《工程监理》 课件 第3章 监理机构

建设工程监理单位工程监理单位（Constructionprojectmanagemententerprise）是指依法成立并取得建设主管部门颁发的工程监理企业资质证书，从事建设工程监理与相关服务活动的服务机构。工程监理单位是受建设单位委托为其提供管理和技术服务的独立法人或经济组织。工程监理单位不同于生产经营单位，既不直接进行工程设计和施工生产，也不参与施工单位的利润分成。在建设工程监理工作范围内，建设单位与施工单位之间涉及施工合同的联系活动，应通过工程监理单位进行。工程监理企业的资质是企业技术能力、管理水平、业务经验、经营规模、社会信誉等综合性实力指标。从事建设工程监理活动的企业，应当按规定取得工程监理企业资质，并在工程监理企业资质证书许可的范围内从事工程监理活动。在中华人民共和国境内从事建设工程监理活动，申请工程监理企业资质，实施对工程监理企业资质监督管理，需遵照《工程监理企业资质管理规定》。工程监理企业资质管理的内容，主要包括对工程监理企业的设立、定级、升级、降级、变更和终止等的资质审查或批准及资质年检工作。国务院建设主管部门负责全国工程监理企业资质的统一监督管理工作。国务院铁路、交通、水利、信息产业、民航等有关部门配合国务院建设主管部门实施相关资质类别工程监理企业资质的监督管理工作。中华人民共和国交通运输部2018年第7号令颁布的《公路水运工程监理企业资质管理规定》已于2018年7月1日起施行，从事公路、水运工程监理活动，应当按照上述规定取得公路、水运工程监理企业资质后方可开展相应的监理业务。为了规范铁路建设监理行为，维护铁路建设市场秩序和监理企业合法权益，促进铁路建设监理事业的健康发展，严格执行国家法律、法规和铁路建设主管部门的规章和规程、规范、强制性技术标准及工程质量验收标准，依法经营、承担约定的责任，树立良好的企业形象。结合铁路监理工作实际，制定《铁路建设监理行业自律准则》工程监理企业资质分为综合资质、专业资质和事务所资质。其中，专业资质按照工程性质和技术特点划分为若干工程类别。综合资质、事务所资质不分级别。专业资质分为甲级、乙级；其中，房屋建筑、水利水电、市政公用专业资质可设立丙级。（1）综合资质标准1）具有独立法人资格且注册资本不少于600万元。2）企业技术负责人应为注册监理工程师，并具有15年以上从事工程建设工作的经历或者具有工程类高级职称。3）具有5个以上工程类别的专业甲级工程监理资质。4）注册监理工程师不少于60人，注册造价工程师不少于5人，一级注册建造师、一级注册建筑师、一级注册结构工程师或者其它勘察设计注册工程师合计不少于15人次。（1）综合资质标准5）企业具有完善的组织结构和质量管理体系，有健全的技术、档案等管理制度。6）企业具有必要的工程试验检测设备。7）申请资质之日前一年内没有本规定禁止的行为。8）申请资质之日前一年内没有因本企业监理责任造成重大质量事故。9）申请资质之日前一年内没有因本企业监理责任发生三级以上工程建设重大安全事故或者发生两起以上四级工程建设安全事故。专业甲级资质标准专业乙级资质标准专业丙级资质标准（3）事务所资质标准1）取得合伙企业营业执照，具有书面合作协议书。2）合伙人中有3名以上注册监理工程师，合伙人均有5年以上从事建设工程监理的工作经历。3）有固定的工作场所。4）有必要的质量管理体系和规章制度。5）有必要的工程试验检测设备。表3-1专业资质注册监理工程师人数配备表（单位：人）序号工程类别甲级乙级丙级序号工程类别甲级乙级丙级1房屋建筑工程151058铁路工程2314

