企业目标责任制绩效考核的方法模板

企业目标责任制考评方法和实例目录第一篇绩效考评——团体动力机制用人问题处理了，全部问题也就处理了企业规模和老板用人绩效考评——管理者缓绳考评和企业经营管理绩效考评目标缰绳作用以人为本脱缰之马——没有业绩考评造成混乱××企业改革要项——“人”最关键用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考评第二篇绩效考评和薪资模式薪资模式基础薪资有两种含义企业运作中工作性质和分配制度迷茫 评语法立体考评法情景模拟法和系统仿真PM理论及应用方法面谈(Interview)方法UQOP]I人物比较法自我申报法减分法生产统计法标准尺度法配对比较法第四篇国家标准责任制考评多个不一样概念目标和绩效绩效是工作步骤中各个步骤输出值组织是一张由工作链条组成网岗位是一个或多个角色组合目标管理和目标责任制考评第五篇国家标准责任制考评指导思想和模型出发点、过程和结果过程和结果关系决定了考评关键过程之可监控程度决定了固定工资取舍发明性程度决定浮动工资百分比企业目标考评项目标过程和结果分析组合考评模型目标考评四大组成部分制订目标考评制度必需考虑问题和对策目标考评里利益捆绑专核工资或浮动工资确实定方法目标为准考评措施——把给分法改为扣分法标考评应排除“能力考评”标考评应排除“态度考评”第六篇目标责任制考评实施策略和步骤实施策略实施目标责任制多个步骤目标责任制考评项目设计关键点目标考评震撼力确保方法目标制考评易出现问题实施步骤分析确定目标考评指标体系制订．目标考评指标体系标准目标责任制实施中渐进标准和方案考评结果反馈对考评者进行培训考评实施中误区案例一：××企业实施目标责任制考评提议汇报(摘要)案例二：××企业干部目标责任制中浮动工资确实定案例三：××企业基础工资和浮动工资组成第七篇生产型企业目标责任制考评标准实例行政郁业务部供给部制造部品管部技术部财务部第八篇生产型企业目标责任制考评标准改善实例工程部品管部制造部财务部行政部其它第九篇贸易型企业目标责任制考评标准实例管理人员第十篇贸易型企业目标责任制考评标准改善实例业务部门行政部门第十一篇企业目标考评之职务分析实例相关说明管理人员业务人员第十二篇企业目标考评实例交期达成情况成本情况质量情况安全情况质量管理体系职员离职率呆料(％)呆料金额新产品开发设备保养人员纪律岗位考评奖水电4(％)管理费用水平损耗率月亏损比率库存资金占用率工艺卡模具设备台账账、物、卡相符(开单规范)现场环境管理合格率(批)产品防护上司考评奖附录附录一目标考评补充事项说明附录二企业目标责任制考评专用软件附录三企业目标考评常见指标之定义参考书目第一篇绩效考评——团体动力机制用人问题处理了，全部问题也就处理了问题提出□一个企业能够发展到多大?你认为你企业能够做到多大规模?□什么样老板能够把一个企业不停做大而没有极限?□一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上企业老板是否能够把她企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?□企业极限到底在哪里?老板极限和潜力又在哪里?□为何有企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?人能力和潜能问题□老板能力是否有极限?□老板能力是否能够深入开发和提升?□老板可否利用她人能力?□老板须有什么样能力才能借用她人能力?□怎样识别、使用、管理比自己强人?企业发展多个台阶和瓶颈□企业发展台阶和瓶颈以下图所表示□怎样从作坊式工厂发展为小型企业管理。□小企业管理向中型企业过渡。□中型企业向大型企业过渡。□大型企业和集团化。老板多个能力□做事能力、事必躬亲能力。□团体领导能力。对领导人物教练、顾问、教导能力。业务能力领导能力用人能力做事能力自己做事好团体领导力自己做事并带动一群人做事好用人和授权能力自己不做事，让她人去领导一群人做事好说明□能领导一群人做事，不代表能用人，让她人去领导一群人做事。□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权艺术就极为关键。老板极限和企业发展极限□老板第三种能力——即用人和授权能力决定了一个老板极限也决定她企业极限。□用人和授权程度，用人授权而不失控能力是能够学习和探索。□这个世界是可知，但老板观念却是有差异——有保守有开明!；□自负和封闭老板拒绝吸收新东西，拒绝她人智慧，一个人孤军奋战。“智者千虑必有一失”。□学习型心态，开明思想是一个老板进步不二法门。一个房间不能没有窗户或门，不然就会是封闭和死亡。□过去永远是过去，世界在改变，经验能够换得过去全部成功，不见得能够换来未来成功。□不停吸收和优化自我，是一个人或企业抵御力、免疫力确保。□没有些人能改变自己过去，但每个人却全部能够改变自己未来。你不改变自己便意味着让她人打垮。□不求进步，不思进取，算不上是企业家。□逆水行舟，苟且偷生者最终结果是本身难保。什么叫企业家□一位老板说得好：“赚了钱人并不一定是最聪慧人。”有钱并不就等于是企业家。□全部“成功”或“有钱”在大环境来讲全部是肯定，但对于个人而言却有肯定和偶然之分。□有人成功是肯定性，有人成功是偶然性——请见下图，对于偶然性成功者而言，一旦环境发生一些改变，她就会从原位上掉落下来，离开她位置。她位置是不稳定，是临时平衡，潜伏着很大危机。□只有不停进取、吸收老板，才能是稳定平衡，含有抵御力。而只有具稳定平衡能力老板，才能称为企业家。向上攀升企业家□见下页图，在A位驾驭人员和在B位是完全不一样两个层次，在A位领导能够是实施层，而在B位领导则是干部。由此可见，工作性质发生了很大改变。□这种分析可能你认为是多出了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。□伴随从A位到B位，甚至到更高C位，这种改变结果和极限是：老板越来越从具体事务中脱身而出，而改变为人管理、团体领导——“用人”、“授权”多个字历来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样和一个企业生死存亡、事业成败致命相关！结论□一个企业成长极限决定于其老板能力极限。□一个老板能力极限决定于其用人和授权能力极限。□一个老板用人和授权能力极限则决定于其利用和发挥绩效考评机制极限。□而其利用和发挥绩效考评机制极限又反过来受制于其本身素质和开明学习领悟升华能力极限。企业规模和老板用人小企业、老板想一手“搞定”企业，我们无须去谈用人问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说老板也没有必需去说用人问题；企业发展到一定规模，有老板还想做大，那就必需要谈用人问题。企业用人经典情况有：按组织架构分□老板一手完成型□厂长代理型：□职业经理人型：按“管理跨度指数”分□管理跨度指数定义：管理跨度指数＝上司工资／直接下属工资平均值□管理跨度指数和用人风格：管理跨度指数用人类型评述2～4放手用人型放手用人、准合作型4～8尝试用人型8～16不敢放手型16～32老子最行型32目中无人型绩效考评——管理者缉绳问题：××企业昨天每七天例会上，两个经理吵得不可开交，恰好实施总经理去“旁听”。到了晚上，实施总经理请顾问去帮助她助理××厂长——那个例会主持人，并期望为相关开会部门主管设定每七天工作汇报表格，方便使会议正规化。顾问部分回复以下：□其实问题症结不在开会本身，而在相关工作绩效没有同利益真正挂上钩。假如工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生当初，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会时候。□利益不挂钩结果是平时她们全部不太在意——认为无须过于认真，等到开会时候，主管责骂、追究起来，才找到一部分部门问题作为理由，以减弱主管骂她力度和气势。这么结果是部门之间相互推诿、相互指责，伤了和气。正像一位总经理所说：“最终是她们谁全部没有措，倒是错在老板您这里”。这虽上。□在利益不挂钩时候，吵归吵，相关人却未必真“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如实施总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大家回家吃午饭。”