企业大学自皮书 2.0

——KeyLogic企业大学白皮书2.0序 1 4 32 第九章硬件建设 参考文献 2008年3月，致力于中国企业人才培养与发展的KeyLogic公司将《企业大学白皮书2.0》(以下简称2.0)作为新春礼物献给所有关心这个话题的朋友。在过去的数年中，“灯塔战略”(坚持只为中国各个行业里领先的企业服务)让KeyLogic有机会和中国最优秀的商业精英群体一起合作。在2.0的研究过程以及平时的项目过程中，我们也很荣幸和各个行业里面的领军人物一起探讨象最深也是最激动的一次对话却不是和金融、石油、汽车、一家中国著名餐饮企业的掌门人探讨企业大学建设的话题。当几乎所有的商学院教授都将“中难标准化作业而无法涌现麦当劳这样的企业”作为讲解中国产业的口头案例的很多年后，这个产业中的企业领袖们在完成基础品牌积累，融资扩大布局的几个基本动作以后，开始通过“企业大学”产业的升级。我们现在还无法准确预期企业大学能否帮助其完成这一战略诉求，但我们欣喜的看到企经过持续7年GOT平均增长率高达10.3%后的中国企业，在下一个7年会书写什么样的历史?似乎让这个星球上的所有人翘首以待。当大批中国企业以为已经做好了准备，在动员队伍身影的时候，却不约而同的突然感到有些力不从心。500强企业排名中的中国企业几乎都是垄断基础产业的大型国企的现状已经说明了问题，病因是硬件建设、政策环境、资本市场?还是公司战略、业务流程、管理系统?似乎都是，也都不是。这些症状的因最终归于一个核心问题——企业人才的培养。自2007年3月KeyLogic发布《企业大学白皮书1.0》对中国企业大学建设的基本命题进行研究和探索后，在过去的1年中，我们在和中国很多行业里面的领军企业合作的同时，也同步在进行着针对中国企业人才培养更深层次话题的研究和探讨。通过深入了解企业中CEO、HR总监以及人才培养领域一线人士的内心世界和现实命题，使得2.0的每一个章节命题的提出都经过了深思熟虑和实践检验；通过与中海油、国航、南航、大众(中国)集团、安利中国、东风汽车、中移动等企业高层的多次深入讨论，使得我们对企业大学与公司战略的我们对内部讲师的培养、课程开发找到了更加创新有效的方法；通过远赴美国和哈佛商学院(HBS)、ASTD诸多专家教授的交流和数个500强企业大学的实际调研使得我们看到了企业大学的发展过程和中美企业大学的异同……2.0中每一个章节的书写都不仅仅是诸多KeyLogi以上企业以上企业CEO最为实就是建立企业大学的何去建?等等。如图1所示，在本章中，我们将围第一章战略规划KeyLogic| (GlobalLeadershipProgram,全球领导力项目),以及从法国高等商学院(HEC)引入的供应链管理课早在1999年，ASTD(American色。我们认为，从运用学习解决方案来提升个人和组织绩效的维度来看，企业大学在企业战略实现的过程中，也将扮演这七种角色。换而言之，企业大学的价值将通过这些具体的工作来实现，包括：与企业中的内部客户及利益相关者充分沟通，分析产生绩效问题的根源所在，选择、设计、开发、并实施绩效问题的学习解决方案，推动变革与创新，以及进行全程的评估等，最终目标是推动企业的战略与变革。图2√孤立地开展培训项目企业大学的建设并不是一蹴而就的。在图2的企业大学成熟度模型中，我们看到，在企业的生命周期中，企业大学的出现一般而言对应着企业已经较为成熟，但仍不断追求卓越的阶段。在这一阶段之前，企业已经通过流程优化、组织变革等措施将增长潜能激发出来；企业的商业模式，盈利空间等逐渐走向成熟。但在这种基来企业进一步释放增长潜能的驱动力，而企业大学则是人才发展、组织能力提升的有效推进器。正如企业有不同的商业模式，企业大学也有自己的模式定位。而KeyLogic的研究表明，企业大学的出现在很大程度上是为了支撑企业的战略发展与变革，因为传统培训部门在这一形势下，更加凸显出无法满足企业需求的弱点。因此，企业大学的定位必然是基于企业的战略发展与变革。企业战略对企业大学的不同要求战略与变革代表性公司国际化多元化多元化、引领变革万科、碧桂园海尔战略与结构民生银行内部标准化人才/国航/ 人才的迫切需求，因此忠良书院被定位为传播中粮文化、培育中GE韦尔司为例，建立企业大学的设想来自于对提高员工及经销商的能力书院及忠诚度的需求。再加上经销商对其业务的重要性，我们将他们的企业大学定位为同时服务于内部员工及经销商，但以经销商为重心；另外同时开展领导力及业务培训。因此，从企业战略定位开始，我们可以推导出企业大学在培训内容和服务对象上的不同心的领导力(管理)和业务两类。因为不论处于何种定位，企业服务对象领导力领导力十业务业务领导力领导力十业务业务培训内容大学都必然向其服务对象提供至少是两者之一的培训内容。KeyLogic2008g多时候需要与人力资源部的工作进行对多时候需要与人力资源部的工作进行对看，无论是否隶属于HR部门还是独立运企业大学基因图使用的数量和内部体系层面(运营)企业投入层面价值效用层面惯(一)企业大学VS.人力资源部或原有培训部其次，企业大学由于其在企业战略图6企业大学(总部培训部)中高层管理者、后备人才、规划及体系搭建，制订课程开发评价体系，参与必修课程开发。