2冶炼工程15109公路工程201253矿山工程201210港口与航道工程2012

4化工石油工程151011航天航空工程2012

5水利水电工程2012512通信工程2012

6电力工程151013市政公用工程151057农林工程151014机电安装工程1510

工程监理企业的业务范围（1）综合资质可以承担所有专业工程类别建设工程项目的工程监理业务。（2）专业甲级资质可承担相应专业工程类别建设工程项目的工程监理业务（见表3-2）。（3）专业乙级资质可承担相应专业工程类别二级以下（含二级）建设工程项目的工程监理业务（见表3-2）。（4）专业丙级资质可承担相应专业工程类别三级建设工程项目的工程监理业务（见表3-2）。（5）事务所资质可承担三级建设工程项目的工程监理业务（见表3-2），但是，国家规定必须实行强制监理的工程除外。教材中列举了：公路工程监理企业资质等级条件水运工程监理企业资质等级条件谢谢建设工程项目监理机构项目监理机构（Projectmanagementdepartment）是指工程监理单位派驻工程负责履行建设工程监理合同的组织机构。项目监理机构的建立应遵循适应、精简、高效的原则。要有利于建设工程监理目标控制和合同管理要有利于建设工程监理职责的划分和监理人员的分工协作要有利于建设工程监理的科学决策和信息沟通项目监理机构的监理人员宜由一名总监理工程师、若干名专业监理工程师和监理员组成，且专业配套、数量应满足监理工作和建设工程监理合同对监理工作深度及建设工程监理目标控制的要求。除总监理工程师、专业监理工程师和监理员外，项目监理机构还可根据监理工作需要，配备文秘、翻译、司机和其他行政辅助人员。考虑到工程规模及复杂程度，总监理工程师可以同时担任多个项目的总监理工程师，但同时担任总监理工程师工作的项目不得超过三项。项目监理机构应根据建设工程不同阶段的需要配备数量和专业满足要求的监理人员，有序安排相关监理人员进退场。更换、调整项目监理机构监理人员，工程监理单位应做好交接工作，保持建设工程监理工作的连续性。1确定项目监理机构目标2确定监理工作内容3项目监理机构的组织结构设计4制定工作流程和信息流程组建项目监理机构时，一般按以下步骤进行：项目监理机构的组织结构设计1）选择组织结构形式有利于工程合同管理有利于监理目标控制有利于决策指挥有利于信息沟通2）合理确定管理层次与管理跨度决策层中间控制层（协调层执行层）作业层（操作层）3）项目监理机构部门划分投资控制、进度控制、质量控制、组织协调等按不同的职能活动形成相应的管理部门4）制定岗位职责及考核标准责权一致的原则确定考核标准5）选派监理人员个人素质总体构成的合理性与协调性项目监理机构人员配备（1）合理的专业人员结构项目监理机构应由与所监理工程的性质及建设单位对建设工程监理的要求相适应的各专业人员组成。当监理的工程局部有特殊要求而需要采用某种特殊监控手段时，监理机构可以通过委托相应资质的咨询机构来满足要求。项目监理机构人员配备（2）合理的技术职称结构合理的技术职称结构表现为监理人员的高级职称、中级职称和初级职称的比例与监理工作要求相适应。通常，工程勘察设计阶段的服务，对人员职称要求更高些，具有高级职称及中级职称的人员在整个监理人员中的比重要大些。施工阶段的监理，可由较多的初级职称人员从事实际操作工作，例如旁站、见证取样、检查工序、复核工程计量有关数据等。施工阶段项目监理机构监理人员应具有的技术职称结构层次人员职能职称要求决策层总监理工程师、总监代表、专业监理工程师项目监理的策划、规划；组织、协调、控制、评价；高级职称执行层/协调层专业监理工程师项目监理实施的具体组织、指挥和控制中级职称作业层/操作层监理员具体业务的执行初级职称项目监理机构监理人员数量的确定工程建设强度。建设工程复杂程度工程监理单位的业务水平项目监理机构的组织结构和任务职能分工谢谢建设工程项目监理组织-1组织是管理中的一项重要职能。建立精干、高效的项目监理机构并使之正常运行，是实现建设工程监理目标的前提条件。因此，组织的基本原理是监理工程师必备的理论知识。组织理论的研究分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究，即组织是什么，其研究目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构；组织行为学则侧重组织的动态研究，即组织如何才能够达到其最佳效果，其研究目的是建立良好的组织关系。所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有3层含义：(l）目标是组织存在的前提；(2）没有分工与协作就不是组织；(3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织结构（OrganizationalStructure）是指:对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵：(l）确定正式关系与职责的形式；(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；(3）协调各个分离活动和任务的方式；(4）组织中权力、地位和等级关系。组织结构与职权的关系 组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系，这是因为组织结构与职位以及职位间关系的确立密切相关，因而组织结构为职权关系提供了一定的格局。组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。组织结构与职责的关系 组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。在组织中，只要有职位就有职权，而只要有职权也就有职责。组织结构为职责的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动有效地开展起来。1）人——基本要素。组织由（两个或两个以上）的人组成，这些人为了共同的目标走到了一起。唯一具有主观能动性的要素。2）共同目标——前提要素。组织拥有一个（经常更多）目的或目标。他们有目的和存在的理由。员工要认同共同目标，目标要分层次。3）结构—载体要素。他们有互相协调的手段，保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。由部门、岗位、职责、从属关系构成。4）管理——维持要素。为了实现目的，他们拥有一套计划、控制、组织和协调的流程。以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。组织的构成要素组织机构活动基本原理要素有用性原理充分发挥各要素的作用，尽最大可能提高各要素的有用率。动态相关性原理组织机构内部各要素之间既相互联系，又相互制约；充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。主观能动性原理组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。规律效应性原理要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上。平行承发包模式所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系、各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。建设工程组织管理基本模式设计或施工总分包模式所谓设计或施工总分包，是指建设单位将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。项目总承包模式所谓项目总承包模式是指建设单位将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向建设单位交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。项目总承包管理模式所谓项目总承包管理是指建设单位将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量。项目总承包管理模式项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去。他们专心致力于建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。

