厂总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁图二：海尔集团现行组织结构图海尔集团董事局替换原有党政联席会议，成为企业最高决议机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团5月22日董事局决议中，改称为集团首席实施官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席实施官依据董事局决议，确立具体发展目标、实施预算思绪和工作标准。总裁全方面负责主持集团日常经营工作，负责预算体系目标。战略决议委员会、董事局秘书处作为集团董事局辅助机构，对集团董事局决议起辅助支持作用。在集团董事局之下，企业日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、职能中心。1、推进本部下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推进整个企业步骤运作，贯通企业内部和外部经营活动。（1）商流推进本部负责海尔集团中国销售网络开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务和货款回笼工作。除了超市、手机和计算机因为销售渠道差异，现在没有划归商流推进本部，其它产品市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地域事业部，再下辖全国共42个独立核实工贸企业，工贸企业下设分区经理。而在每个地域设有区域经理，负责全部产品销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息搜集等活动。（2）物流推进本部负责海尔集团全部物质采购、物质运输、内部物质配送和物质仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理仓库，并准备在青岛周围黄岛再建立一个园区，在园区周围提供给各类供给商仓库，园区内统一处理企业内部物质采购、配送和储运。同时各类产品分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团产品。（3）资金流推进本部统一管理海尔集团资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核实事业部和资产审计事业部。经过统一企业资金流，有利于这个企业内部监控。（4）海外推进本部是和商流推进本部相对应，负责整个集团海外投资、业务运作和商务活动。下设五个地域事业部，同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，现在制造中心仅有在美国南卡一家冰箱制造中心。而现在在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似加工厂和组装厂。和海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。2、产品本部下设多种产品事业部，负责海尔集团多种产品生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供市场信息进行和集团中央研究院合作进行产品开发研制工作，并进行大规模批量生产。（1）职能中心作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团经营活动起服务性作用。技术中心下设北航海尔软件企业（和北京航空航天大学、美国C-MOLD企业合资组建）、海尔广科数字技术企业（和广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（和中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心关键负责对整个海尔集团基础研究，和各事业部应用研究相结合，实现集团科研创新任务。计划发展中心负责海尔集团工业园和信息园计划发展，统一协调集团资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事招聘、考评、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念把握。法律事务中心负责集团全部法律文书起草、国家法律研究和集团法律纠纷活动。保卫中心职能在于保障整个企业安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向作用，并办有海尔人报。（2）市场链制度——海尔集团步骤化运作关键内容从横向上看，海尔集团分为这三个大模块，这些部门之间联络经过市场链制度联络起来。企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（中国）和海外推进本部（国外）提出市场可接收产品需求和产品市场发展计划，然后以协议订单形式和产品本部签署产品销售协议。由产品本部依据协议订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签署协议。依据协议进行新产品开发。所以经过一条以市场为导向链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环和环之间联络经过含有一定约束力协议订单确保每一步骤运作有效性。而各职能中心起着对这条链条辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，比如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签署内部协议订单，依据协议确定双方利益分配。海尔集团经过内部市场链制度确保了这个工作步骤完整性和有效性。第三部分企业文化和经营理念文化在海尔集团含有至高无上地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔企业文化表现出极强刚性，甚至超越了集团规章制度。比如：海尔市场理念是“永远不对市场说不”，有一次用户凭折扣券购置海尔空调，因为折扣券已过使用期限，销售人员拒绝用户购置产品。按常理销售人员依据规章制度办事，应该说没有问题。不过这和海尔集团市场理念相违反，事情被反应到管理层，凭这一条解聘了该销售人员。在海尔集团，企业文化是一切行为指导标准，对整个经营活动含有直接和强烈影响。一、基石——张瑞敏思想企业财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富全部能够用企业文化来概括和表示。物质财富是企业外在泛化表现，精神财富是企业内在深邃蕴涵。二者结合形成了因果循环互动体系，是能够统一在文化中理想和追求。同时，也能够这么说，有什么样文化就有什么样物质表示和精神价值观。