现代企业组织管理基本手册模板

组织手册状态草稿编号JK/B-JK-MSD-014-初始版目前版本V1.0修订版前一版本NA公布日期8密级无密级秘密 绝密修订历史统计日期版本作者描述更改请求号.04.251.0郑中俊创建NA目录第一章序言 11.1目标 11.2范围 11.3说明 1第二章企业关键业务步骤 2第三章企业组织结构图 3第四章各部门及关键岗位职责 44.1董事会 44.2董事长 44.3CEO 54.4总经理 54.5评审委员会 64.5.1职责 64.5.2评审工作步骤 74.6总经理助理 74.7计划部 84.7.1计划部关键职责 84.7.2部门编制 84.7.3计划部经理关键职责 84.8产品部 94.8.1产品部关键职责 94.8.2部门编制 94.8.3产品总监关键职责 94.9开发部 104.9.1开发部关键职责 104.9.2部门编制 104.9.3技术总监关键职责 114.10市场推广部 114.10.1市场推广部关键职责 114.10.2部门编制 114.10.3市场推广部经理关键职责 124.11网站运行部 124.11.1网站运行部关键职责 124.11.2部门编制 124.11.3内容部关键职责 134.11.4内容部编制 134.11.5BD及销售关键职责 134.11.6网站运行总监关键职责 134.12用户服务部 144.12.1用户服务部关键职责 144.12.2部门编制 144.12.3用户服务部经理（主管）关键职责 144.13财务部 154.13.1财务部关键职责 154.13.2部门编制 154.13.3财务部经理关键职责 154.14人事行政部 164.14.1行政人事部关键职责 164.14.2部门编制 164.14.3行政人事部经理关键职责 17第五章附则 18序言目标明确企业关键业务步骤及各关键业务步骤之间关系；明确企业组织结构，及各部门职责；为企业各项工作能够有据顺利开展提供保障。范围本手册仅适适用于上海金坤及其隶属各分支机构。说明本手册仅依据企业现在战略计划做出，如以后企业因企业战略等或其它改变而需要做出调整，本手册亦应做出对应调整。企业关键业务步骤 企业组织结构图各部门及关键岗位职责董事会负责召集股东会，并向股东会汇报工作；实施股东会决议；决定企业经营计划和投资方案；制订企业年度财务预、决算方案和利润分配方案，填补亏损方案；制订企业增加和降低注册资本、分立、合并、变更企业形式、解散等方案；决定企业内部管理机构设置；聘用和解散企业副首席实施官、财务责任人并决定其酬劳；制订企业基础管理制度和具体规章；决定聘用和解聘首席实施官和财务责任人。董事长考察、督导首席实施官及财务责任人工作，并向董事会汇报；召集、主持股东会和董事会会议；检验股东会议和董事会决议实施情况，并向董事会汇报；签署董事会关键文件及应由企业法定代表人签署其它文件；当董事会表决出现两种意见票数相等时，有多投一票表决权；在发生战争、特大自然灾难等紧急情况下，对企业事务行使符正当律法规和企业利益尤其裁决权和处理权，并在事后向董事会和股东会汇报；董事会授权或企业章程要求或法定其它职权。CEO负责向董事会汇报企业各项工作情况依据章程负责向董事会、股东大会作“经营及工作计划汇报”或“经营及工作总结汇报”、“财务预算汇报”或“财务决算汇报”。负责向董事会提交企业战略计划汇报。负责对总经理、财务责任人两类人员进行评定，并向董事会推荐，在董事会授意下聘用她们。全方面负责配置企业资源以完成董事会下达各项经营目标，并接收董事会各项考评。总经理全方面参与企业战略计划制订工作；负责向CEO汇报企业各项工作情况，汇报内容包含“经营及工作计划汇报”或“经营及工作总结汇报”、“财务预算汇报”或“财务决算汇报”；确定企业组织架构、评审委员会组成和业务步骤；组织编制人事、薪酬、行政、办公等企业管理制度，让职员没有后顾之忧投入到工作中去；确定整年工作计划纲领，安排适宜人员和部门实施各项工作；负责对下级工作人员评定、招聘、绩效、薪酬、解聘等各项管理工作；组织适宜人员组成评审小组对各提案、方案进行评审，对评审后不能达成一致方案做最终决议；做好人力、设备、资金、外部关系等资源计划和安排，配合职员按时完成工作；确定各项工作及各部门目标，根据目标确定绩效考评方案；依据目标达成情况，做好职员绩效考评工作；做好资金分配工作，降低一切无须要开支；负责产品最终公布放行工作；完成CEO临时下达其它任务。评审委员会职责产品计划评审评审内容依据产品部提案，对在什么阶段推什么产品，及产品大致功效范围进行讨论，并做出最终决定。关键讨论内容有包含：产品是什么？关键功效是什么？有什么特点或竞争力？讨论产品对什么用户有什么好处？对企业有什么好处？经过后，再讨论产品实现能力和成本；再讨论产品适宜推出时间；再讨论推广方法、推广费用和期望用户数。