□当利益不会受到影响时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由诡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或反唇相讥或把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。□吵原因是主持人要有仲裁——要把主持人权威和判定力拿出来，在部分乱出招人刚出招那一瞬间就把她制住。有了这个判定力和权威，和会人员才会对事情本身有清醒认识，凭着正确判定力和相关人员清醒认识，错者便无法混水摸鱼——即便是经济利益还未挂钩，但眼前利益(“面子”——挨一顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，假如说目标考评等同利益挂钩方法叫做制度管理话，那么，这种凭主管判定、仲裁，按正确做事风格为依据斥责、批评则能够说是一个文化管理方法了。□同利益挂钩方法，能够让相关人员自动、主动去找到相互之间共同利益和分界线。比如制造部门交期达成率，在目标考评制度上原来就不会把供给部供料不立即(供料立即率)造成困扰排除在外。这个制度是确定不变，于是考评和企业经营管理企业成功和进步，能够说是每个从业人员成功和进步总和。从业人员大功和进步在于经营者充足利用她们知识和技能，还要充足发挥她们发明性、主动性、意志力和潜在能力。考评作用□考评和激励职员：通常追求上进职员，其内心全部渴望企业对自己进行考评，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考评，能够把职员潜在工作热情激发出来，从而促进整个企业发展。□考评和用人：发觉人才、因人而用。“人才就在你身边，必需善于从企业内部寻求良将“——王永庆□考评和企业控制：经过考评，是企业集团各个分支统一步伐，形成“抱团打天—下”之势。松下人事革命□实施新干部考评标准：降低评价标准等级，拉大考评结果差距。□采取量化人事考评标准。□合。绩效考评目标绩效考评目标可能有很多，诸如：□定选拔人才标准。□确保雇用到适宜职员。□合理配置人员。□做好人力资源计划。□发觉企业中存在问题。□帮助职员改善工作。□有效地进行薪资和人员变动管理。□确保职员努力和企业目标一致。不过，换个角度看，集中到一个点上，则是：●每个部门，每个管理者个人全部要有明确绩效指标。●管理人员工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。●透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好绩效，从而达成企业高效运作。缰绳作用各级管理人员缺乏明确考评项目和定量指标，工作绩效和工资收入无法直接有效地挂钩，造成在矛盾冲突出现时不能持一个正确和主动配合工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最终结果是“理不出头绪来”！以人为本绩效考评是工具，关键干部是源头，不要认为绩效考评是企业管理全部。一个企业里全部资源只有一个人——那个“大写人”才是活原因。绩效考评只是企业管理两大系统中一个系统即制度管理一部分，高级管理者观念起着很大制约作用。□观念和能力是一个人左右手，制度和文化则是车轮。□好制度和文化来自于正确观念，人是制度源头。□把一个正确做事风格表现出来形成好制度和企业文化，这是高层领导人关键工作。□能力则是指把这些变为现实，从正确观念出发，建立起良好有效制度和良性健康企业文化。□企业大了，“人心倒退”，大家认为跟不是老板厂长干没有收获，跟老板则心里扎实，原因是作为关键干部厂长们缺乏授权或缺乏领导力。□高层干部一个仲裁，表面看起来已经把目前问题处理，而实际上含有错误观念仲裁却恰恰又种下了后遗症种子。□错误不够清楚、正确观念作犯错误政策：有些政策是似是而非。□似是而非政策，含有不正确观念政策多了以后。就会形成政策泥潭，其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。□政策有错误时候，制度也不一定就是漂亮词汇。由着错误观念，制度本身就可能含有毒索。□制度和文化需要建设，需要时间，需要经过高层干部、关键干部在管理事务纠纷中正确仲裁，正确表彰和斥责等等。□问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部作用是不容忽略。脱缰之马——没有业绩考评造成混乱管理实际上是一个“理顺”问题，一些工段或车间交期达成率可能是80%，也可能是67%，这没有问题，既然能够达成这个百分比，说明整个生产步骤在技术上是没有问题，也就是说既然80％(或67％)能够达成，那么我们就一定有措施让它达成90％或95％，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车间为例：假如是手喷太慢，可加多一个手喷，若是磷化工序中酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据汇报让你看到：□加多一个池是合算。□这就是最好选择，另外别无选择。可能你会说是供给部问题，那我再和你去理顺供给部问题。供给部供料真不立即吗?是哪些料不立即?这些料采购周期分别是多少天?有没有一个一览表(也就是有没有一个“游戏规则”?)，你请购申请有按采购周期提前吗?我从供给部就看到你们人，中午写出请购单下午就要纸箱情况，你怎么讲?OK，就算是供给部真不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去和供给部沟通好了：不妨问供给部经理，你问题出在哪里?手下不行吗?你哪位手下应该换掉呢?要是换掉还不行或她说没有一个子下不行话，这大约就是你给老板提议供给部经理换人时候了。××企业改革要项——“人”最关键□贯穿一直根本：制度十企业文化——其源头是人。□制度：标准作业步骤，规范作业方法，奖惩和稽核措施，各就各位，各尽其责。□企业文化：主动、合作、敬业、服从。主项目细项目人才工程和激励机制：基础标准是“利益共享机制”干部培训和提升①在企业而言，针对性、一技之长培训是降低干部成本有效措施②由培训而得干部有愈加好稳定性③包含做事风格培训是企业凝聚力提升渠道之一④由培训专员主导培训机构可邀部分兼职人员组成老师阵容⑤人才贮备离不开培训人力资源管理总标准①在框架性组织部分必需建立“利益共享机制”：同心同德，协力对外，如10％利润回报机制——必需认识到：A．她们是老板自己(能力)延伸；B．忠诚最坚实基础是“利益共享”；C．内部“妥协”是为了进攻外部世界；D．生生灭灭，成者为王，败者为寇，一个持久坚固团体来自于“利益共享”；E．×××企业大厦台柱是关键干部群②在其它部分必需降低或消除消极1对立情绪根源：核实力、法调整，将管理责任和工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入100％(线性)多劳多得干部部分；人才工程战略①内招或人才市场招聘②工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，500人，可请一位价值40000～5000元干部，但其中可能．只有元基础工资，其它为考评工资，这对目标责任制提出更高要求③奖金作为浮动工资一部分，能够加大目标责任制力度工人部分：“关键岗位职员管理措施”加上“损耗落实到人”①人事部门要建立关键岗位及人员档案②在计件工资以外应有对策：如评选“资深职员”、“优异个人”等③将管理责任和工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入l00％(线性)多劳多得④探讨：用“单价——标准工资”或“标准工时”哪个愈加好目标责任制①加强指标量化，核实体系重审②确保70％直接和企业整体经济效益相关(财务配合)③达标④简化考评项目：经济效益和品质实施度⑤拉开优劣间距离：扣到心痛，奖得心动⑥强化和完善目标责任制：A．透明化，事前和过程中知道自己结果；B．一体化，除基础工资外，她收入完全由目标责任制考评决定。⑦拆解“损耗”：不可能做到部分和其脱钩，由“审批”程序来把关10％利润回报机制①措施：用干部等级系数乘以目标责任制绩效得分(百分比)来分摊，其总和分摊10％利润②用“奖金”方法发放：由企业整体效益好坏确定奖金幅度③功效：为干部队伍注入核动力干部休息制度调整①观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效加班、没有明确任务加班、稽核不到结果加班，最多只是变相降低其工资r最终变成“不利于留住有能力干部”②调整操作上不能操之过急：A．