在物质上，海尔是个巨大经济实体，是一个现代化企业集团，在精神上，海尔精神思想表现了整个海尔集团经营活动运行模式。这两类财富组成了集团发展驱动力，而海尔集团战略抉择缔造者和文化精神设计者关键是张瑞敏，张瑞敏思想在海尔含有绝对领导地位，是整个海尔文化形成思想推进者。张瑞敏在她《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人现代化，现代化主体是人，目标也是为了人，所以人意识和价值就有着特殊地位，谁拥有了德才兼备现代化人，谁就能够在竞争中获胜。她认为，现代化进程，不仅是经济规模进程，对于一个企业来说它是一场全方面而深刻整体运动过程，伴伴随经济结构变革，它肯定要求和之相适应管理结构和文化结构变革，不然，任何经济现代化全部无从谈起。所以，海尔就有了这么文化：把人看成主体和目标，一切以人为中心，在企业内部营造了一个尊重人、信任人、关心人、了解人文化气氛，使每一个主体富有热情、审美特征，主动地、富有责任感地从事发明性实践，把客观严格管理体制和人内在心灵需求友好、完美地结合起来。所以这种文化也就贯穿于海尔企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力文化，是取得成功“金科玉律”，海尔成功和它取得多种多样荣誉给这一理论以生动印证。来，海尔把企业文化建设成和企业高科技发展并存软件工程，也是一项系统工程。它包含企业理念和管理。具体表现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门经营、管理中。创新、运作、反馈、提升、再创新、再运作、再反馈、再提升。张瑞敏认为：理念领先几乎决定企业命运……没有思绪就没有出路。企业理念即思绪，是经营企业抽象指导思想。它包含：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体表现在企业经营策略和多种规范、规章制度实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、激励和竞争奖惩制度、职业纪律和规范、环境建设、职员行为仪表等等。海尔给人整体印象是：人精神最大程度控制和企业管理最大程度严格融合在一起；维系着这座物质和精神结合大厦。二、海尔文化和经营理念内涵海尔企业文化和经营理念关键包含以下多个方面：1、企业信念：创业早期是"无私奉献，追求卓越"，1996年7月，又将其调整为"敬业报国，追求卓越"；2、企业精神：海尔只有创业没有守业；3、工作作风：快速反应、立即行动；4、思想政治工作标准：三心换一心——处理疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职员对企业铁心。5、企业管理：(1)"斜坡球体论"：这是海尔发展定律，企业如同爬坡球，它受到市场竞争和内部职员惰性作用形成下滑力，假如没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是基础管理。由此产生海尔模式基础管理"OEC管理"法，即全方面质量管理"三全标准"在管理中具体化，也就是对每人天天所做每件事进行控制和清理并有提升"日事、日毕、日清、日高"管理制度，做到"企业天天全部没有惊天动地事情发生。(2)"OEC管理"51伸关键理念是"坚持两个标准，最大程度地对待两种人"，即坚持服务闭环标准，坚持优化标准；最大程度地关心职员生活，最大程度地满足用户需求。(3)80/20标准：管理人员和职员责任分配80/20标准。管理人员占80%，是少数，也是关键少数。管理要抓关键少数，也就抓住了系统，这么就能使整个企业有效地运转。在出现责任是，管理人员负担80％责任。(4)管理借力理论：借挖掘每个职员主动性、发明性，形成协力，经过管人达成管事目标。管理者要了解下属优点，以楷模作用调动职员主动性，要求管理者身先士卒，强调职员参与意识。(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，经过市场获取需求信息，进行市场细分化创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，经过国际星级服务，进人市场，依据市场反馈，再去发觉新需求，进行更高一层次技术创新，这么就形成以技术创新为中心不停循环往复螺旋上升三角结构体系。6、人力资源管理："人人是人才"，"赛马不相马"。张瑞敏认为："兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你能够不知道下属短处，但不能不知道她优点，用人之长，并给她们发明发挥才能条件，此所谓你能翻多大跟头，我就给你搭多大舞台"。这是现代科学和民主相结合高层次人格管理。在这些管理理念基础上产生了"三工(固定工、协议工、试用工)并存、动态转换"用工制度和"计点到位、计效联酬"分配标准。7、市场开发："市场唯一不变法则就是永远在变"一一要走在市场之前就要发明市场和用户，另做一块蛋糕独享。只有淡季思想，没有淡季市场"、"先卖信誉，后卖产品"、"否定自我，发明市场"。8、质量宗旨："国门之内无名牌"、"高标准、精细化、零缺点"，要么不干，要于就要争第一"。9、售后服务："用户是衣食父母"、"用户永远是正确"、"海尔真诚到永远"、“国际星级服务”——二次创业基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不停向用户提供意料之外满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。10、后勤服务宗旨："您满意就是我们工作标准"。11、科研开发宗旨："立足创新，用户为师，永远改善，追求完美"、"先有市场，再造工厂"，用户难题就是我们课题"、"站在巨人肩膀上"。12、规模经济：组建"联合舰队"、"东方亮了再亮西万"——企业扩张海尔模式，"克隆海尔鱼"——把以海尔文化为关键一套管理模块移植到被吞并企业中，"吃休克鱼"——海尔吞并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。13、经营目标体系：对中国市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。海尔成功精髓在于这种由缔造者设计企业文化精神，在全体职员中得到了观念、思想、行动上高度统一，达成了无形资产和有形资产共同增值目标。企业竞争最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位理念、意志、行为规范和群体风格。假如说产品竞争发明着人类越来越丰富和完美物质生活，那么企业文化竞争将造就一代新人。第四部分战略演进大企业、大集团母企业是一个战略性组织，关键功效其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理功效。