对管理层及以上人员制订全公司培训预算，作，在与人力资源其他模块的融合(如绩信息支持部财务部评估中心教学管理部高自管理公量课程开发办公室项目管理办公室课程开发办公室项目管理部培训规划部教学研究部项目管理办公室课程开发办公室信息支持部财务部评估中心教学管理部高自管理公量课程开发办公室项目管理办公室课程开发办公室项目管理部培训规划部教学研究部项目管理办公室课程开发办公室项目管理办公室课程开发办公室图7管理者校董会信息支持信息支持部财务部评估中心教学管理部项自管理部培训规划部教学研究部变革领导者方案选择者变革领导者方案实施者方案设计者/方案实施者开发者训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。企业大学既然称之为大学，必然会图8有很多与大学相似的特点。除了同样进行上，有很多企业大学都是在工作场所的会议室等处开展培训的。因此，首先我们应该考虑，硬件建设是否必要。其图B、重(工r本0%)草地范中R韩言单A员工培非。高工靖降机业草100%;平特人7人天年E西市高位胜任力部求；中长(8年)50N上工这周具上年向自主开其译温比伴站号-10%4高昌件人等项：中的人每年鲁物置一次行毕81;6-Jeang识锡以下具悼内客略师作系外高资部啊用 在企业大学的战赔规划阶段，不月的企业所需考虑的问题不尽相同。除了以上数个素?中围有很大一部分企业的成立时间都较短(5年以下),这是否就意味着它们建立企业大学的时机尚未成√课租体原到底能为企业大学带来什么?课粗库是否就是课程体系?√课租体原到底能为企业大学带来什么?课粗库是否就是课程体系?√如何构建课程体系?在企业缺失能力模型的情况下，如何形成课租体系?√租分氨的意义所在?如何对能力进行分极并实现与课粗分级的对接?√如何匹配性地寻找课租资源?√什么是学习地图?来来企业大学常要构建的为什么是学习地图而非课租体系?企业外部人士?如果立足于内部人才培养，主要培养中高层还是基层员工?是否需要通过培训业务来整合价值链?企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力?……对这些问题的深思不但决定了企业大学的内向或外向型服务定位战略，同时也决定了企业大学在构建课程体系时应采取的不同模式。内向型企业大学专注于内部员工的培训，但对于不同的内向型企业而言其课程体系的设计中大都会依企业发展的不同战略需求而特点各异。看GE的课程体系，它的课程数目并不是特别多，它赶不上惠普商学院，更赶不上摩托罗拉大学，但GE给自己的定位很清楚，有自己的特色，他的核心能力是培养核心领导力。其课程体系架构也是以领导力的培养为主线轴。汉堡大学的教育训练，以培养中基层为主，绝大部分实行OJT(在职训练),偶尔也有“职外训练”。它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC(basicoperationscourse)基础运营课程，一个是AOC(advancedoperationscourse)高级运营课程。BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。外向型企业大学就其业务上的战略考虑有两类选择。其一是面向供应链体系，主要为支持企业业务的发展，如摩托罗拉大学；其二为面向整个社会，注重提升企业形象或实现经济效益，以惠普商学院为代表。根据企业的实际情况，外向型企业大学可选择同时进行对内部员工的培训，如爱立信中国学院；或将内部培训分离给企业人力资源部，如惠普商学院。对于外向型企业大学，由于其服务对象的覆盖面已经较之内向型企业大学有所延伸，因此在培训课程的设计中必然也是有所不同的。在摩托罗拉大学，通过五大专业学院：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院的专业划分和职业细化，为内部和供应链上下游企业设计了一系列不同层次的培训课程，搭建了网络式的培训生态圈。在摩托罗拉大学里，员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难，这种互动式的讨论往往能激发出有用的新意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。如果企业能让员工很清楚地了解到，“刚进入公司的时候应该受到什么样的培训；进入公司某个岗位后应该接受什么样的培训；从某个专业岗位转入另一个专业岗位后应该得到什么样的培训；如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训……”那么,这家企业的课程体系架构至少是比较清晰的。源于对这种清晰架构的价值诉求，包括惠普、IBM、广东移动在内的近乎60%的优秀企业均采取了分层、分对象的课程体系架构模式。惠普的课程体系包括公共平台培训(CORE)、专业平台培训(BUSINESS)以及领导力培训三大类。在CORE里分成很多不同的课程，比如沟通技巧、自我激励、时间管理等基础职业素养方面的课程。