干部加班上“责任制”；B．岗位不一样区分对待（续表）主项目细项目干部工作生活环境改善①干部宿舍②办公楼③干部食堂职员工资次月发放制度①工资次月发放制度可有一定留人功效②过分发挥此(延发)功效会产生很不好负面作用合理化提议奖励措施①确保人人皆知，造势：A．知道吗?B．有信心吗?②树经典、奖金兑现，让职员看到合理化提议就在身边，钱就在身边③配合以“合理化改善方法”培训干部岗位能力需求分级，关键岗位干部必需水平到位①不到位干部其造成管理损失大于其工资②不到位干部让老板疲于奔命去灭火③关键岗位干部必需水平到位，不然企业将原地踏步或濒于瓦解，更无从谈发展和腾飞④关键岗位干部必需严格实施“任职资格”制度，在基础素质和综合能力上得到一定确保干部晋升通道①透过一定制度，让每个人全部可看到自己下一步目标②有进取目标可克服眼光短视(如吃手下、假报表)③有管理、有技术(工程师)、甚至有技师职位通道，可替换金钱给职员以激励。如：形成一个在同一岗位干2～3年就难免“没面子”气氛人才贮备①非关键岗在部可由贮备干部顶上，关键岗位．干部则必需要有内定代理人②人才贮备是干部危机意识和干部上进心确保，“巧妇难为无米之炊”，有了人才贮备，你才能兵来将挡人才培训①做事步骤培训：要有岗位标准教材，有考试②做事风格培训：重视企业文化(做事风格)和奖励制度接口新品开发奖励措施①企业规模小时候，很多发明性工作均由老板完成，规模大了就绝对不行②新产品开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量方法是——新品开发奖励措施用l0％赚50％——营造干部危机意识离不开考评事例□美国通用(GE)企业有“2—7—1”制度，即10%淘汰，20％奖励，70%□中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩能够进行转换，能者上，弱者下。□不少企业采取“末位淘汰制”。规则、指标先定好，然后拿业绩说话，最终几位“自行走人”o人因为需要而必需工作□人因为吃喝而要劳动，人因为多种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有痛苦。□工作之有乐趣，是因为它能够让我们看到用付出最终能够换来需求满足，看到期望之所在。□工作之有痛苦，乃在于，假如我们不用工作而有所需要话，那么，我们工作就没有必需那么严格要求，那样早上八点钟按时上班——我为何不去旅游或做别我更喜爱什么事情呢?□总而言之，人因为需要而必需工作，因为需要而必需认真工作。若没有需要，那么工作也就没必需像制度那么死板，那么没有个性。危机意识功用□对中国人性而言，相当多人并不会把工作本身看做是乐趣。□中国人性敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过思想让一个人效率大打折扣o□“置之死地以后生”，生存危机能够让人发挥潜力。投入10%取得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优异人员贮备干部聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基础素质提升生存危机、干活人拼命（一些岗位招聘较高级人）拿出结果来、结果导向主动主动、自行克服人性弱点点评□全部事情全部是人做出来，只有管理高层才会知道用人烦恼。□企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团体。□只有管理高层才知道人能量和人对企业关键性和致命性。□效率是生命。一样一件事，你赶在前面就能够成功，落在后面则不仅不能成力。而且等候你可能就是死亡。所以，投入l0％所换取50％也好或30%也好，不只是量上问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。□现在市场竞争不是好和坏竞争，而是死和活竞争。第二篇绩效考评和薪次模式绩效考评是从人性主动性和惰性——从薪资模式开始才提出来，为了后面讨论方便，现在把本书绩效考评平台即薪资模式说明以下。薪资模式薪资组成两种模式□责任薪资制：S＝Sa＋KSinX即薪资＝责任薪资±奖罚金□浮动薪资制：S＝So十△即薪资＝基础薪资十浮动薪资薪资模式组成要素对比责任制基础薪参考点不一样以岗位职务目标来确定以岗位所要求任职人员素质消亡来确定对事对人对事要求对人素质要求计算方法按完成工作好坏去波动按完成工作好坏另加△组成要素岗位难度、岗位对企业目标贡献度，市场行情任职人员素质、技能水平、最低用人薪资及市场行情举例“我能够给你8000元，但做得不好，我可能扣到你一个子也没有”基础薪资有两种含义A模式：ya=a+ka△B模式：yb=b+kb△A模式B模式ya=a+ka△yb=b+kb△/2底薪（a）加浮动工资（ka△）责任薪（b）加（或减）考评奖惩△——浮动工资幅度ka——业绩考评分kb——责任完成情况得分企业运作中工作性质和分配制度为更于企业管理中实际操作，我们按职位和部门来定它工作性质：发明性(创新、持久积累)：总经理、业务部、技术部。技术性(经验，一技之长，一定能力素质)：生管、品管、仓管、主管操作性(操作性、经验性)操作工、作业员、司机。结合分配制度来看，我们能够看到两种类型：□拿多少钱，做多少事——非发明性。□做多少事，拿多少钱——发明性工作。此二者分别对应于操作工和总经理两种两极情形。另外还有一个类型介于此二者之间：有明确事可做，但就算做错了，你没措施100％扣回。比如说采购员、生管员，她犯一个错误足够造成你损失几万美元，而你却没有措施从她工资中扣回。对于操作工人来说，则其造成损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是，针对这三种情况，我们有：□发明性——股份——做多少事拿多少钱+基础工资。□技术性——奖金——基础工资o□操作性——计件工资——拿多少钱做多少事。（计件工价低了，还能够不做或少做）综上可见，只有发明性，没有明确标准可看其水平，经过其发明性能够让工作大为改变岗位，如总经理、实施副总等才有必需谈到股份，或才必需考虑股份问题。而对于部分发明性不大，任务明确但责任她却不能全世岗位，我们能够采取奖金方法。要记住是：对于需要发明性工作岗位，假如说没有股份激励，那么这些岗位上人将是没有发明性、缺乏活力，企业将死气沉沉。底薪和浮动工资组成上两种立场人力资源薪资制约原因是市场行情有什么样能力和素质就应有什么样整体薪资水平，于是：人员测评能力水平行情价行情价由底薪和浮动薪组成行情价＝底薪+浮动薪底薪是对一个人劳动时间付出基础肯定，站在个人立场，期望底薪越高越好；浮动工资则是在企业立场来说，为了回避风险，理论上讲，企业总是趋向于薪资全由绩效决定。见下图：现代企业激励机制模型说到绩效考评，当然就会谈到激励机制。实际上，不谈激励机制而谈绩效考评，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做一个整体激励模型，即现代企业激励机制模型，从中我们能够看到，本书所述“目标考评”在整体企业激励体系中位置。现代企业激励机制模型说明表决议层、高层（如：总经理）实施层、底层（如：一般文员、钟点工）发明性有、高无、低工作业绩可否事前估计不能够能够付出（事）和取得（钱）何为先先付出才能谈钱，先把事情做好了才能谈钱，“做多少事拿多少钱”拿多少钱做多少事过程是否轻易控制决定激励方法发明性大，故过程难以控制，所以强调结果过程轻易控制，所以强调过程发明性和主动性发明性大所以依靠主动性大，故采取偏向于结果反馈，“利润回馈”“利益共同体”机制发明性有大所以采取偏向于过程控制、作为“运转投入”“目标考评”机制责任区分动用资源权力大，是企业整体责任主动担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很大一部分可能收入比较被动参与者，她不关收你结果怎样，她在意是她已付出了劳动，所以，你必需肯定她工作过程，对期过程给激励考评期间不一样“利润回馈”少则六个月，多则十二个月才核实一次作为过程考评“目标考评”按月份进行第三篇绩效考评方法绩效考评类型绩效考评因为时间、内容、目标等不一样，通常来说有以下部分分类：□按时间划分。可分为定时考评和不定时考评，定时考评又可分为六个月期、十二个月期和两年期、三年期不等。□按内容划分。可分为工作态度考评、工作能力考评、工作绩效考评、综合考评等。□按目标划分。可分为例行考评、晋升考评、转正考评、评审职称考评、培训考评、对新职员考评等。