企业发展战略是企业灵魂，战略管理是大企业、大集团母企业需要永远重视、研究和处理首要问题。在前述一节，已经指出海尔文化对海尔集团起着至关关键作用。海尔战略管理所取得卓越成就是其本身发展战略和企业文化相辅相成、相互融合结果，海尔改革和发展成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场改变机遇，适时地、实事求是地制订、实施、监控、修正发展战略成功。一、关键思想——名牌战略海尔认为：名牌战略关键是高质量，"高质量"内涵远远不仅是符合工厂或国家要求标准，而是要适应市场需求，占领市场，并深入利用高科技去发明市场，引导消费；而"高质量"外延就是要发展规模经济，在产品高质量基础上形成合理竞争规模。海尔名牌战略制订始于市场调查。名牌战略实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃四个阶段，这四个阶段也是海尔人在管理观念上不停总结、升华里程阶段。1、由无序到有序(1984年12月——1988年12月)这一阶段，企业是在无主导产品、无效益、管理混乱无序状态上起步。企业经过让制造不合格品直接责任人自己砸毁76台质量有问题电冰箱，转变了职员观念，树立了品牌和市场意识。同时，建立健全规章制度，制订了《职员守则》、《职员录用调动制度》、《职员考勤制度》、《职员请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制度》、《工资管理制度》、《"双否"管理制度》、《协议制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度，转换经营机制。在质量控制方面，关键采取泰勒科学管理方法，强化管理，强制提升，实施4年后，企业管理逐步由无序转向有序。1988年12月，"琴岛-利勃海尔"电冰箱取得中国电冰箱史上第一枚国优金牌。"名牌战略"取得初步成功。有序到形成体系(1988年12月——1990年12月)这一阶段，质量管理由有序向完整、系统控制体系发展，质量意识普遍被职员接收，产品质且稳步上升，新产品开发速度加紧，向市场推出新产品频率和品种比第一阶段呈翻倍趋势，而且几乎全部新产品一上市，全部成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮考验，产品提价12%仍畅销。这一时期，海尔在同行业中领先棋已经形成，名牌战略取得战略性成功。企业科学管理也在第一阶段基础上快速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写《全方位现代化管理法》。企业整体素质快速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，获"国家质量管理奖"、"金马奖"、"风帆杯奖"，这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达成国家当初最高标准，"全方位优化管理法"体系初步形成。这一阶段另一关键发展是企业叩开了国际市场大门。海尔认识到，达成中国优异水平只是成为名牌一个基础条件，要成为真正名牌，就必需走向国际市场。在产品出口方面，海尔标准是延伸“名牌战略”内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一标准下，制订了"先难后易"，即优异人发达国家和地域，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地域实施步骤。1990年，海尔冰箱经过了美国UL认证，以后迈开了进入国际市场步伐。3、由体系到高度(1990年12月——1992年4月)管理目标源于市场。海尔管理精细化产生了OEC管理法，即日清日高管理法，·("OEC"是英文“overalleverycontrolandclean”缩写)，适应了高速改变市场。管理系统化产生了全方位优化管理，适适用于市场对量需求。在这一时期，市场对名牌产品需求显著增加，海尔产品供不应求，市场需求使海尔确定了提升产量目标。不过，要在产量增加情况下确保质量，必需在质保体系外，强化对过程控制，才能实现对结果控制。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。管理无定势，一个新思维、新观念正确是否和有没有价值，需要市场去检验和认可。1992年4月青岛电冰箱总厂经过了ISO9001国际质量确保体系认证，成为中国家电行业第一家经过此项认证厂家。海尔管理体系经受了市场考验，达成了国际优异水平，跃上了一个新高度。1991年12月集团成立，为海尔在管理经验、干部队伍和资金积累方面提供了更为宽广领域和条件，为以后集团发展奠定了坚实基础。4、由高度到延伸(1992年4月以后)这一时期，海尔实现了名牌战略向市场深层空间延伸，开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品，也要创名牌企业过程。海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。集团结构经过几次调整更趋合理，并成立了五大中心，成立了资金结算中心和信用社，产业资本和金融资本结合已经起步。1992年9月，琴岛海尔集团企业第一期短期融资债券累计3000万元，在青岛市公开发行，1993年青岛海尔电冰箱股份在上海证券交易所上市，1995年海尔工业园建成，1999年海尔信息园建成。这些重大举措，对名牌发展起了强有力支撑作用，使海尔名牌战略进入了向国际市场延伸竞争阶段。二、实施名牌战略做法和特点1、站在巨人肩膀上，坚持技术、质量高起点。海尔集团认为要战胜竞争对手，就必需坚持高起点，不然就会被对手吃掉。名牌是市场竞争产物，在落后于人情况下，必需以质取胜，才能占领市场。从德国引进优异技术，使她们领先其它企业，生产出亚洲第一代四星级冰箱，并获第一枚国优金奖。年磨一剑，努力强化全员质量意识，强化产品质量管理。企业创名牌就要抓质量，而一流产品是一流人干出来，质量是职员整体素质表现，抓质量应首先从人抓起。海尔管理模式"日清日高管理法"，是全方面、全方位、全过程三全标准管理具体表现。职员天天工作必需完成，今天完成事情必需比昨天有质提升，明天目标必需比今天更高。海尔不是搞运动似搞企业管理，而是把全部目标分解到每个人，每个人目标在每个月、天天全部有新提升。每个职员天天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)，她收人和卡直接挂钩。电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部生产和管理责任全部分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库1964块玻璃；也是每个职员负责一块，必需擦得干洁净净。