专业平台培训(BUSINESS)是与惠普各个业务部门(BU)相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等，在专业平台培训上，惠普更注重实战。如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，也称Lion(狮子计划),在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。IBM也有着较为完善的员工培训体系，从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司均有一套成熟的课程体系予以支持。比如，IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice;另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrontOffice。IBM除了会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向之外，还会针对BackOffice和FrontOffice的新员工设计不同特点的培训课程；而经理培训MD(ManagerDevelopment)是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年。可以看出，以培训对象为划分基础的课程体系架构通常依照培训对象的不同角色定位，将课程体系分为专业线课程、公共通用课程、新员工课程和领导力课程四大类。1、专业线课程：一般是指针对公司三大专业线条，包括市场线、技术线、综合职能线的员工而设计的培训课程。市场线课程是基于市场线条各职位族的专业技能模型进行设计，包含市场线各职位族所必须掌握的专业技能和课程，例如某移动企业的市场线职位族划分为产品研发、行业产品经理、市场运营分析、传播管理、业务管理、服务管理等15个职位族，市场线课程则是基于这15个职位族分别设计相对应的课程，以满足不同职位族能力要求下的培训需求。同样技术线和综合线也是针对各职位族专业知识结构进行设计，包含各职位族所必须掌握的专业知识和技能。2、公共通用课程：一般是指针对全体员工，为发展岗位工作所需的职业素养和通用能力而设计的培训课程，可细分为基础职业素养课程和组织核心能力。3、新员工课程：是指针对新员工，为推动其对公司企业文化、企业价值观、企业发展战略的认同，熟悉公司组织、业务及日常行为规范而设计的培训课程。通常可细分为企业认知和专业基础。4、领导力课程体系：是指为提升其领导和管理能力，基于领导力模型进行设计的培训课程，详见《领导力提升》。早在1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次，认为企业应当围绕“核心能力(CoreCompetency)”构建。而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的“营养套餐”——系统化的学习课程体系。然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程?”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练?技术部门呢?”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢?”此类的问题对应关键司时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统的方法与有效的工具去规划企业的学习课程体系，去调制企业所急需的“营不同的企业在不同的发展阶段其课程体系的构建模式都会有所不同，但对于以培训对象为划分基础的企业大学而言，课程体系构建五步法是被证明行之有效并广职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。在职位族的划分中，战略战略导向观认为职位族划分必须要体现战略对企业核心能力的需求，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，在进行职位族划分时应对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力是什么,再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据这些要求结合企业价值链分析的结果对企企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，市场线条而价值链导向认为企业的一切经营组织活动都是围绕价值链展开的，这种观点认为职位族的划分是通过对组织价值流程进行分析，明确组织需要的几种类型的工作以及任职所需的能力，按渠道管理传播管理集团客户业务管理行业经理营业厅服务业务增值入力资源行政服务动力传输网承载网技术线条数据业务综合线条经理在价值链划分中，最重要的一个环节在于工作分析。