□按考评对象划分。可分为对职员考评、对干部考评。对干部考评，又可分为对领导干部、中层干部、研究开发人员考评。□按考评主体划分。可分为上级考评、自我考评、同事考评、教授考评和下级考评，和综合以上多种方法立体考评。□按考评形式划分。可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、部分考评和集体考评。□按考评标准设计方法划分。可分为绝对标准考评和相对标准考评。所谓绝对标准考评即按同一尺度去衡量相同职务人员、它能够明确地判定职员是否符合职位要求和符合程度。所谓相对考评标准即不按统一考评标准，而是依据同一部门或小组内部同类人员相互比较作出考评。它能够确定人员优劣次序，但不能正确地把握职员和职位要求之间符合程度。分级法所谓分级法是指按被考评职员绩效相正确优劣程度，经过比较，确定每人相对等级或名次方法。根据分级程序不一样，分级法又可分为以下五种：简单分级法即在全体被考评职员中挑选出绩效最出色一个列于序—首，再打出次优列作第二名，直到最差一个列于序尾。交替分级法即找出最优者，再找出对比最鲜明最劣者，下一步接着找出次优者1次劣者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为靠近，必需仔细分辨，直至全部排完为止：范例对比法此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务贡献和体格，作为考评标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度每一等级，先选出一名合适职员作为范例。实施绩效考评时，将每位被考评职员和这些范例逐一对照，按她们和各对应范例近似程度来给她们评出等级分，算出各维度分数总和，最终做出该被考评职员绩效等级分类。对偶比较法此法是将全体职员逐一配对比较，根据配对比较中被评为较优总次数来确定等级名次。这是一个比较系统程序，但此法通常只考评总体情况，不分解维度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级次序。当被考评人员达lO人以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。强制分配法此法是按事物“两头小，中间大”正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占百分比。比如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数30％、40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10％、20％、40％、20%和10%。然后根据每人绩效相对优劣程度，强制列入其中一定等级。绩效考评量表法此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文字说明，最简单甚至只列一有均等刻度和分段标尺，令考评者合适勾选就行了。下面以管理人员工作考评来介绍工作绩效考评量表法。通常地，管理人员工作考评关键从四个方面，即从管理人工作能力、工作表现、管理部下能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共28个小题，应依据每个人具体情况加以切实考评，很符合计4分，还符合计3分，最差计l0分，依这类推，算出每个人最终得分，最高分28×4＝l12分，分数越高，得到考评也越高。管理人员工作考评表以下：工作考评表低高工作能力方面01234学习新知识、新技术能力适合新工作、新环境能力协调能力合作能力所含有专业能力（职称、技术等级）处理总是和排除障碍能力说明能力社交能力开拓创新能力差好工作能力方面01234对企业规章制度实施对企业总目标达成对其它部门服务性报表按期上交和公文立即处理成本费用开支合理性档案保管少多管理部下分析01234对部属培养及培训部属对其满意度对部下监督管理部下不妥之处少多部属重大过失少多个人品质01234按时及出勤私生活、家庭生活满意度品德正直，老实可靠性责任性多少工作态度、主动性应向上级汇报而未汇报次数不良癖好职业道德差好教授评定法和强制选择法强制选择法原是美国部队为考评军官绩效设计，现已被引进了企业界。它关键着眼于尽可能避免考评心理原因掺入所造成偏差。此法把描述多种绩效情况大量陈说句分成4～6句组成单元，每一单元中那些句子描述全部是绩效中同首先情景。有单元中各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约半数才真正和所考评维度相关；考评者参考被考评者情况，和这些句子逐条对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。教授评定法即依据事先确定一系列评语，把考评对象和其中评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最终作出考评方法。这种方法不管被考评者怎样千差万别，全部要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性结论。强制选择法考评表是把若干条评语编成一组，见每组中不包含同性质、同系列评语，然后再把这些评语聚集起来组成，具体格式以下表所表示：强制选择法考评表评语组内容正确不正确评语组内容正确不正确Ⅰ业务知识很丰富缺乏忍耐力领导能力很强常常敷衍工作Ⅱ对于下属很关心忠于职守以自我为中心缺乏发明性Ⅲ有丰富思想感情有担任中坚干部能力缺乏注意力常常不完成任务Ⅳ勇于负责，从不推卸责任基础能完成任务几乎不指导下属工作工作缺乏干劲关键事件法此法需对每一待考评职员每人保持一本“绩效考评日志”或“绩效统计”，由作考察并知情人(通常为被考评者直属上级)随时记载。但需要说明是，所记载事件现有好事(如某日提前多久完成了所分配给她某项关键任务)，也有不好事(如某日因违反操作规程而造成一次重大质量事故)；所记载必需较突出、和工作绩效直接相关事，而不是通常、琐细、生活细节方面事；所记载应是具体事件和行为，不是对某种品质判定，如“此人是认真负责”。最终还应指出，事件阶统计本身不是评语，只是素材积累；但有了这些具体事实作依据，经归纳、整理，便可得出对信考评结论；从这些素材中不难得出相关被考评者优点和不足，在对此人进行反馈时，不会因含有事实作支持而易于被接收，而从可充实那些抽象评语，并加深被考评者对它们了解，有利于以后改善。评语法评语法是一个最常见以一篇简短书面判定来进行考评方法。考评内容、格式、篇幅、关键等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。立体考评法文体考评法，通常见于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤：□在民主推荐(含自我表现推荐)基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。□对初审合格者素质和绩效进行综合考评，和其上级、同级、下级、本人“四见面”，对其中关键人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。□利用指标评定法对候选人进行定性、定量考评。□笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。□面谈由考评小组对候选人中经过上述考评者，进行类似论文答辩式面谈，最终提出使用意见和提议。情景模拟法和系统仿真所谓情景模拟，是由美国心理学家茨霍恩等人提出，即学术界常常提到考评中心法，就是指依据被试者可能担任职务，编制一套和该职务实际情况相同测试题目，将被试者安排在模拟、逼真工作环境中，要求被试者处理可能出现多种问题，用多个方法来测评其心理素质、潜在能力一系列方法。对其处理实际问题能力、应变能力、计划能力、决议能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟现场考评，用来确定被考评者适宜工作岗位和具体工作。情景模拟假设处理方法往往有一个以上方法，而且测评关键是针对被试者显著行为和实际操作，另外还包含两个以上人之间相互影响作用。因为情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，所以在职员招聘中仅在招聘高级管理人员时利用情景模拟。系统仿真有时又称为商业游戏，或称为商业竞争法，仿真游戏法。