海尔全体职员对全员质量管理认同经历了强制、强化阶段，持之以恒艰苦、甚至是痛苦努力过程。海尔每十二个月做各类家电600个，进入600万个家庭，面对1800万——2400万人对质量意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难。张瑞敏要求是"咬着牙，天天对每一个用户全部当成一个全新用户，全部当成必需处理好用户。"北京用户最难服务，就从最难消费群体做起做好，她们还给监督产品质量用户发奖。经过这种管理，职员素质有了质升华，树立了"不合格产品就是废品"，"高标准、精细化、零缺点"观念。1993年，德国(TEST)杂志对德国市场产品进行抽查，海尔产品以8个“＋”得分获第一名。1997年2月，在德国科隆国际博览会上，最关键新闻是海尔集团总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书。名牌战略在中国、国际市场竞争中取得成功。3、科技是飞跃双翼，不停否定自己，坚持技术进步和创新。海尔一直保持产品技术、质量上发展和创新，做到"生产一代、研制一代、构思一代"。每十二个月开发新产品狱立多个，使自己在市场上处于技术领先地位。现在，海尔中央研究院积聚了一大批有丰富经验科研开发人员；拥有最优异计算机辅助设计系统；和日本GK企业成立了中国企业第一家工业设计合资企业；"产品试验室"已同世界接轨，取得美国UL和加拿大ESA等认证机构"数据认可"，在企业内就可进行国际认证。海尔无氟节能冰箱经过环境保护ISO4001国际认证，海尔是中国第一家经过此项认证企业。环境保护冰箱被世界环境保护组织誉为"世界多一个海尔，地球多一分安全"产品，在美国、印度引发轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行技术博览会上形成海尔冲击波。技术进步和创新树立了良好企业形象，拓展了中国外币场。4、以变制变，坚持以市场规律为依据，正确处理产品生产中质和量矛盾。在产品生产中首先确保质量和管理最优化，奠定名牌坚实基础，然后再扩大产量和规模，形成技术优势和竞争实力。市场改变是永恒规律，要在不一样时期依据市场改变调整产品结构。海尔人认为"质量"在工厂围墙之内就能处理，而“名牌”是要走向市场才能被确定。企业眼晴一定要从盯住围墙之内转向盯住市场。在1992年邓小平南方谈话以后，中国国民经济进大了新历史发展时期，海尔依据新市场和企业外部环境改变，在创名牌产品基础上开始了实现规模经济，创名牌企业集团更高、更深层次探索。5、追求美誉、真诚永恒，发觉需求、服务用户、发明市场、发展名牌。海尔人认为，在市场经济条件下，市场需求是以用户满意度来表现。企业应考虑不是想不想使用户满意，而是怎么才能使用户满意。所以，企业生产关键不是被动地适应市场需求，而是走在市场之前，主动地发明市场，不是简单地适应用户而是要发明生产出用户。海尔人深知这么做道理，在市场经济条件下，用户至上。因为现在中国家电商品供大于求，生产能力和实际消费能力比为3：1，加之国际跨国企业进入，中国家电市场已是严重供过于求买方市场；科技进步缩短了产品生命周期，愈加剧了竞争猛烈程度；家电需求是个性化需要，含有多样性、多变性、超前性特点，所以，要想取得市场就必需走在市场消费之前。张瑞敏认为：满足用户需求就是产品最好定位，有了这么市场定位才有企业市场地位。名牌产品是从引导和发明市场中发展起来。另外，企业应是发明自己美誉度系统。现在市场上产品大致分三种：一个是有著名度产品，这种产品只要有钱做广告，就能达成推销目标，市场是否需求，用户是否满意是另外事。第二种是有信誉度产品，推行了国家要求需要推行全部标准和职责，但没有认真研究市场，只能满足通常需求。第三种是达成最高要求和境界产品，即满足用户潜在需求，含有美誉度产品。海尔认为，企业不仅要有著名度，而且一定要发明出美誉度。满足市场需要不应是一项集体或一段时间生产和销售活动，它应是由一整套制度和一个完整组织体系做保障闭环反馈生产、营销系统。在售前、售中、售后甚至是二十四小时电话服务等系统中循环往复不停完善、提升。6、标新立异，提升竞争力战略。企业竞争战略关键有三种：一是总成本战略，即低成本战略；二是市场机制战略，即对准市场某一个方面来做，把某一产品做得很精细；三是标新立异战略。海尔一直坚持标新立异战略，在市场上出奇制胜，提升自己竞争实力。张瑞敏认为，在市场上能否取胜，实际取决于能否不停地走到用户需求之前，能否比竞争对手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。这种超前、超常经营思想是海尔标新立异，进行个性化、多改变、多样化生产基础，也是企业家创新精神精髓。在企业内部，海尔发展战略、经营思想和理念、管理科学化和规范化、科技进步和开发、人力资源开发和利用等等方面全部贯穿着标新立异理念和运作。没有这种个性，也就没有了海尔特点和整体性、也就没有了走向世界市场名牌战略成功。三、业务领域发展1、单一产品——电冰箱自1984年到1991年7年间时间内，海尔只生产一个产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当初中国家电唯一驰名商标，并经过美国UL认证出口到欧美国家。同时海尔集团OEC管理法基础形成，全国性销售和服务网络初步建立起来。2、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为关键，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团企业，经营行业由电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团关键生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元。利润2亿元，分居全国轻工业行业第二和第十二名。3、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等1995年7月，海尔集团收购全国三大洗衣机厂青岛红星电器股份，大规模地进入洗衣机行业。其后经过内部发展微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔和莱阳家电总厂合资逐步莱阳海尔电器，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。4、全部家电——白色家电、黑色家电1997年9月，海尔和杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎包含了全部家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超出100亿元企业。和此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入制药业；向市场推出整体厨房、整体卫浴产品，进入家居设备行业5、米色家电米色家电成为海尔下一个攻克方向，3C连锁经营理念，计划出了信息家电关键产品内容。