参与评审人员CEO：从企业战略角度进行评审；总经理：从企业资源角度进行评审，召集人；产品总监：从市场需求角度进行评审，产品计划思绪具体讲解并接收咨询。从产品实现角度进行评审；技术总监：从技术实现角度进行评审；运行总监：从网站内容、品牌管理，媒介、公关等角度进行评审；市场推广部经理：从市场计划，策划及推广角度进行评审。其它各类方案评审评审内容由总经理依据实际情况确定需要提交评审方案；关键评审方案可行性，对企业产品适宜性，各类资源确保情况及计划节点是否符合企业要求。参与评审人员由总经理依据实际情况指定人员参与。评审工作步骤各方案提出人提出书面提案给召集人；召集人对提案内容完整性审核经过后，确定会议时间、地点并发出会议通知；召集人主持会议；会议各参与人员按职责关键对评审；召集人总结出共同点和争议点；和会人员尽可能在自己优势范围内就争议点进行关键讨论；对任何有争议问题点，必需参会人员全体达成一致后方能形成最终决定；对在会议上不能达成一致问题点，召集人必需正确定义问题，并提出问题处理方法或改善期限及下次讨论时间；会议形成决议，并形成正式文档给予下发；如有组员确实不能参与会议，必需委托一人在会议上代表自己意见。总经理助理分管行政人事工作；帮助总经理完成人力资源配置、绩效考评等工作；帮助总经理完成企业制度体系建设和监控制度施行工作；帮助总经理完成企业文化构建及推进工作；帮助总经理做好各部门沟通协调工作；帮助总经理做好工作任务计划、实施、评定等工作；完成总经理交办其它工作。计划部计划部关键职责依据企业战略方向及市场推广部、网站运行部、客服部门、产品部门相关用户信息，提交整年产品计划提案及单个产品提案；企业各市场推广活动，内容策划、计划；参与对网站运行计划、推广计划、内容计划评审；对各计划案实施进行跟踪，确保计划案实施符合计划要求；作为关键组员参与评审委员会工作。部门编制经理1人，助理1人。计划部经理关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；依据企业战略方向及市场推广部、网站运行部、客服部门、产品部门相关用户信息，提交整年产品计划提案及单个产品提案；作为关键组员参与评审委员会工作；陈说计划案，并根据评审委员会统一意见修改形成正式产品计划文件提交产品部门；参与各产品设计及验收评审工作；跟踪各计划案实施，确保计划案实施符合计划要求，并将相关情况立即向直接上级反馈；负责本部门制度建设工作；完成上级领导临时下达其它任务。产品部产品部关键职责依据企业战略方向及市场推广部门、客服部门、运行部门相关用户信息提出新产品计划提案；依据评审结果，按时完成产品设计；负责企业产品过程管理文件和步骤编制及实施；做好过程控制，协调开发部，确保产品顺利上线；建立用户调查机制，用于完善产品和对各相关部门考评；负责企业市场调研工作，不停完善用户体验工作。作为关键组员参与评审委员会工作。部门编制产品总监：1名；产品经理：1-3人；测试人员：1-2人；美工：1-2人；累计：4-8人。产品总监关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；负责本部门制度建设及施行工作；负责企业产品过程管理文件和步骤编制及实施；作为关键组员参与产品计划及功效范围计划评审；组织本部门人员编制产品计划书；依据产品计划评审结果，组织本部门完成产品设计；做好过程控制，协调开发部，确保产品开发及运维平台工作顺利开展；作为关键组员参与评审委员会工作；负责组织各类市场调查，确定市场调查计划和方案，报直接主管审批后实施。完成上级领导临时下达其它任务。开发部开发部关键职责负责企业产品开发及运维系统搭建和管理工作。和产品部门亲密沟通，严格根据产品设计完成产品开发；和合肥团体进行良好沟通，确保双方系统能顺利对接；组织制订网络计划方案，报直接上级审批后实施；依据网络计划，组织完成服务器布署和网络调试工作；组织制订符合企业需求运维制度；负责企业内部网络搭建，并确保内部网络正常运行；作为关键组员，参与产品委员工作。部门编制技术总监：1人；软件开发工程师：3-10人；测试工程师：1-2人；系统工程师：2-4人；累计：7-17人。技术总监关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；负责本部门制度建设及施行工作；和产品部门亲密沟通，严格根据产品设计完成产品开发；组织制订网络计划方案，报直接上级审批后实施；依据网络计划，组织完成服务器布署和网络调试工作；组织制订符合企业需求运维制度及各类操作规范；负责组织企业内部网络搭建，并确保内部网络正常运行；参与产品委员工作；完成上级领导临时下达其它任务。