所谓系统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理操作，被试者能够立即得到反馈信息，方便了解自己经营效果，最终以企业经济效益来反应被试者心理素质和潜在能力一个方法。通常来说，系统仿真是情景模拟一个变式，也就是说把情景模拟很多能够数量化内容搬到计算机上采操作。情景模拟能够是只有一个被试者进行，也能够是两个或三个被试者同时进行，市场竞争将会显得尤其猛烈，这么反应被试者心理素质和潜在能力正确性也就越高。不过多个被试者同时测试计算机软件编制比较复杂。系统仿真能够仿真多种企业，比如，能够仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、货款、奖惩职员、加工生产、市场营销。也能够仿真一家商场从进货开始，一直到售出为止。系统仿真要求经营管理时间可长可短，通常为三至五年，被试者身份通常是总经理或厂长。经过系统仿真能够在较短时间内了解被试者在三至五年中实际管理业绩。为了充足发挥系统仿真优点，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意以下几点：□精心编制好反馈系统，不然系统仿真效果就不理想。□应该尽可能计算机化，不然时间太长，工作量太大。□事先向被试者提供相关背景材料，不然被试者无从入手。□要要求操作时间，依据难度能够安排在l～3小时之内完成。□具体编制指导语，使每个被试者全部知道系统仿真基础规则和怎样操作计算机。系统仿真最困难一点就是编制计算机软件，通常企业在职员招聘中利用系统仿真，不需要自己编制软件，能够去购置现成软件。PM理论及应用方法在中国工业企业和政府机构、机关对领导行为评价多采取上级对下级，下级对上级和平级之间互评方法，得出结果包含很大主观性。尤其是难以横向对比，无法进行单位之间、行业之间、地域之间、系统之间比较，更无法和其它国家对比。假如能有一个比较成熟量表，有一把正确量尺、便能够进行这种较为客观察量，且利于比较。有比较才能发觉差距，才有可能针对问题采取方法，改善提升。依据中科院心理所徐联仓、陈龙等筛选，发觉日本大限大学教授于1964年创建领导两职能为标准对领导行为进行研究PM理论对中国比较靠近。而且三隔教授研究是对美国很多量表加以综合分析方法，在一定程度上克服了美国领导作风理论不足，综合了权变理论思想，在分析技术上了有一定特色。所以就把它选为移植蓝本。P是绩效(Peformance)字头；M是维系(Maintenance)字头。前科代表领导为实现管理目标而作努力，后者是指团体维系，指维持强化团体机能。和我们日常所用两种评价领导标准相近似：即领导抓工作业务能力和善于团结群众完成任务组织动员能力。三隅二不二PM理论既不是“领导特质论”，也有别于“领导作风论”中把领导分为民主型、专断型或自由放任型那种简单划分。即使她也是从P和M两个维度上区分四种关键类型，近似于“领导方格论”，但有区分是和情景原因结合起来分析。而且在开始时期还进行了试验室验证。三隅二不二PM理论有以下部分特点：□领导不是孤立个人行为，而是群体内社会心理现象。□力图对领导类型概念进行操作化定义，预防多义性。□避免在对领导类型划分中包含价值观含义，比如通常见解。民主是好，专断是不好。用这么概念来区分不一样类型领导会引发—些误会。用PM概念没有“好”和“不好”问题。□对领导类型划分不应是双极式。要么是民主，要么是专断；要么以关心职员为中心，要么以抓生产为中心，这种见解不符合实际管理工作复杂情况。□三隅二不二方法是看某领导在和下级交互作用中两种职能(PM)发挥程度怎样?从而把领导者作一个操作化分类。□在PM方法中，强调领导者自我完善，通常不用于决定是升是降，是去是留直接依据。所以在评价中更能靠近真实。□在PM方法中，因为直接领导下下属也给顶头上司评价，所以领导者能够乍到自己对自己认识和下级对自己认识有什么差距。□对P职能，三隅二不二认为包含两方面：一是计划工作；二是对完成工作任务所施加压力。关键是考察领导者为提升组织工作效率、工作效果而作出努力，M职能是起到强化和维系团体作用。P和M是有一定内部联络，而不是毫无关系。□PM量表设想含有辩证见解。比如P职能对一些动机水平低被领导者起作用大，因为工作抓得紧有一定压力。不过假如过分强调压力，又会引发—下属担心感，省相反效果。P职能是对下属关心、体贴，能够在一定程度上解除这种过分担心感，疏导为完成工作任务时人和人之间、部门之间对立和矛盾。M职能发挥给下属更多讲话机会，参与机会，增加团结，从而又有利于P职能发挥作用。□PM量表使用范围广，不仅用在工矿企业，而且也用于医疗卫生单位、学校、市政机关、政党团体和家庭个义系等方面。当然在量表具体项目有所区分，但总规律是一致，反应出PM量表是测量了普遍意义东西。PM量表共61个项目，其中P(工作绩效)有10个，M(团体维系)有10个，情景原因省40个，分为8类，每类5个。8类原因为：工作激励，对待待遇满意程度。工厂福利，心理卫生，集体工作精神，会议成效，信息沟通，绩效规范。最终一项是调查被测者对本量表意见。PM量表为李克特式量表。每个项目有五个评分等级。比如问题：你对现任工作感爱好吗？答案有五种：很感爱好(5分)，相当感爱好(4分)，通常还感爱好（3分）。个太感爱好(2分)，没爱好(1分)。在测试时采取团体集体回复，圈在选择回复代号上。每个项目最高分5分，P共10个项目，最高分为50分，M间此。情景原因每类5顶目，最高分为25分。在统计时把自己对自己评分和下属对下级评定分别处理，能够对比。记分方法按百分数计算其平均分。比如，对某班长评分情况是：问题：你班长是否按规章制度严格要求部下。答1为0；答2为17％，即有17%被测者认为某班长不太严格；答367％，即有67%被测者认为某班长严格地按规章制度要求部下；答4为0；答5为17%，即有17%被测者认为某班长按规章制度要求部下很严格。假设此次测试中共有6人，则该班长在本题得分为：[1(分)×0(人)×0％＋2(分)×6(人)×17%＋3(分)×6(人)×67％+4(分)×0(人)×0％＋5(分)×6(人)×17％]／[6(人)×(01%＋17%＋67％＋0％＋17%)]＝19(分)÷6＝3．2(分)而在该项目中，设某班长为自己评分为3，那么就是反应其下属对她评价还高于自己评价。假如其自我评分为4，则说明该班长对自己估量偏高。下面将介绍怎样分析。在统计结果时，能够P、M评分结果分别列于一个以M得分为纵坐标、以P得分为横坐标图上，从M轴上取全厂平均M值作一垂直于M轴直线，在P轴上取全厂平均P值作一垂直于P轴直线。这两线相交，把图划分为四个区域，以下图所表示：设有某厂平均P值为33．2，M值为31．9，则在上图中能够看到一个比较小PM区，较大pm区，M、P两区居于中等。换言之，这个厂平均水平较高，要是能在P、M两方面全部超出平均水平不大轻易。这是部分在工作绩效和团体维系两方面全部做得较突出领导，划入PM型，如A。有些领导得分和平均值相比，在M方面，划入PM型，如A。有些领导得分和平均值相比，在M方面，即团体维系方面较强，但在P方面，即工作绩效方面较差，则划入M型，如C。也有部分领导，在工作绩效方面较平均水平高，但在团体维系方面较差，则划入P型，如D。再有一类领导，在P、M两方面全部得分较低，于是划入pm型，如E。用这种方法，能够客观地比较各单位领导在个同方面行为表现怎样，有了能够性。也能够就不一样单位之间，不问厂、企业之间，不一样地域之间，不一样系统之间进行对比。另外，还能够把某领导自己对自己评分和其下级对她评分进行比较。比如上页图中PM区内A’点，能够看做是A对自己评分得分点。3A’点，P＝35．9，M＝33．8。A点，P＝38．6，M＝40．1，这个例子能够说明A对自己估量高于她人对她估量。尤其在团体维系方面，自己评分比下级给她平均分高出6．3分之多。当一位领导对自己评价和下级对她评价差距相当大时，就应该深入分析这些差距原因。能够把P1M两方面具体问题分别进行统计对比。比如，在P方面有l0引习题，能够就其中每一个问题自己评分和下级评分之间差异进行对比。看在哪个问题上评分较靠近，哪个问题上评分差距大。面谈(Interview)方法面谈目标及优缺点面谈几乎成了现在企机关招聘、选拔人才必需使用方法。所谓面谈是经过正式深入交谈，以确定求职者有元可能被录用。□面谈目标：·求职者可否担任某职?·和其它求职者相比，此人怎样?□其优点有三个方面：·可全方面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质〔如忠诚心〕等等，获取信息量大；·含有双向沟通性质，使企业了解应聘者态度、爱好、愿望和使应聘者了解企业和企业对自己期望；·灵活性强，适适用于各类人员。