由于工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差，再者工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位照‘工作复杂性’,‘客户的接触程度’,以及‘职图3所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位图3技术技术订单管理行政管理工作复杂性高企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运长。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与 来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的、具有清晰的描述。划分职位族后，需要对各职位族应具备的能力进行识别。狭义上的能力识别可以理解为对职位族所应具备的能力进行判断、归纳；广义上的能力识别不仅包括对职位族所应具备的能力进行识别，还延伸至对企业现有职位族能力的描述以及对职位族能力现状和目标能力之间的差距分在能力建模过程中，能力识别技术是最难以操控的，目前常见的能力识别方法有战略分解法、问卷调查法、行为事件法、情境模拟法等，对处于不同状态下的企业而言，采取的方法是有所侧重的。例如，对某发展稳健的银行信用卡中心而言，行为事件法被证明是能力识别的一个有效工具；而对于某跨国汽车公司而言，由于其所处的竟争环境日益激烈，稳健发展的经营战略已经不能保证公司的长远发展，因此基于战略分解法的能根据企业的特点和要求，还可对某一职位族的能力进行分级，以便针对不同层次的能力要求设计更为细化的培训方案。早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPUD”(SkillsPlanning"undDevelopment)项目。SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。在微软的SPUD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每类能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。目前微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组正在全面利用SPUD的主·对课程进行细化分析，确定课程单元D单元C 培训形式知识类员工学习地图不是课程学习地图不是课程其他的诸多新兴学习方内审工章体弱 cAon个性化前将替级学习活动包前证前证离城业备安家中爱业务骨干爆辊包基思员工初级业务人员爆辊包基思员工新员工D类通用部程包腐员工部僵包新员工第三章课程开发所谓“内化”,是指对企业向外部培训(咨询)机构引进的课程，通过安排相关专业职位簇的内部讲(二)哪些课程适合“开发”应优先开发，而不需考虑其开发的难易程度。课程开发的优先顺序判断矩阵低课程开发难度高高·B类和C类课程可以纳入中期(12-24个月)开发实施规划·D类课程可以纳入远期(24-36个月1开发实施规划对于那些适合开发的课程，如何区分哪些课程适合自主式开发?哪些课程更宜于合作课程开发的内容设计、案例收咨询顾问O0基础上进行004内容框架构思0500O6OOB.教学法设计指引0O70000008案例素材的提炼、采纳与甄选应用00选9000000000O00O0000000 刻的“亮点”和形象认知。因此，课程命名是课程开发的一面“旗帜”,至关重要。(1)结构化命名法：对课程内容的价值模块、要点进行结构化设计的命名，直接显性化地将课程的结构进行宏观构建和呈现。如：《职业经理人常犯的11种错误》、《中层领导的四个管理关键》等等；(2)形象命名法：将课程价值功能与现实生活情境进行类比，形象生动而别致地归纳出相似点，以区别于常规性的课程。如，《管理高尔夫》、《苹果加桔子》、《六顶思考帽子》、《抽丝剥茧》、《数据会说话》等；(3)具体命名法：将课程的主题目标范围直接锁定描述，单一、明确地告知课程需求者所要解决问题的核心主题。如，《招聘技巧》、《时间管理》、《项目管理》、《如何与部属沟通》等等；(4)简称命名法：一般将课程的英文名称进行首个关键词字母缩写组合而来，意图体现出国际化课程的品牌传播效应。有与CEO首席执行官、CHO人力资源总监、CFO财务总监等类似的品牌职务效果。如，《MTP—ManagementTrainingProgram管理训练项目》、《MOT—MomentOfTruth关键时刻》等等；(5)要素集合命名法：将课程主体内容各模块的共同点进行归纳整理进行命名。如，现场管理课程《5S管理》,即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和修身(ShITSuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为“5S”。(6)路径命名法：即以阐述课程关键因素之间的内在联系、及课程意图达到的培训效果转承路径来进行命名的方法。