市场推广部市场推广部关键职责依据企业网站运行目标和品牌计划，提出市场计划、策划方案并提交评审；根据评审经过计划、策划方案组织实施或监督实施；负责蚁集网本身小区推广计划，按评审经过计划案组织实施；经过上述推广及实施活动，达成既定站长数及浏览数；参与对产品计划、设计评审；作为关键组员参与评审委员会及各类评审委员会工作。部门编制经理：1人；推广人员：1-3人；累计：2-4人。市场推广部经理关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；负责本部门制度建设及施行工作；依据企业网站运行目标和品牌计划，提出市场推广方案并提交评审；根据评审经过计划方案实施；负责蚁集网本身小区推广策划，实施；定时提市场推广及小区推广阶段汇报（包含财务、进度等）；作为关键组员参与评审委员会及各类相关评审委员会工作；完成上级领导临时下达其它任务。网站运行部网站运行部关键职责负责网站内容建设、品牌建设、公关、媒介、销售工作；负责依据评审经过网站内容计划方案组织蚁集网内容；负责品牌建设、公关、媒介、销售、BD等对外商务合作工作，提出对应工作方案，经总经理组织评审经过后组织实施；负责网站内容部工作步骤建设，并进行进度、质量、和成本监控；建设网站运行管理体系（管理组织、步骤、标准），建立评定体系并进行技术跟踪；定时提交品牌建设、公关、媒介，BD，销售工作阶段汇报（包含财务、进度等）；作为关键组员，参与评审委员会及多种相关评审委员会工作。部门编制内容部、BD、销售、媒介、公关。内容部关键职责按计划部内容计划案，策划企业网站内容实施工作，运行总监审批；根据同意策划书，负责开展网站内容建设、日常更新等工作；编制网站内容评价各类标准、规范，运行总监审批后实施；根据标准及规范，对网站内容进行日常检验，对异常情况立即依据标准及规范做出处理；并汇总定时形成汇报上交给运行总监；内容完整性审核工作。对栏目和tag站等进行审核、标注tag、给tag站归类；依据栏目标要求和规范，负责网站栏目标审核工作，确保所建立栏目符合企业网站要求；内容安全性监督工作，对网站内容安全性负责监督审核；配合产品部门，根据产品部门要求，开展各类产品测试工作；依据市场推广部要求，完成各类专题内容策划和建设、管理工作。内容部编制总编：1人；内容工程师：7-15人；BD及销售关键职责负责企业网站BD工作；依据企业阶段经营目标，制订BD工作计划，报主管领导审批后实施；负责企业销售工作；依据企业阶段经营目标，制订销售计划，报主管领导审批后实施；按网站运行总监要求，提交向阶段性BD及销售工作汇报。网站运行总监关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；负责本部门制度建设及施行工作；制订相关计划，确定相关方案，根据计划部内容计划实施内容计划案；建设本部门管理体系（管理组织、步骤、标准），建立评定体系并进行技术跟踪；定时提交相关工作阶段汇报（包含财务、进度等）；参与评审委员会及多种相关评审委员会工作；完成上级领导临时下达其它任务。用户服务部用户服务部关键职责受理用户投诉、咨询，正确地将投诉、咨询信息送达各部门，并立即正确回复用户；并将相关信息定时汇总报行政人事部，由行政人事不依据企业制度相关要求进行奖惩；主动和关键用户沟通，留住关键用户，对流失关键用户，分析了解清除流失原因，并集中企业资源给予处理；小区文化引导工作。基于用户爱好和爱好，正确引导用户使用企业网站，并在引导过程中充足向用户展现小区文化；负责企业网站用户反馈意见搜集、整理、分析工作，并定时向主管领导提交相关分析汇报。部门编制部门经理（主管）：1人；用户服务工程师：2-3人。用户服务部经理（主管）关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施；负责本部门制度建设及施行工作；负责组织制订用户服务工作规范，及报表，分析汇报制度；负责组织企业网站用户反馈意见搜集、整理、分析工作，并定时向主管领导提交相关分析汇报；负责组织对用户信息处理工作，将用户反馈信息向相关部门反馈，并督促各部门改善，立即快速将相关信息向用户反馈。定时提交按要求向主管领导提交相关报表，参与对企业评价网站整体运行评价工作。完成上级领导临时下达其它任务。财务部财务部关键职责编制和实施财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，有效使用资金；进行成本费用估计、计划、控制、核实、分析和考评，督促本企业相关部门进行降低消耗、节省费用、提升经济效益；建立健全经济核实制度，利用会计资料进行经济活动分析；审核报批重大财务事项，帮助总经理进行经营决议；预审关键经济协议和财务决算；总经理、CEO和董事会交办其它工作。部门编制财务部经理兼会计：1人；出纳：1人；累计：2人。财务部经理关键职责按预定编制招聘适宜职员，将任务合理分配给适宜职员实施编制和实施