平行承发包模式设计或施工总分包模式项目总承包模式项目总承包管理模式优点有利于缩短工期有利于建设工程的组织管理，协调工作量减少合同关系简单，组织协调工作量小合同关系简单、组织协调比较有利有利于质量控制有利于投资控制缩短建设周期进度控制也有利建设单位选择承建单位范围大有利于质量控制利于投资控制有利于工期控制缺点合同数量多，组织协调工作量大；会造成合同管理困难建设周期较长招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大监理工程师对分包的确认工作十分关键投资控制难度大总包报价可能较高建设单位择优选择承包方范围小采用这种承发包模式应持慎重态度质量控制难度大四种建设工程管理组织基本模式优缺点对比谢谢建设工程项目监理组织-2CM（ConstructionManagement）模式所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施工程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。1）代理型CM模式（CM/Agency）建设单位分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。2）非代理型CM模式（CM/Non－Agency）建设单位一般不与施工单位签订工程施工合同。CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出它的优点：1）设计变更可能性较大的建设工程；2）时间因素最为重要的建设工程；3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。与项目总承包模式相比，EPC模式将服务范围进一步向建设工程的前期延伸，建设单位只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。EPC模式有以下几方面基本特征：1）承包商承担大部分风险2）建设单位或建设单位代表管理工程实施3）总价合同EPC模式具有上述特征，因而应用这种模式需具备以下条件：1）在招标阶段，建设单位应给予投标人充分的资料和时间；从工程本身来看，所包含的地下隐藏工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。2）建设单位或建设单位代表不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。从质量控制的角度考虑，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。EPC模式具有上述特征，因而应用这种模式需具备以下条件：3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由建设单位直接按合同规定支付。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付；在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。Partnering模式Partnering模式意味着建设单位与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标Partnering模式的特征：①出于自愿；②高层管理的参与；③Partnering协议不是法律意义上的合同，Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。；④信息的开放性。ProjectControlling模式ProjectControlling可直译为“项目控制”，项目控制方实质上是建设工程建设单位的决策支持机构。该模式的核心就是以工程信息流处理的结果（或简称信息流）指导和控制工程的物质流。应用ProjectControlling模式需要注意的问题①模式一般适用于大型和特大型建设工程。②模式不能作为一种独立存在的模式。③模式不能取代建设项目管理。④咨询单位需要建设工程参与各方的配合。（1）直线式监理组织模式这种模式自上而下实行垂直领导，不设职能机构，可设职能人员协助主管工作人员工作，总监理工程师作为履行项目监理合同的总负责人对建设单位负责，并领导监理工作。建设工程监理组织模式（1）直线式监理组织模式主要优点：组织机构简单，权利集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点是实行没有职能部门的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。总监理工程师子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组（2）职能式监理组织模式在这种监理系统中，整个监理机构被分成若干个职能部门，总监理工程师将相应的管理职责和权力交给各职能部门负责人，后者在其职权范围内，直接指挥下级单位。（2）职能式监理组织模式这种形式有利于发挥各职能机构的专业管理作用，提高工作效率，由于吸收各个方面专家参加管理，减轻了总监理工程师的负担，使总监可以集中精力履行自己的职责。缺点是下级人员受多头领导，如果上级指令矛盾，将使下级在工作中无所适从。总监理工程师投资控制组进度控制组质量控制组合同控制组子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组投资控制组进度控制组质量控制组合同控制组专项监理组专项监理组专项监理组（3）直线职能式监理组织模式这种组织系统是直线职能制组织结构模式在工程项目监理机构中的应用，在这种形式中，监理机构和人员被分成两类：一种是直线指挥机构和人员，按项目的区域或工程分段划分，对自己管辖的区域或者工程负责，对其下属有指挥和命令的权力。另一类是职能机构和人员，按专业或职能划分，是各级直线指挥业务助手。（3）直线职能式监理组织模式特点：指挥部门拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对该部门全面负责；职能部门是直线指挥人员的参谋，他们只能对指挥部门进行业务指导，而不能对指挥部门直接进行指挥和发布命令。保持直线领导、统一指挥、职责清楚的优点和职能制组织目标管理专业化优点；缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。总监理工程师投资控制组进度控制组质量控制组合同控制组子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组投资控制组进度控制组质量控制组合同控制组专项监理组专项监理组专项监理组（4）矩阵式监理组织模式矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。总监理工程师投资控制组进度控制组质量控制组合同控制组子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组