如，《从技术到管理》、《从优秀到卓越》、《细节决定成败》、《从裂变到聚变》等等。(7)张力命名法：即为了突现课程内在的核心主题的思想张力，充分显现课程独特视角与价值魅力的命名，具有较强烈的视听冲击力、新颖性和煽动性。如，《颠覆5秒》、《瓶颈突破》、《决胜引擎》等等；(8)综合命名法：即同时综合使用上述多种课程命名法进行交叉互动综合命名。如，《六顶思考帽子》综合了“要素集合命名法”及“形象命名法”;《“5S”管理》、《“6Sigma》在“要素集合命名法”的基础上，也综合应用了“简称命名法”。六、课程开发的基本步骤KeyLogic研发的课程开发项目包括启动调研、编写课程大纲、课程开发、试讲与评估、修订确认和推动宣导实施等六大核心步骤。1、在课程开发的启动和调研阶段，课程开发小组需要明确课程开发的整体计划和进度、确认课题开发指向的需求要点，同时，结合问题点所必须具备的核心能力模型分析与受训者现状能力的差异比较，明确课程的目标群体和课程开发预期达到的目标。在调研过程中会用到问卷调研法、辩论会、典型人物/事件分析法等。阶段性提交企业《课程需求调研报告》,明确开发方向与标的。2、制订课程大纲阶段，主要是根据前一阶段调研所确认的课程开发目标，明确并制订课程大纲，编排课程的逻辑框架思路以及针对性解决问题的最佳方法论与途径。这一阶段是整体课程开发的纲领性文件制定与目内容能标准；●编写课程说明书●编写讲师手册●编写学员手册●编写演示教材●编写案例工具包●内部试讲●内部对课程●根据评估结果●内部讲师培训●根据需求进行示范培训1-2周1-2周1-2周 标确认阶段，此后的所有开发活动均紧紧围绕此课程大纲的目标来分解和实现。3、研发阶段的主体内容开发是整个课程开发的核心，根据课程开发的不同方式选择适当的调研或工作方法，较常用的调研方法会采取抽样调查、头脑风暴、标杆研究、文献研究及深度访谈法等。对课程开发的主体内容进行集成，包括编制课程手册、讲师手册、学员手册、试题库、案例库、电子学系课件等等。4、在完成专题课程的整体开发后，必须通过实地讲授来检验课程满足目标群体培训需求的符合性。最终课程内容的不考教学法的恰当性、内容的深浅难易程度等关键因素做出整体性的《调整修正意见》。在试讲评估的组织策略上，KeyLogic建议，选取课程的目标受训群体，以正式受训的实战方式进行。让课程的“目标客户”通过实际的培训体验和感受作出客观的培训评估，这是对课程进行修订最有效的促进。应尽力避免由公司高层、人力资源部或企业大学等行政职能部门综合组成的所谓“课程评审专家组”进行。套课件包进行全面的核对修订，形成最终版本的课程资料包。6、全面推广实施课程在目标受训群体内的培训。这是课程开发成果得以价值彰显和“落地”的最后阶段，企业大学应制订分梯队培训的推行计划和评估。学师资管理机构进行课程讲师专案授权的认证辅导，不断地“复制”课学师资管理机构进行课程讲师专案授权的认证辅导，不断地“复制”课程讲师。学员手册，是提供给受训学员在培训课堂听讲时，配合讲师讲授内容所使用的辅助性培训材料。学员手册应留出学员在课堂做笔记的空白。学员手册包课程介绍和课程内容两大部分。在课程基本介绍部分，主要回答学员：为什么需要学习这门课程?这门课程的培训目标是什么?如何才能学好这门课程、该课程的基本结构、基础知识和概念、以及课前的预习任务(如准备课堂讨论的案例)等；七、课程开发的验收标准课程开发的验收一般从三个方面进行判断：规范完整的课程开发成果应包括以下主要体系：课程大纲、课程教材、课程手册、学员手册、试题库案例库、工具包、电子学系课件等，其中课程大纲、课程教材、课程手册、学员手册是核心的必备成果，试题库、案例库、工具包、电子学习课件等可根据具体教材内容而定。课程大纲(亦称“课程说明书”)的内容要素应包括：对课程名称、课程开发需求背景、课程目标、培训对象的定位描述，以及该课程的课时设计、课程主要框架内容和课程进度(教学计划)的安排，和必要的逻辑关系图等方面的综合性简要介绍，是对课程进行整体概括性描述的“纲领性”文件。课程大纲的用途一是便于受训学员对该课程进行总结的针对性和个人培训需求的适宜性做出分析判断和把握；二是便于企业大学识别课程目标与需求对象、需求层次的掌握，结构化地下发《培训通知》并组织课程的培训实施。课程教材(PPT),也叫讲师讲义/课程讲义，是课程开发的核心成果。课程教材是根据课程大纲对课程规划主题与内容设计，进行具体性分解和系统性讲述的指导性文本，是培训讲师进行培训教学实施的蓝本。一般以PPT文件格式具多，作为培训讲师授课的呈现工具。课程手册，亦称讲师手册。内容要素包括：课程理论知识点、案例与故事分析、活动/游戏设计、引导流程与掌控、与每张PPT相对应的授课教学法和讲评要点、各环节讲授的关键点、重点与难点等，是对课程教材在实地培训教学实施过程中，细节程序编排、方法推荐、预见性的执行策略与途径等方面的具体解构与细致阐述，也是辅助讲师对课程教材准确理解与规范执行的后台程序化文件。