1998年7月，中国第一台全媒体，全数字彩电——海尔“先行者”彩电问世；1999年2月，海尔集团向外界盛大推出了“龙”系列电脑，其中“潜龙”系列为台式机产品，“见龙”系列为家庭多媒体中心应用型电脑，“快龙”系列为商用电脑，“游龙”系列则是微型笔记本电脑；从1999年初开始，海尔彩电推出了“网上服务全球化”新举措。关键做法是：为用户设置电子信箱，经过国际互联网接收世界各地用户服务需求电子邮件，实现世界服务一体化。99年9月，海尔集团首款H6988型手机新品在青岛上市，是现在中国最轻便携式移动电话之一。此举标志着海尔集团已全方面进入3C产业领域，并顺利完成了3C产品整合。第五部分跨国管理海尔是最早意识到"中国已进入品牌竞争时代"企业之一，如年代中期以来她们进行了跨国经营运作。从现在到，向世界500强冲击。伴随经济全球化进程快速推进，面对强大国际同行竞争，张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪经营战略：“国际市场中国化，中国竞争国际化”。张瑞敏认为："中国企业生存和发展在于根本改变传统体制，参与市场竞争，施行产权约束，实现国际化。就最终目标而言，实现国际化是其生存发展必由之路。"一、国际化现实状况张瑞敏认为，企业国际化标志有三：一是市场国际化——拥有和世界水平同时高科技含量产品参与国际市场竞争；二是销售名牌化——在国外拥有庞大网络，销售企业名牌产品；三是质量国际化——拥有国际认可质量确保体系，取得产品进人国际市场通行证。现在海尔已能做到：1、市场国际化让全世界人全部喜爱海尔产品，让全部人全部享受到海尔方便是海尔宗旨，成为国际名牌产品和国际名牌企业是海尔奋斗目标。2、销售名牌化海尔产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地域。1999年海外销售为1.38亿美元，1至5月就已销售1.39亿美元，估计年代超出3亿美元。在国外有62个经销商，设置营销网点30000个，营销信息中心10个。3、质量国际化海尔是一家五大产品全部经过ISO9001国际质保体系认证和中国首家经过ISO14001认证家电集团，也是中国第一个列人美国UL认证名目标企业，并取得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在中国同行中首家经过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在中国就可取得国际认证企业。4、生产国际化要成为国际化企业，海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机厂家。海尔是中国第一家拥有自己合资设计企业并在北美、非洲、日本等国家设置设计分部企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，现在正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。海尔力图做到国外投资设计当地化、生产当地化、销售木地化。海尔在以上四个方面全部有重大突破，现在，在日本、意大利、德国、加拿大、美国、澳大利亚等发达国家，海尔产品畅销无阻，成为中国企业旗帜和骄傲。全球大规模注册商标、建立营销网络、投资建厂等，为海尔成为国际化名牌企业，实现全球贸易铺平了道路。二、全球化战略指导思想在海尔看来，国际中国市场是互动，“中国一世界”对应观念己被"全球"观念所替换。现在中国市场只是国际市场补充和关键组成部分。企业确立自己战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制订实施"三大一活一统一"大集团战略，即：大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一。而且在两个市场范围中提出了量和质要求性内容。1、大名牌量：一个名牌产品发展成名牌产品群；质：每个产品全部是中国同行业排头兵，并争创国际名牌。2、大科研量：每十二个月开发并投放市场品种占同行业之冠；质：有研究三年以后产品机构和进行当年投产领先产品机构。3、大市场量：在中国市场中份额不低于前三名；质：产品分布中国和国际市场，实施三个"1/3制。4、资本活制订和资本相关经济指标考评体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活能增值动力。5、企业文化统一经过对统一企业精神、企业价值观认同，使集团有强大向心力和凝聚力。用"海尔——中国造"世界名牌意识和理念提升创汇目标。从90年代开始比肩于"德国造"日本造"和"美国造"，提升产品档次和拓展市场空间，改变中国产品和企业在世界市场上形象。提出"出口不是为创汇而是要创世界名牌"，创世界名牌产品和名牌企业，即在出口产品时，一定要打出"海尔"品牌，不然不出口。提出"中国市场无名牌"理念。三、"三三"战略和"先难后易"1、三三战略海尔在二次创业时期，提出国际化"三三"战略，即：（1）质量国际化三个标志：质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以此实现质量水平全方位和国际接轨；（2）科技国际化三步曲：引进消化、吸收模拟、引智创新，以此实现科技创新和开发和国际水平同时；（3）市场国际化3个1/3战略：中国生产中国销售1/3，中国生产国外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。现在海尔计划在世界十大经济区域和地域建立据点，尤其是要到市场空间较大南美和南非设厂，经过一区设一厂，并使其当地化率达成60%，把设厂国产品输送到经济区中其它国家，形成辐射状态。这种战略思绪实施能使海尔规避外汇市场风险，加大适应多变市场灵活性，比如人民币贬值就加大出口，人民币升值就加大内销。2、先难后易战略"先难后易"出口战略，即产品首优异人发达国家和地域，创出信誉后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地域。海尔进入国际市场战略方法和众不一样，是标新立异、逆向思维经营方法，即首先突破难点和瓶颈状态，把困难程度和时间提前，产品进人发达国家市场得到认可后，再进人发展中国家，发展申国家问题就迎刃而解。当海尔产品首优异人德国市场，得到老师认可后，又进人了法国、意大利、美国、加拿大、日本、澳大利亚，形成固定市场后，东南亚、中东等地经销商纷至沓来。现在，海尔冰箱成为亚洲出口德国、美国第一，空调成为中国出口欧盟第一，当然这种战略和方法是以过硬品牌实力、规模和自信为基础。这种经营战略和超前市场布局使海尔适应市场多变特点，加大经营灵活性，不把鸡蛋全部放在一个篮子里，不过分依靠东南亚市场，有效规避了金融危机带来风险。