□缺点：·不易确保信度，同一应聘者会给人以不一样印象；·成本较高。面谈类型·被面谈及应试人数关键’分为四种：·一个面谈人对一个求职者；·多个面谈人对一个求职者；·一个面谈人同时对若干名求职者；·多个面谈人对若干名求职者。即使一对一面谈最常见，但采取集体面谈(多个面谈人对若干求职者)有一定优点，即面谈群体可依据不一样求职者对同一问题回复进行比较，以取得优劣印象，另外这也是节省面谈时间一个措施。依据面谈时所提问题，有结构型面谈、非结构型面谈及混合型面谈三种。非结构型面谈由面谈人在面谈过程中随时提问，就像好友之间交谈，因为每个被试问题能够不一样，这种又被称为间接面谈方法效率较低，更严重是，这种方法可能忽略被试者技巧及背景关键方面。结构型面谈有事先定好问题，又称直接面谈，能够提升效率，但面谈人员没有机会追踪爱好不一样通常回复、所以相当机械，有时甚至使习惯于更灵活面谈被试者不感爱好。实践中，有效面谈是将非结构型和结构型问题结合起来，以选择出符合需要人员。面谈过程及问题设计面谈过程及问题设计关键包含五个步骤：□第一个步骤是设计面谈中要提问题。为得到必需信息预防出现偏差，应由心理学家参与问题设计。以下是一份某企业选择大学毕业生招担管理工作所采取问题。第一组问题包含到以前工作经验，这是用于申请人毕业以后最少从事过一个工作人。·你离开大学以后第一个工作是什么?·你说说在那个工作岗位上关键成就是什么?·哪些事你做得不太好，它们或许是指向深入发展机会?·你在工作中学到什么?·你认为工作上哪些方面最有刺激性，最令人满意?·你在工作中期待是哪些东西?·你对未来是怎么想?从现在起5～l0年里你想干哪一类工作?·回顾过去十年，你有什么最关键方法，而你在那时按这方法有了改变吗?下面一组问题是申请人早年家庭生活。·你怎样就脾气和个性方面来描述你父亲?·你谈谈她对你发展有什么影响?·你怎样描述你母亲?·谈谈她对你发展有什么影响?·家里规矩是严、是宽还是怎样?·请说说你继承了双亲哪些品质和特征?和大家一起住了多年后，你和她们会有部分共同特征，这是很自然。·你最像父母哪一个?在哪首先?·要说有区分话，你家庭早期背景是什么?你是否期望它是另外—一个情况?在设计面谈问题时应注意预防提问可能被怀疑是歧视问题。比如问妇女相关照看孩子问题，相关性别、年纪、民族、残疾、宗教、种族、肤色及其它可能引发偏见问题。面谈人通常是用人单位最初代表之一，经过她们使被试人材交谈机会，有可能形成强烈持久对企业不好感觉。假如被试人是职务合格候选人，此举可能会使此人去干别工作。□第二个步骤是发明亲密气氛。建立亲密关系担子落到面谈人身上，，只有在一个相互信任和舒适关系——一个大大地解除顾虑关系才使被试人自然说话；不过没有一次面谈是不担心，被试人急于造成讨人喜爱印象。考虑到这种相互担心，应作出努力去减轻双方常有恐惧。这能够经过面谈之初设计出信息、胜任及关心阶情景来达成。面谈一开始就应立即发明亲密关系。应以使人毫不担心问题开始，诸如“汽毕停放没有碰到什么麻烦吗”?同时面谈人可用体态语言帮助被试人松弛下采，一个微笑、一阵握手，一个松弛姿态，将文件挪开全部是无语沟通。经过无声沟通，如点头肯定、微笑，在面谈过程中放松姿势可使亲密关系得到保持。□第三个步骤是交流信息。面谈是交流信息交谈过程。为了帮助形成融洽气氛，同时获知被试信息，面谈能够从问询对方有没有什么问题开始，这么就建立了双向沟通，面谈人可经过被试人所提问题对对方进行判定。请考虑针对面谈人开场白“让我们从您有什么问题要提开始”多个反应，哪一个给您最满意印象?面谈人1：我没有什么问题要提。面谈人2：我有多个问题，该职务年薪金是多少?到第十二个月年末我能享受两周有薪休假吗?面谈人3：我担任什么责任?我期望找一个现在能给我以挑战，将采有发展职务。每一个回复给面谈人不一样印象，但只有第三个关心工作，另外两个人要么不关心，要么只关心她们能得到什么利益。□第四个步骤是结束面谈。若谈论问题逐步降低或适宜时间已到，面谈应引向结尾。此时非语言沟通又变得有用，改变姿势，转向门口，看一下表或钟均可暗示时间即到。有些面谈人以这么问题结束：“您最终还有什么问题要提?”这时面谈人通知申请人面试过程下一步，可能是等电话或信件。不管面谈者有什么见解，均不能通知面谈人是否取得职位。不仅因为以后面谈人可能更理想，也因为下一步选择过程可能会作出完全不一样于面谈结果所显示那种决议。第五个步骤是面谈评价。面谈结束后，面谈人应立即统计求职者回复问题情况和总体印象。依据面谈结果，对求职者作出评定应尤其注意以下多个情况：·离开以往工作岗位而无法提供良好离开理由者；·以往薪水显著超出现有薪金者；·有家庭问题者；·在过去五年内曾经历五次以上工作者；·曾经接收劳改者；·以往工作历来没有超出两年服务工作者；·资格显然超出职位所要求者。以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前必需调查清楚事实细节。面谈时常见偏差及处理措施面谈常见偏差省以下四种：□第一印象及晕轮效应。出于求职者外表或因为担心而出现下意识言行往往会给面谈人留下一个难以抹去第一印象，影响下一步发问及评价。所谓晕轮效应就是“以点代面”，从某一优点或缺点出发去评价求职者其它方面，比如求职者面谈开始前一个愉快微笑或坚定握手在面谈人心目中留下“此人不错”印象，从而忽略了对她弱点发觉和分析。也可能一位不修边幅求职者一开始就给人留下“此人不怎么样”印象而四处被挑剔。□面谈人支配和诱导。有时面谈人利用面谈作过分宣传，自夸或以社会性交谈替换面谈，比如花费全部时间告诉被试人相关企业计划或福利，利用面谈告诉求职人这种职务很关键等等。还有部分面谈人应用诱导式问题泄露期望回复。如：“你认为你会喜爱这一工作吗？□个人好恶及偏见。因为存在个人标准不一样，往往对同一申请者，面谈人给截然不一样评价。一个经典研究表明，对一个想从事销售工作申请人，12位主持面谈销售教授对此人评价存在很大差异，其个一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作第一位，而另一位面谈者竞把她排在最终。有时个人好恶起相当大作用。比如一个矮小、白发、接连不停抽烟申请人。偏见能够有两方面作用。主持面谈者不喜爱一些特点人，不管这些对工作是否适宜，全部取消其录用资格。相反地，她们可能录用拥有她们喜爱特点不合格申请人?□相对标准。很多主持面谈者接待很多工作申请人，她们对一个具体申请人评价往往以她们这以前谈过那些人特征为依据。比如，一个主持面谈者接连和多个很不理想申请人进行面谈后，在见到一个通常水平申请人时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同多个条件很好申请人面谈后对一个通常水平申请人会认为很差。消除上述偏差，提升面谈信度和效度方法是对面谈工作人员进行培训，尽可能采取结构性面谈和集体面谈。人物比较法这种方法是19由美国卡内基技术研究所首创，其做法是就每个评定原因从被评定者中选出表示标准尺度代表人物，并以选出标准人物作为评判尺度，对全部被考评者进行评判。实施这种方法需要两个条件：一是标准人物选定一定要合乎标准，假如选定标准人物没有代表性，也就失去了评定依据；二是全体评定人员全部要对标准人物标准有正确观察和把握，不然，评定结果也无从谈起。自我申报法即被考评者对自己工作成绩、态度、能力、水平等自我评定。这种评定方法把一部分评定内容委之于最了解情况本人，从而调动被考评者主动性；极受考评者和被考评者欢迎。自我申请内容包含：·现任职务(包含过去经历)；·推行所任职务工作时知识、能力、态度适应情况；·个人能力发挥情况；·最近十二个月内致力工作，取得结果；·自认为最易发挥能力工作是什么?·未来设想和计划；·专业知识、技能、性格、研究能力、组织能力、交际能力、资历、健康情况等。转正自我考评表姓名部门岗位到职时间填表日期①岗位职责：②试用期从事或参与工作或项目(可附页)：③你对自己过去在企业表现感到：一很满意还能够不满意④你对企业人际关系感到：很满意还能够不满意⑤你对现在工作感到：不满意尚能负担更困难工作适宜，但期望担任更困难工作正合现在本人能力能力稍感不足⑥你对现在工作量感到：太多稍多尚可稍少太少⑦你对现在工作环境感到：很好尚可差⑧你对现在待遇感到：很好通常差⑨你对所从事岗位期望：继续在现岗工作如有可能变更至部门如有可能调至工作岗位工作对本企业工作不适应⑩期望部门主管怎样(从哪些方面)帮助你，使你未来工作愈加好?⑾何种培训你较感爱好并对现职有用?