一本规范化编写的《课程手册》,不仅可以帮助讲师在执行课程讲授时，进行标准化、程序化、简单化、规范化的“标本式”、“傻瓜化”操作系统解析，更有利于企业大课程内容部分包括：内容要点、培训过程中学员需要进行的案例分析、角色扮演、互动活动等的详细说明、测试题、课后复习作业、教学单页等辅助教学材料等。试题库是为了测评学员对学习效果的掌握情况而编写的试题集，试题一般采用主观试题和客观试题两种形式表述，要求必须覆盖教学内容中的重点与难点，尽可能符合公司在线测试系统所需的标准格式。案例库是为了辅助学员对课程中相关知识理论点的理解领会，依据课程大纲及教学内容要求，紧密结合课程主题而设计编写的企业内外部实际或模拟的典型问题情境，以供课堂中小组讨论使用。一般包括：典型问题、情景模拟及角色扮演脚本的集合。工具包，从归类划分的角度意义上来讲，“工具包”综合从属于课程教工具包，从归类划分的角度意义上来讲，“工具包”综合从属于课程教材(PPT)、课程手册(讲师手册)和学员手册的一部分，只是为了提交最终完整的课件包而将其摘录编辑而集中到了“工具包”之中。它是将课程内容应用到课堂教学和课后巩固练习的整套工具，是否需要视课程的具体内容而定。练习题目练习题目电子学习课件：是依据学员手册、课程手册等编写的多媒体电子教学软件，符合公司在线学习系统要求的技术标准。2、课程是否具有一定的创新性和前瞻性课程的创新性与前瞻性是指课程主题的规划与设计是否突破了企业内部现有的课程资源进行创新命题，立足现状进行了务实的广度拓宽与深度挖掘，同时，课程具有一定的预测解决现实经营中的瓶颈与难点的价对于课程创新性与前瞻性的验收，应从课程开发立项之始即做出分析评估，在验收阶段只是实质内容的确认。若前期的评估工作未做或不扎实，重复性开发必然导致资源的浪费。3、课程设计的业务结合度如何课程设计与业务结合度的考量，是指课程开发完成后，通过实地的培训讲授，对企业实际业务工作带来的直接效果、提升价值。本验收考量点主要以课程开发完成后的试讲、学员满意度评估为主。企业教练学习者一学习者第四章学习方式维矩阵对各种学习方式进行分类(见图1);其伙伴制度沙盘模报书籍阅读 导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师(企业中富有经验 伙伴制度以E-learning为主的学习方式虚拟教室解决方案比较适合50人以下、需要KeyLogic200商战模拟仿真系统某商战模拟软件的界面SecondLife中的虚拟学习SecondLife中的虚拟学习在商战模拟方面，国内已经引进了相应的软件，但是提供软件的公司往往只是向企一个典型的行动学习过程应该由专题研讨会(或启动大一个典型的行动学习过程应该由专题研讨会(或启动大和实践活动(包括资料搜集、访谈调研、团队拓展等多种方包括多个要素和环节的学习过如图6所示：其他新兴的学习方式行动学习式。”从整体上看，行动学习应当是植根于真实的商业环境中，由专题研讨和实践活动组成的不断交替的学习过程：行动学习过程外来人员参与者：行动学习小组指导者专题研讨会专题研讨会实践活动学反思(探寻)行动学习要素与过程学习过程线路图KeyLogic2008c行动学习由发起者启动(通常为企业或组织的最高领导人),制定行动学习的战略、路线并组建行动学GE:快速建立并维持跨文化信任关系的能力背战需景略要行动背战需

到了20世纪80年代中期，对顾客的争

号召员工“用全球化的头脑去思考问题”

让员工获得“建立跨文化信任的能力”

以行动小组成员与杰克韦尔奇的会谈作为结束

20世纪80年代，公司的国际性业务占18%;今天，这个数字是40%,并在不断上升到世界顶级投资银行巴克莱银行纽约总部进行参观，并会晤其高级副总裁；到世界顶级投资银行巴克莱银行纽约总部进行参观，并会晤其高级副总裁；海外培训海外培训的内容和形式也不拘等。而除了这些核心模块的直接收内部案例等等多重附加值。海外培训的组织内部案例整理内部案例整理高层讲师培养梅外培测附加价值领导力测评海外培训被心模块业际内课化程活动学员访谈标杆学习学习方式的选择组合学员特征中层战术的传递→课程目标基层员工镉前进行置习、自学之居，与辐放师和阴享进行潭讨：形虚讨论婢暴，内客包括产品的主制定成手册快企业懈客队伍使用、镝鲁人员由有粲验的情售主管、精食疑玛或外部青家担任企业敏站，为基展情售人凤指导椭鲁技巧.并制定编量和为参调员工衄帆G-oning平合，以企业产品或虚探的一种南品作为推悄对象，考泉悄巧组帆驴员成其他人员担任演剂对激，说定该判规附.是大屋直量桃镇判实地场最，判女家对学员进行一对一的排导。中厚曾理者行动学习高层管逼者存企业的津路进行分解.找出企业商临的主要问是和指战，潞成行动管理骨组成的行响学习小塑中，开果行动学习中具管理背加分管几个部门的副总常可以担任其分管部门部长们的导卿。学员可以不定期和导朗据讨实除工作中的月应用育战模单敢件，由悄鲁经理虚情鲁团队壑成蓿干血单公司担初龄环维，酒成年庄赶件道行商战能报。高展管覆者—防章习 KoyLoglc√√他们应该是什么料的人?√这些人在哪里?如何去发现、识别和培养他们?很多企业在内部讲师的选拔标准设计上过于偏重个人授课技巧(比如课堂互动、感染力等),导致选拔我们认为，讲师的选拔标准应该按照精英定位、结合意愿、辅以必要条件为原则的标准进行设计。