四、跨国经营具体方法1、认证：取得了产品通向世界通行证（1）质量认证：成为世界级合格供给商1992年4月，取得1S09001质量体系认证，成为中国家电行业第一个经过此项认证企业。获德国GS、EMC、美国UL、ETL、DOE、加拿大CSA、EEV、美洲NRTL/C、澳大利亚SAA、日本S一MARK、欧盟CE、沙特SASO、俄罗斯GOST、国际CB、南非SABS、菲律宾PSB、中国CCEE、韩国安全认证，共18类产品认证、产品可直接出口到87个国家和地域。（2）环境保护认证：环境保护意识和环境保护技术领先1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个经过此项认证企业。（3）等级认证：便中国家电不出国门便可取得国际认证1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。；1998年6月，获加拿大CSA全权认证。成为中国家电行业第一个经过上述认证企业。1996年11月，获欧盟EN45001试验室认证。2、市场网络：先难后易创牌子现在已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射30000多个·产品出口87个国家和地域，海尔品牌版图不停扩大。在中东迪拜和欧洲德国分别建立了"国际物流中心"以确保给各国经销商立即供货。出口格局规避了东南亚金融危机，海尔产品出口海外市场布局日趋合理，欧美地域占60%，东南亚地域占16％，表现了市场多元化特点。3、海外建厂：本土化设计，本土化生产，在国外生产出"海尔·中国造"1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨国经营。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器成立；1997年8后，马来西亚海尔工业(亚细安)成立：1997年11月，南斯拉夫海尔生产厂成立；1999年2月，海尔中东成立。1999年在美洲地域设厂。美国建厂项目标基础情况：项目总投资3000万美元，占地面积40万平方米二建筑面积26300平方米，计划生产形成年产40万台冰箱生产能力，实现销售收入12亿美元，利润1亿元。它是海尔开拓美国市场关键步骤，以后伴随海尔品牌在美国市场确实立，将会有空调、洗衣机、彩电、信息产品等陆续进入美国市场。4、海外信息中心、产品设计分部1994年10月，首家海外产品设计分部日本东京产品设计分部正式成立。已在美国洛杉矾、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设置了六个产品设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矾、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设置了十个信息中心。5、参与博览会：叫响"中国造"发明美誉度1997年，参与德国科隆博览会，集团一直自欧洲十二位海尔产品经销商颁发了"海尔产品经销证书，"好汉之路"大桥上，海尔旗和德国、意大利等国，国旗迎风飘扬。参与了科隆博览会、法国Confortec展、英国ERS展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC展览会、意大利米兰制冷展、美国芝加哥搏览会、巴西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电博览会，在国际上树立起了海尔品牌著名度。6、技术联盟：整合中外科技资源和荷兰飞利浦企业、美国C—MOLD企业，美国NETSCREEN等l5个研究机组成立技术联盟，整合了国外科枝资源，提升了产品竞争力。建成国际一流海尔中央研究院，联合美国，日本，德国等因家硼地域28家俱各一流技术水平企业、科研帆沟经过技术合作建成了综合性科研基地。7、国际获奖：海尔国际化赢得美誉1996年6月，获美国优质服务协会颁发"五星钻石奖"，成为亚洲唯一获此殊荣家电企业，张瑞敏总裁获"五星钻石个人终生荣誉奖"，成为中国唯一获此殊荣企业家。1997年12月18日，香港《亚洲周刊》向张瑞敏总裁颁发"97年度企业家成就奖"。8、国外媒体：关注海尔，透视海尔1993年，德国《检验》杂志评选国外家电产品质量，海尔以8个"十"位居第一，海尔产品各项技术指标优于欧美产品。1996年10月，《远东经济评论》第一次报道海尔，发表题为"依靠服务，获取利润"文章。1997年8月，英国《金融时报》刊发相关集团拓展海外市场报道"中国集团向海外发展。1997年9月，德国(经济周刊)首次报道海尔"从德国利勃海尔和中国海尔国际市场地位改变看海尔国际市场战略"。1997年9月17日美国《华尔街日报》头版头条报道海尔"中国瞄准国际市场"。1998年7月，日本《每日电讯》及日本第三大杂志《中国通信》刊发。海尔空调企业向欧洲输出变频技术"。1998年7月，美国《家电》杂志精选出1995一1996年世界关键家电企业在世界范围内销售增加情况，海尔产品销售增加位居第一，超出部分世界著名大企业。1998年11月，英国《金融时报》报道：亚太地域最具信用企业里，"海尔集团排名第七，是排名前十名企业中唯一一家中国企业，在电器/信息技术/电讯行业中，海尔排名第三。"9、文化交流：先造人才，再造名牌1997年，日本松下企业代表来海尔集团进行企业文化交流，这是松下企业首次和中国企业进行企业文化交流。1998年3月25日，张瑞敏总裁登上哈佛讲坛，"海尔文化激活休克鱼"正式写入哈佛大学管理案例。1998年，美国GE企业来集团参观访问，交流管理经验。1998年，韩国三星企业副社长具本国来集团参观访问，交流企业文化。经过在这九个发面努力，海尔敲开了国际市场大门，短短几年，国际家电市场留下了海尔坚实足迹：在美国，180立升冰箱市场中，以和惠而浦、GE等大企业一样价格占据了20%市场分额。在欧洲，海尔拥有18000多个家电经销网点，海尔冰箱、海尔空调、海尔洗衣机、海尔冷柜等等系列家电产品，和MILLE、BOSCH、AEG等欧洲名牌家电产品放在一起。在日本，在韩国，那里消费者从1995年起就开始使用来自中国海尔洗衣机。在拉美，在澳洲，在中东，在一大堆世界名牌家电产品中，当地消费者愿意购置海尔家电。第六部分市场营销管理在组织结构调整后，海尔中国市场营销工作统一由集团企业商流推进本部统一管理，各产品事业部基础上不再包含产品具体营销工作。不过，到现在为止，连锁超市这一营销渠道仍由各产品本部自行管理。商流推进本部下设企划部、售后服务事业部、公关策划部等部门。其中企划部负责全国销售网络建设、管理、监督工作。售后服务部负责管理全国售后服务网络。公关策划部负责广告策划、全国促销政策制订、对各地工贸企业营销业务指导。海尔在全国各地设置了财务上相对独立42家工贸企业负责当地营销工作。工贸企业同时受到商流推进本部和各产品事业部领导，其绩效指标由这两方面共同评定，但以商流推进本部为主。