⑿意见和提议：减分法即先对每项工作确定考评标准，再依据标准去衡量考评对象工作具体情况。视其工作情况和所要求标准之间差距，再依据要求减分标准对应减分，然后汇总减分数量，对考评对象进行考评。减分标准设计如—下表所表示：考评项目单项得分减分标准共减分实际得分备注①产量：是否完成定额，欠产一次即减分205②质量：是否达成产品质量标准？出现一次质量事故应减分153③消耗：是否实施了原材料消耗指标，超标应减分103④态度：是否服从上级调度指挥？不然应减分02⑤协作：能否很好地处理和她人工作关系？无理争吵等影响关系行为应减分52…………累计100生产统计法即依据生产现场统计进行考评方法。其统计对象能够是个人，也能够是集体。统计内容是生产或其它工作中“数”或“质量”成绩，和原材料或时间消耗等。统计单位能够用产品数量、合格率、时间消耗等来表示。考评者将这些统计汇总整理，以此对职员进行考评。这种方法能如实反应职员工作情况、轻易被职员了解和接收。但工作量较大，需配置专职统计员和统计员进行考评、统计和汇总工作。标准尺度法即对考评对象应含有能力、工作应达成目标、劳动应含有态度等要素定标准尺度，并要求出各要素在某种职务中影响比重，然后由考评者依据标准考评打分，再依据各项比重换算山得分总数，得分越高，说明成绩越显著，按标准尺度对从事某种职能工作职员进行考评，具体项目以下表所表示：部门职务姓名年纪学历考评原因要求考评内容得分比重①责任感对工作充满热情和强烈责任感是否为保质按时完成任务作出努力，工作事故和总是态度怎样②注意力对工作仔细认真工作是否无差错？工作是否马虎、时好时坏、浪费或不合理③技能有正确、快速完成任务工作能力和知识对业务掌握速度和正确程度怎样，是否达成现工作要求水平，业务技能能否胜任更高工作④交涉能力能熟练地和外单位联络工作，正确地同领导同事谈话，交换意见表示书写是否通俗易懂，是否使对方了解自己意图，取得联络效果⑤判定能力对事物能进行分析、综合作出正确判定判定是否含有落实一直逻辑性，判定是否正确、快速和立即⑥应变能力能把知识和经验应用于实际工作并适应环境改变情况发生改变，能否随机应变利用知识和经验采取方法⑦协调性能和上级、同事很好地协调工作和上级和同事关系是否协调，是否一味地妥协、求安⑧知识掌握和职务相当知识除必需知识外是否也努力追求更多知识⑨实施能力领导不在时一样很好地完成任务领导不在或没有具体指示时，能否正确组织工作实施说明：表中“单项得分”，可依据列“考评内容”进行评定，持优90～100分，优80～89分，良70～79分，无错误50～60分，差30～40分。比重可依据十项考评原因，酌情划定。配对比较法即由考评人员对被考评者考评内容进行两两比较，决定优劣一个考评方法。具体做法是：先把职员姓名用成对组合方法写在卡片上，每张卡片写两面三刀名职员姓名。假如有n名职员参与考评，将共有n（n-1）/2张卡片配对比较。比如有5名职员参与考评，就有5（5-1）/2=10张卡片上两名职员考评内容进行比较，哪名职员得胜次数多，名次就往前排，从而经过两两比较，依此排列出各考评者名次。下面用图表具体说明这种方法应用。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊-01001-11000-10101-01111-说明：将表中纵行和横行比，纵行比横行优，记为1，不然记为0。参与考评者有5人，共有10次对比，具体评定结果是：参与考评者获优次数甲3乙1丙4丁2戊0丙成绩最好，其它人依此为甲、丁、乙、戊。第四篇目标责任制考评多个不一样概念在介绍目标责任考评之前，搞清以下多个概念区分是很关键。素质测评人事考评绩效考评考评内容知识组成及知识水平心理承受能力掌握工作技能智力水平、应变能力①了解其品行(义、信、勇、谋)②掌握其业绩(高效率＋高效果)③清楚其能力(能力分解为能够测量四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。)④明白其态度；(能力十态度＋内外条件＝业绩)工作结果、工作效果、及其对组织目标效用适用时机用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前人事任免、升迁奖励、奖金关键目标避免用人不妥：估计和评定某人对某岗位适应性、适合度；或对某岗位素质要求符合度，确保雇用到适宜职员充当伯乐功效：考察一个(些)人是否可“担此大任”，选拔人才，合理地配置人员，做好人力资源计划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观分析，确保职员努力和企业目标一致，发觉企业中存在问题；帮助职员改善工作；有效地进行薪资和人员变动管理适用情形用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前关键岗位、高级干部任免运作层面人员月度、季度考评和奖罚举例①招聘笔试②招聘面试共产党组织考察②美国通用新CEO花了十几年进行考察月度考评奖金周期六个月、十二个月以上月度、季度、年度均可目标和绩效目标、绩效是结果面，目标是我们期望结果，绩效是我们实际达成结果。目标是自上而下企业、企业生存、发展目标展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由步骤绩效到企业业绩一个自下而上绩效确保体系。请见下页图：图例自上而下目标分解和自下而上绩效确保体系绩效是工作步骤中各个步骤输出值绩效是工作步骤中各个步骤输出值，岗位绩效是小输出、局部输出，企业业绩则是大输出、整体输出。没有小输出、没有局部输出，整体输出、整体业绩就无从谈起——这正是必需实施岗位绩效考评原因所在，请见下页图：工作链条——上工序输出（绩效）即是下工序输入组织是一张由工作链条组成网一个组织通常不会简单到只有一条工作步骤链条，和此相关，组织是一张由工作链条组成网，请见下图：组织越小，一个人饰演角色就常常会越多，这种工作链条网就会越紊乱。组织大，分工细，工作链条所组成这张网紊乱度就能够比较低。岗位是一个或多个角色组合在社会生活中一个人有多个角色(是父母孩子，是家庭里男主人或女主人，是企业里职员，等等)，一样，在企业里面一个人也常会有多个角色。实际上、岗位是一个或多个角色组合，是一个或多个工作链条交点，请见下图。有三个工作链条经过一个岗位：岗位是一个或多个角色组合；而角色则是一个工作链条上某个节点功效：角色1：输出A是输入a函数A＝F1(a)；函数关系F1代表角色1功效。角色2：输出B是输入b函数B＝F2(b)；函数关系替换表角色2功效。角色3：输出C是输入c函数C＝F3(c)；函数关系F3代表角色3功效。目标管理和目标责任制考评目标管理观念尤其重视和利用职员对组织贡献。目标管理也是一个潜在有效评价职员业绩方法。在传统绩效评价方法中，常常使用职员个人品质作为评价业绩标准。另外评价责任人作用类似于法官作用。利用MBO法，评价过程关注点从职员工作态度转移到工作业绩上，考评责任人作用也从公断人转换成了顾问和促成者。另外，职员作用也从消极旁观者转换成了主动参与者。职员同她们部门经理一起建立目标，然后在怎样达成目标方面，经理给职员一定自由度。参与目标建立使得职员成为该过程一部分。目标全部权增加了职员得以满足可能性。在评价后期，职员和部门经理要举行一次评价会见。经理先审查所实现目标程度，然后审查处理遗留问题要采取方法。在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联络渠道公开。在评价会见期间，处理问题讨论仅仅是另一个形式反馈面谈，其目标在于要据计划帮助职员进步。和此同时，就能够为下一个评价期建立新目标，而且开始反复评价过程循环。目标管理法关键内容□和每一位职员共同制订一便于衡量工作目标。□定时和职员讨论她目标完成情况。不过，尽管你能够经过和职员一起制订目标并定时提供反馈来使用目标管理法，但还必看到，要用这种工作绩效评价法，就必需在制订职员工作绩效评价体系时候，同时也要照料到整个组织目标。目标管理法关键有以—下多个实施步骤。□确定组织目标。制订整个组织下十二个月工作计划，并确定对应组织目标。□确定部门目标。由各部门领导和她们上级共同制订本部门目标。□设定部门目标。部门领导就本部门目标和部门下属人员展开讨论(通常是在全部门会议上)，并要求她们分别制订自己个人工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确是：本部门每一位职员怎样才能为部门目标实现作出贡献?□对预期结果界定(确定个人目标)。在这里，部门领导和她们下属人员共同确定短期绩效目标。