时间内容感染力(呈现技巧)现技巧)平安大学的讲师是没有任何课酬的，但为什么仍有许多人争着当讲师?对此，平安企业大学认为：第内部讲师的动态优化涉及到两个方面：一是如何补充新的内部讲师(每年需要增加多少新的认证讲一般做法可以考虑：根据企业的年度战略重点并结合每年设定的培训计划(授课需求量和课程开发量第六章培训评估体系入。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明，只有10%～15%的企业培训得到了有效评估，60%的根本不敢涉足较为复杂的培训评估，自然企业也就不可能看到培训评估可能为企业带来的“甜头”,当然企业高层也不会把过多的资源投入到没有“甜头”的付出中去，这样一来培训评估工作就自然处于了可有可无的尴尬境地。在理解企业为什么需要培训评估之前，首先需要了解什么是培训的有效性。培训的有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。从公司的角度出发，这种收益主要包括销售的增加，市场的占有率提高，客户满意度的提升等。而对于员工来说，收益意味着他们每个人从培训中学到的新的知识和技能。这样的有效性如何体现?显然，它往往是通过具体的培训结果来体现的。比如学员学到了什么?学员是不是对所学课程认可并且喜欢?培训之后使员工的行为发生了哪些变化?这些变化又带来了怎样的效益?那么,怎样才能弄清这些问题呢?这就必然促使了培训效果评估的产生。就KeyLogic研究总结，培训评估至少可以为企业带来以下三个层面的利益：1、有益于培训组织工作的不断完善并客观地评价培训工作者的业绩。通过满意度评估能够了解到学员对于培训课程、讲师、培训场所等培训组织层面的意见和建议，有利于培训工作者不断完善各项培训组织与实施工作，从组织层面保障培训的有效性。2、有益于挖掘新的培训需求，为设计下一轮的培训提供重要决策信息。通过评估能够了解学员对培训内容的不同层次要求，挖掘出学员对培训的深度需求，并且能够决定某些课程是否需要持续。通常，人们认为一项培训中所包含的课程越多越好，培训的时间越长越好。而培训课程也是按照人们的这种预期来设计的，事实上有些课程达到了它的预期效果之后就应该结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制。这就导致了培训资源的浪费，使受训人员接受培训的意愿和兴趣减少。因此，企业在开展培训的时候可以根据培训评估来解决这个问题。例如，英特尔公司对英特尔大学(IntelUniversity)的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。3、有益于进行培训成本效益分析。通过深度(ROl)评估，还可以评估培训的费用效益，用“数据”证明培训是一项投资而并不仅仅是一项费用，让企业认识到投资培训的价值所在并获取更多的高层支持。目前国内外提出的评估模式主要存在两大类主流派别：分层次的评估模型和分阶段的评估模型。分层次评估模型主要有柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次培训评估模型、考夫曼(Kaufman)的五层次评估模型、菲力普斯(Philips}的五级投资回报率(RO1)模型等。柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由唐纳德，L.柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯克帕特里克模型按照评估的深度和难度递进顺序将培训效果分为四个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。1、反应层。即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次，通常表现为满意度评估。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的评价。2、学习层。该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。3、行为层。行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，以及学员的工作行为有没有得到改善。4、结果层。它用来评估上述(反应、学习、行为)变化对组织发展带来的可预见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要大量的费用、时间，是企业培训效果评估的难点。 柯克帕特里克的层级结构表明只有在低层次取得积极的成果时，才能测量高层次的成果。例如，如果受训者不喜欢培训课程，那么是不会产生学习的。同样，从这个体系中我们也能看出，高层次(例如结果)的变化会比低层次(例如学习)的改变更加有益。但是，这个框架体系也在很多方面受到人们的质疑：一、研究并没有发现框架中每一个层次的成果都是由前一个层次的成果所引起的，也没有证据表明各个层级的重要性是不同的；二、运用这种方式意味着成果可以而且必须以一种有序的方式来收集，也就是说，必须现有对反应的衡量才能接着进行对学习、行为和结果的衡量。