谢谢建设工程监理的组织协调项目监理机构的协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”、“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调和的工作。从系统方法的角度看，项目监理机构协调的范围分为内部协调和外部协调。监理单位在工程监理工作中的一个重要职能是组织协调、沟通、调和、联合与工程建设有关各方的关系，运用法规共同务实，使建设各方与其建设活动相一致，以充分调动建设各方和积极性，实现预定的各项目标。监理与建设各方的关系（1）与建设单位的关系（2）与设计单位的关系（3）与承包商的关系（4）与建设工程质量（安全）监督站的关系监理与建设单位的关系是合同关系，是委托与被委托、授权与被授权的关系。未经建设单位授权，总监（总监代表）无权自主变更建设工程施工合同。建设单位人员如发现施工中存在的问题时，应向项目监理机构提出，由项目监理机构组织有关人员共同研究解决。（1）与建设单位的关系监理与设计单位的关系是业务关系。对于设计图纸中所存在的疑点或建议，可向设计单位提出，由设计单位做出是否修改意见，项目监理机构无权自主变更设计；（2）与设计单位的关系监理与承包商的关系是监理与被监理的关系。承包商在施工时必须接受监理的监督检查，并须配合监理开展工作，包括提供监理工作所需的原始记录等技术经济资料；对于建设工程施工合同纠纷，应先由建设各方协商解决，协商不成才向有关部门申请调解、仲裁或依法提出诉讼。（3）与承包商的关系监理与建设工程质量监督站的关系是监督与配合的关系。质量监督站做为政府的建设工程质量监督机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理进行监督与指导；监理认真执行质量监督站发布的各项质量管理规定，向质量监督人员如实反映情况，接受其指导，密切配合，共同做好工程质量的控制与保证工作。（4）与建设工程质量（安全）监督站的关系协调基本原则（1）坚持以合同为依据；（2）公正的立场协调；（3）决策果断，抓大放小，有权威性；（4）总监理工程师要做好合同协调的表率。协调内容（1）监理组织系统内部协调1）协调人际关系：工作安排上职责明确，注意监理人员之间的工作相互支持与衔接，对工作中的矛盾要及时调解消除，提高工效；2）项目监理部的协调：对各层次、各专业之间的协调，着重协调组织、关系、理顺接口；3）与公司各部门、公司其他监理部之间协调：与他们保持密切联系，协调需求关系，如增派人员、技术交流、调用仪器、资料等，使项目