□工作绩效评价。对工作结果实施审查。部门领导就每一位职员实际工作成绩和她们事前约定预期目标加以比较。□提供反馈。部门领导定时召开绩效评价会议，和下属人员展开讨论，一起来对预期目标达成和进度进行讨论。利用目标管理法可能出现问题利用目标管理法思绪应该说很简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现二个方面问题：□目标不够明确1不含有可衡量性是—一个最关键问题。比如，确定…种像“能够愈加好地从容培训工作”这么目标是没有什么实际用处，而像“使四名下属人员在本年度得到提升”这么目标才能够衡量。□目标管理法比较费时间。签订目标、对进展情况进行评价和提供反馈意见全部是十分耗时，评价人每十二个月在每一位职员身上最少要花费数小时时间这比你一次性地对每个人工作绩效评价要费时得多。□和下属职员共同确定目标过程有时候会演变成为一场“话战”，因为你想将目标定得高一点，而下属人员却千方百计地要把目标定得低部分。所以。了解工作要求和下属能力是十分关键。因为要让目标对职员工作绩效真正有推进作用，就必需使其不仅是公平，而且是职员能够达成。你对工作和—下属人员能力了解得越透彻，那么你对制订出来目标就会越有信心。目解情况标管理是一个管理系统，她经过使每个职员全部为完成使命而努力来实现组织有效性。目标管理过程目标管理过程包含目标设定、计划和评价。□目标设定。设定目标开始于组织最高层，她们提出组织使命申明和战略目标。目标没定过程经过组织层次往下传输至职员个人。个人目标是由职员及其主客相互制订。同时也设置了特定绩效标准并决定怎样测量目标完成。□计划。在做计划时，职员和主管共同工作以认清达成目标潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚在一起评定职员进步。并记下和确定因为组织环境所迫而造成目标方面任何改动。□评价。在最终阶段，依据原来同意标准来评价职员目标完成情况。多数情况是每十二个月进行一次最终评价，作为对职员绩效有效性某种测量。作为一个绩效评定工具，目标管理得到了广泛应用。很多研究认为，目标管理含有较高有效性。它经过指导和监控行为而提升工作绩效，也就是说，作为一个有效反馈工具，目标管理使职员知道期望于她们是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度地实现关键组织目标行为中去。研究深入指出、当目标具体而含有挑战性时，和职员得到目标完成情况反馈和当职员因完成目标而得到奖励时，她们表现得最好。从公平角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是技相对客观条件设定，所以评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标开发不像开发行为错定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必需信息通常由职员填写，由主管同意或修订。目标管理另一个优点是，因为它使职员在完成目标中有更多阶切身利益、对其工作环境有更多被知觉到控制，目标管理也使职员及主管之间沟通变得愈加好。第五篇目标责任制考评指导思想和模型有正确概念、观念和指导思想才会有正确方法。下面介绍相关绩效考评部分基础概念和指导思想，并进而介绍绩效考评模型。出发点、过程和结果出发点过程○结果在目标考评里，搞清楚出发点、过程和结果(绩效)这多个概念是很关键。上图表明了三者之间图形关系，具体内容结合下表来了解：出发点过程结果（绩效）实例个人素质、学历个人责任心个人工作态度个人工作能力上进心自我完善、学习提升怎样做是否按规矩认真去做（行动上是否认真招待每一个步骤）该招待动作是否不折不扣地招实施犯错次数产量多少合格品率效率——单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，始于足下进行过程中结果面、效果面完成后情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）输出值，直观可见和绩效是两回事，恰如昨天成功和今天成功是两回事一样过程是结果确保——是必需条件，但未必是充足条件结果才是一个组织，一个企业所追求目标，企业生存和发展必需以结果为准用一个人之前要考虑总是招聘时考量用人过程中所进行对一个人考察、稽核和评定过程和结果关系决定了考评关键过程和结果当然是有因果关系，但这种因果关系是合不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100％能够成为科学家，于是有下表：序号过程和结果关系考评关键说明过程结果1有好（或坏）结果就一定因为有好（或坏）过程√只考评结果即可2有好过程未必有好结果√关键是对过程考评主观心态(出发点)：责任心、态度、能力——柔性难考评过程客观行动：行动、实施情况——具体可见，可考评过程之可监控程度决定了固定工资取舍序号过程和结果关系要不要固工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没用心，能够一目了然”√办公室文员2100%不可监控√兼职员工过程可监控部分即表明职员有实际付出部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去。发明性程度决定浮动工资百分比序号过程作业发明性（主观能动性能够发挥效用程度）浮动工资百分比说明1高高2低低企业目标考评项目标过程和结果分析项目财务成本（结果）稽核得分（过程）安全生产OKOK厂区治安、卫生OK出勤率OK呆料金额OK用户满意度OK管理费用水平OK交期达成率OK用户退货率OK客诉次数OK库存周转天数OK培训完成率OK品质系数实施度OK人员招募完成情况OK设备维修费用OK设计评定经过率OK设计文件达成率OK生产报废返工损失金额OK损耗金额OK退货金额OK新产品销货百分比OK新产品开发存活率OK样品评定经过率OK一次验收合格率OK职员离职率OK月盘亏金额OK组合考评模型上司、财务、横向部门及职能部门组合考评模型上司考评、财务数据考评、职能部门考评和横向部门考评组合，是一个企业业务运作高效率立体化确保，见下页图。职能部门考评职能部门考评：检验企业制度是否得到有效实施?职能部门要求得到落实是否？比如□ISO9000体系、制度得到有效实施吗?□有按财务制度作业吗?□技术部要求得到落实了吗?横向考评(部门之间考评)横向部门考评增加事本位工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政。横向考评(部门之间考评)：部门之间考评关键在于后工序对前工序考评，记住：下工序就是上工序用户；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”。比如：□采购部有立即向制造部供给物料了吗?□计划部门有正确、立即填发发货、送货通知单了吗?财务数据考评财务数据考评则增加各步骤作业对企业目标指向性。财务数据考评关键是企业营业额及利润，展开后则表现以下：□采购部采购价格下降率。□物料控制部门库存周转率(或库存周转天数)o□业务部接单金额。□制造部门成本。上司考评上司考评增加管理实施力度，增加部门团体力量，增加主管对属员控制力量，增加日常工作控制。比如：□按时完成交办工作。□工作汇报质量。□工作异常处理速度。目标考评四大组成部分目标考评四大组成部分：财务数据、主管考评、职能部门、横向部门。请看下表：四大部分考评周期百分比考评单位考评内容设计关键点财务数据月30%财务部财务、经济指标①关系企业经济指标项目②一两天看不到效果项目主管考评日20%主管生产运作，允其是日常工作中异常部分——如欠料、拖延①强调部门基础、比较死本职员作②弹性部分交给职能部门去做③以犯错来计算职能部门月30%职能部门管理体系、制度、标准化、规范化①强调部门之间比较②必需对考评单位严格要求、浓度培训、加上纪律才行横向部门月20%横向部门步骤控制指标、工作衔接、交接统计①横向部门做合适利益绑②捆绑过分造成责任不分③不做捆绑导相互拆台、推卸责任制订目标考评制度必需考虑问题和对策制订目标考评制度时须考虑到部分可能出现问题，并提出对应对策，见下表：大项小项难点对策数据项财务考评项没有困难调整怎样调整、标准改变能够接收吗，职员接收问题，利益焦点①提前确定修周期②提前确定调整措施并给予公布③全方面听取各方意见非数据项实施怎样量化怎样切合实际实施者主观性克服有实施难度对策一：①加强对考评人考评、考评人培训；②老板重视——列入