其人员组成也是来自两条线：由商流推进本部派驻销售经理、职员；和由各产品本部派驻品牌经理。品牌经理职责关键是对本事业部产品培训工作。依据我们分析，海尔在网络建设、售后服务、促销管理方面比较含有特色。所以，本汇报将围绕这三个方面展开叙述。一、营销网络海尔中高层领导对于营销渠道建设极为重视，经过多年苦心经营，到现在为止，海尔集团已经在中国建立营销网点近10000个，海外营销网点近10000个。在中国市场，海尔将全国城市规模分为五个等级：一级：省会城市二级：通常城市三级：县级市、地域四、五级：乡镇、农村地域其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，标准上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。现在海尔已在全国建有近1000个专卖店，并计划在全国乡、县城全部要建立海尔专卖店。四、五级网络关键面对农村，是一个二、三级销售渠道延伸。海尔激励各零售商主动开拓网点。海尔高度重视营销网络建设一个关键原因是确保其星级售后服务承诺实现，为了愈加好地向消费者兑现海尔星级售后服务，其也必需建立起一套统一营销网络，营销网络是海尔良好用户服务硬件支撑。海尔和经销商、代理商合作方法关键有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色两种形式。1、店中店伴随家电市场竞争日趋猛烈，很多家电企业全部在大商厦建立了专卖柜台，而且其规模还有不停扩大之势。面对这种竞争态势，海尔集团审时度势，快速把专卖柜台扩展为店中店；随即又在店中店基础上发展海尔电器园，将海尔集团全部家电产品全部直观地战展示在消费者面前。1995年，海尔集团前后在上海华联、市百九店、环龙商厦、新世界商厦开设了第一批海尔店中店，成为中国同行中首家在大型百货商场设置店中店生产厂家。据介绍，首批店中店取得了极好效果，“海尔店中店”达成了集中展示海尔整体实力，树立海尔良好品牌形象、企业形象目标，而且发挥了关联效应作用，改变了过去上海市场海尔产品唯冰箱一枝独秀销售形势，使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。在沪设置店中店后，海尔产品销售额成倍增加。在上海试办成功以后，海尔集团快速将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。现在，在全国40多个大中城市大商厦建起海尔店中店、海尔电器园已达100余个，而有些商家自发建立起海尔店中店、电器园也数目可观。在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后服务愈加完善。过去那种用户问，售货员答销售形式，已经被海尔直销员现场讲解示范、用户亲自动手试机形式所替换；而且建立对应销售台帐，给用户发放“星级服务投诉卡”，安排专员负责送货上门，安装调试。用户普遍反应，这种做法拉近了用户和海尔距离，很多消费者甚至会“买一套海尔电器”。店中店经理通常是由商场经理或班组长兼任（部分情况也能够外聘），其关键职责是负责日常销售工作，同时必需按海尔要求定时向地域营销中心提交发货明细等统计数字及汇总报表，并定时到地域营销中心接收经理培训及新产品培训。在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制一个经典做法。直销员是海尔在当地招聘职员，直销员关键职责是现场解答多种咨询和疑问，向用户提供面对面导购服务。因为海尔产品更新很频繁，派驻直销员能够向用户立即讲解海尔最新产品信息。每一个直销员天天必需按要求做好当日日清汇报，每七天必需回当地营销中心参与例会，接收新产品知识培训及销售技能培训等。海尔对营销员实施严格考评制度，每个月进行一次综合考评，连续三次被评为最终三名则取消其上岗资格。2、海尔专卖店：农村一向是家电市场拓展一个微弱步骤，海尔集团经过对中国现在市场情况调研和分析，从1997年起开始将市场发展重心转向中小城市尤其是农村市场。海尔家电产品一向全部是在大商场销售，不过很多二、三级城市大部分大商场经营情况却并不理想，达不到海尔要求零售商标准。所以海尔集团决定在农村市场及很多二、三级市场以开设专卖店形式销售海尔产品。海尔在发展二、三级农村市场初见成效同时，也逐步在大城市新兴小区开设专卖店。在部分大城市郊区兴建部分规模较大居民小区内开设专卖店。在部分大城市郊区兴建部分规模较大居民小区里，因为配套设施不完善，离大商场又较远，大家购置家电不是十分方便，常常要跑到很远市内大商场购置，购置后售后服务也不方便。所以，海尔适时地填补了这一空白点。为了扩大海尔专卖店在当地影响力，海尔集团商流推进本部经过一系列工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。集团商流本部每个月编制《海尔专卖店月刊》，内容包含对专卖店奖评，前期专卖店工作总结，最关键一点是介绍专卖店优异营销经验，进而在全国推广。海尔集团还采取多种方法激励全部专卖店利用本身便利条件向下属乡镇和农村开拓新营销网点。我们能够从莱州专卖店经验进行剖析。莱州专卖店前身是隶属于商业综合批发企业下属家电商场。1997年3月建立了海尔专卖店。刚开始时，专卖店销售对象仅停留在上门用户，加之专卖店位置不佳，销量一直偏低。以后在海尔集团地域营销中心指导下，专卖店开始尝试向莱州下属乡镇和农村发展网络。专卖店首先选择了较为富裕多个村子搞了几次大篷车活动，继而又发展了几名专卖店兼职推销员，在村委会设置信息点，并定时提供海报、宣传品等。专卖店接着又和多个富裕乡镇家电商场进行了洽谈，经过宣传专卖店优质服务，尤其是售后体系和海尔文化，使她们加盟专卖店。经过30天试行，专卖店销售额有了很大提升。现在，莱州海尔专卖店销售额已经达成100万元以上。从现在海尔全国专卖店运作情况来看，绝大部分专卖店全部能以主动态度面对猛烈竞争市场，销售额也是呈上升趋势。不过，专卖店现在也还存在着部分问题：首先，部分专卖店依靠思想比较严重，在专卖店促销活动、市场开拓方面一味依靠海尔各事业部去搞，而不能主动提供当地情况，针对具体市场具体情况有放矢。其次，部分专卖店缺乏对海尔了解，不能根据海尔标准要求进行管理，在售前、售中和售后全部有未按要求实施情况。所以，为了加强对专卖店监督和管理，海尔集团每十二个月将对专卖店进行一次动态调整，不符合要求将被取消专卖店资格。二、用户服务海尔总裁张瑞敏曾经讲过，海尔关键能力就是服务。海尔服务不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务。在张瑞敏看来，"消费——服务——生产"这一结构已成为当今世界优异经营秩序基础框架，服务在其中起着沟通消费和生产中介作用。所以，海尔决议层提出了"服务重于利润"战略思想，决定以开展星级服务成为中国家电第一品牌为营销中心。1、海尔服务理念演变：我们从海尔空调服务演变为例，来考察整个海尔服务思想。1994年，第一次飞跃“搬动服务”推出。这次被称之为“拉动了中国家电服务革命帷幕”服务升级，源于一次意外事件：青岛一位老太太买空调，在上楼找人帮忙搬运时候，出租车司机将空调拉跑了。即使这件事和海尔毫无关系，但海尔人却发觉了服务微弱点：用户在购置空调时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不方便原因，这就是服务"盲区"。为此，海尔在无偿赠予给那位老太大一台空调后，推出了“无搬动”服务，也就是用户购置海尔空调交款以后全部事情，全部有企业来办，消费者只等着享用就能够了。1995年，第二次飞跃“三免服务”，一经推出，竟在中国市场上掀起了空调服务大战。海尔空调“三免”即“无偿送货上门、无偿安装，免材料费”，当初海尔空调推出这一服务理念主旨是为了完善“无搬动服务”，使海尔服务愈加完善。没想到会引发全国范围内空调服务大战，并波及整个家电业。一时间，"七免服务"、"十免服务"等等承诺纷纷亮相，将中国整个家电业服务水平提升了一个大档次，1996年，海尔空调“先设计，后安装”服务承诺实现了海尔空调服务第三次飞跃。“先设计，后安装”表现出了海尔“您难题，我们课题”服务宗旨，海尔在为用户服务中发觉：很多用户是刚装修了房子再安装空调，很轻易将新装修房间破坏。假如能在用户装修房子同时设计好空调安装位置，或是提前设置预留管道，空调就会和整个房间协调起来。于是，“先设计，后安装”服务理念、成为了海尔空调新服务追求。它不仅便海尔空调把服务推到了一个更高高度，而且，总结出了发掘市场潜在需求方法。海尔空调服务第四次飞跃颇具小说性。1997年，海尔空调率先推出了“二十四小时安装到位”服务承诺。而这年夏天天气异常炎热，在北京，多种品牌空调纷纷脱销，以至于很多也承诺二十四小时甚至12小时安装到位企业，要让消费者等几天甚至一周、二周才能安装上。即使以前己对空调热销有所准备，并预备了比往年多两倍安装队伍，但空调销量七、八倍增加速度仍让海尔措手不及。为了兑现“二十四小时安装到位”承诺，海尔空调紧急从全国各地抽调了300名安装人员，包机进京。即使这么一来安装成本大大增加，但海尔空调形象由此得到了普遍肯定，以至于有些消费者在迁居或装修过程中二次安装其它品牌空调，也会首先想到海尔。借鉴1997年经验教训，1998年一开始，海尔空调就在全国首推“连锁星级服务”，实现了其第五次飞跃，这次飞跃她们建起了一个庞大而规范服务网络。海尔空调成立了100家专业服务中心，遍布全国各大城市；成立了1000多家海尔空调星级服务站，3000多个特约安装单位，分布在全国二三级市场，中心设三级服务网络，这层层服务网络确保做到售出空调100%受控。进入1999年，海尔空调在原有星级服务基础上又深入严明了纪律强调贴心服务，规范服务等等，并在全国统一了4个9服务电恬。同时在全国首推“整机保修3年，压缩机保修6年”新举措，由此开始了海尔空调服务第六次飞跃。1999年11月，海尔空调郑重推出了服务标准：“五化一满意”。海尔空调服务质量第七次飞跃拉开帷幕。“五化一满意”，即经过专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达成超出用户期望值满意。具体要求是：——用专业化服务提供强有力保障。海尔空调在全国精心组建中国首支星级服务兵。将秉承着"用户永远是正确"服务理念，给予"三大纪律八项注意"以新内涵，纪律严明、服务贴心，给消费者以全新感受。——用服务网络化提供最快捷支持。海尔空调现在在中国已拥有近万个星级服务连锁点，，海尔空调将利用这些遍布全国星级服务点向二、三级市场拓展，新增服务点5000个，达成全国无空白地域，而且各级中心做到下设三级服务网络，依靠计算机控制，确保做到售出空调100%受控，为消费者立即、便捷享受z4小时"海尔国际星级服务"到位提供了有力保障。——用规范化服务树立高素质队伍形象，除现在已经在全国拥有9999统一服务电话外，海尔将愈加严格自己服务标准，即上门为用户服务必需从"一、二、三、三"做起，也就是"一副鞋套，两块垫布，三块毛巾，三块盖布"。同时，海尔空调推出先设计，后安装为每一位用户提供出最满意设计图纸和方案。全国万名服务人员也将在得到统一强化培训后，做到持证上岗，而且经过多种路径公布投诉电话，接收用户监督。——用精细化服务满足用户潜在需求。海尔在全国率先推出无尘服务将服务精细化推向了深入，这种无尘服务根本处理了因安装打孔带来尘土飞扬工作现象，保持了用户家中清洁洁净，真正实现了文明作业。同时，她们决定在全国进行美化家居活动，对室内空调影响美观管路进行隐蔽改装，采取专用扣板进行封闭，处理了过长空调管路长久暴露在外影响美观难题。对有些居室电源不合规范，离空调过远等问题进行室内电源改造，真正给用户提供意料之外满足。海尔服务管理海尔服务强调"售前、售中、售后"全过程服务：售前服务——真实介绍产品特征和功效，经过耐心讲解和演示，为用户答疑解惑。售中服务——有条件地方实施"无搬动服务"，向购置海尔产品用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。售后服务——经过微机等优异手段和用户保持紧密联络，出现问题立即处理，以百分之百热情填补工作中可能存在万分之一失误。海尔售后服务目标是：用户100%满意，二十四小时服务承诺；向全部经销商提供一致化服务。为实现上述目标，海尔在全国各地（包含西藏等很偏远地方）共设置了售后服务网点6000多家。售前、售中服务由电话中心、直销员及各营销网点完成，售后服务则由分布在全国售后服务网点来完成。和其它电器商相比，海尔对维修点采取了比较严格控制方法。在特约维修商甑选方面，海尔比较注意选择那些能够认同海尔文化观念如二十四小时服务、用户永远是正确这么部分维修商；统一标准，严格监督。海尔认为，定时进行标准严格评定工作是确保零售各步骤高效运作关键。全部海尔特约维修点全部必需认可海尔管理措施和服务承诺，必需严格根据海尔协议条例提供海尔式服务，一旦出现违约或投诉，一经查实，海尔会立即停止合作，限期整改。定时评定，流动淘汰。定时对全部特约维修网点按统一标准进行评定，连续三次排名在最终三名将被取消特许经营资格。最终，经过电话中心回访对维修点进行监督。电话中心在指定维修时间会给用户打电话，了解维修人员是否按时上门维修，用户对于服务是否满意。电话中心在整个售后服务体系中，电话中心起到很关键作用。97年9月，海尔率先在全国30个一级城市全部开通电话服务中心，截止99年底，海尔在全国已开通40多个电话服务中心。电话中心日常营运成本以下（以北京电话中心为例）人工费：工资——40人*元、职员福利电话费：800电话平均天天接进3000个电话设备费：20多台电脑、20多部热线电话、10多部回访电话耗材费：一式三份打印纸、色带等而且，海尔经过多种渠道向消费者宣传800电话，是北京市开通800电话近百家企业中唯一一个进行大量宣传企业。海尔认为，电话中心成本即使比较高，但所带来效应完全能够填补她高投入，具体表现在以下多个方面：用服务化解不满，“