事实上，学习成果的收集是需要和反应成果的收集大致在同一个时间段进行的，为了确定培训中学习是否发生，两项工作都应该在培训项目临近结束的时候进行。由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝菲力普斯(Phillips)于1996年提出五级投资回报率(RO1)模型。该模型是在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第五个层次即投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型。第五层次评估是培训结果的货币价值及其成在五级投资回报率(ROI)评估是非常令人困惑和难以证明的，我们需要在一个可接受的精度水平上把这必须分辨哪些效益结果是完全由培训产生的?哪些效益并非完全由培训产生?效益的产生与培训的相关性有多大?分解培训效果的第一步，应该把所有对绩效改进有贡献的关键因素确列出项目列出项目成本表评估层次确定非回报率分解培训效果的一个较有效办法是用一个参照组(控制组：其他条件相同，只是未参加该培训课程)来对照评价，只是评价所花费的精力、成本会很高。但有研究显示，控制组的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门(Solomon)设计了“所罗门四小组”方法，并通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。但这种做法对于操作的难度会更大，但也提升CIRO评估模型描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反评估模型CIPP评估模型相对CIRO模型而言，可以说是一次重大的补正，其中的关键就是将评估活动切入到了整个培训过程的核心地带——执行培训环节，而成果评估又不生价值，更被明确置于培训之中，旨在对本次培训项目的推进产生作用。CIPP模型虽然显示了评估的全程意很多企业在做培训评估时并不考虑培训内容的本身特征和培训目标，对于所有培训都采取同样的评估方式，这就必然使得培训评估资源无法集中，培训评估的效用没有最大化。其实对于不同类别的培训，评估的方式和重点都是不同的，企业必须明确哪些培训只需进行一级或二级评估、哪些培训需要进行到三级评估、哪些评估需要开展更深层次的培训效益评估甚至ROI评估，因为不同的评估方式所投入的人力、时间和金钱都是不同的，对于有必要采取深度评估的项目式培训应给与更多的资源和精力，而对于一些常规的课程类培训则没有必要花费同样的精力仅需从评估的手段上加以区分。无论是选择何种培训模式，分对象、分层面均是培训评估方式的重要选择标准。(一)区分常规培训评估和项目类培训评估常规培训一般具有明确的培训目标和培训对象，培训内容大多以课程培训为主，培训周期较短但发生频项目类培训同样也具有明确的培训目标和培训对象，但不同的是项目类培训至少开展两次阶段性课程培训或学习活动，培训内容的系统性更强、对于企业的战略影响度更大，培训周期相对较长但发生频次较少，通常一年内的项目类培训不超过10个，培训的方式也不限于课堂面授还有其他许多混合式学习方法相结合，用于从常规培训和项目类培训的定义中很容易看出，只有被列入项目类培训的才有必要做较为深度的评估，(二)常规培训的评估方式选择对于常规培训，应根据授课内容及授课对象的不同采用不同的层次的评估。比如对于知识原理类、技能1、知识原理类培训：这类培训主要是要求学员对知识、原理从无到有的进行掌握。因此，现场考试就成了考察学员是否记住/了解了这些原理知识的最佳方式。对于这类课程培训建议采取柯克帕特里克的1、2级评2、技能操作类培训：这类培训通常要求能如机床设备操作等。动脑的操作如撰写市场调研报告、学会怎样谈判等。这样的培训评估通常以现场操作或模拟为主，建议开展3级评3、态度行为类课程：这类培训的突出特为态度才能体现出来。如团队培训、沟通培授课形式面授学习撰写学习心得课堂考试训后推动计划内部授课课后作业满意度评估在线测试行动学习在线学习因此这类培训就可以采取考察人员的认知度来评估，比如撰写学习心得。评估方式建议(三)项目类培训的深度评估选择选择进行深度评估的培训项目必须满足三大基本条件：一是培训项目本身具有很高的战略业务贡献度，对组织的影响广泛；二是培训项目必须有一定的应用范围且有可衡量的KPI指标，目标指向性明确；三是项目投入大、耗时长、学员人数少；同时项目本身还要得到高层的认可与支持以便更容易得到其他部门的支持与协深度评估的优点是显而易见的，因为企业领导最关注投资回报率。如果能拿出令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑，而且还可以把有限的培训费用花到最能创造效益的课程上来。但这个评估需要多方面的条件配合才行，时间上，要求足够长才能看到培训的最终效果；人员上，要求掌握这类评估的技术；制度上，要求企业有完善的多否辖不进行深居评估是否大小长短(一)培训需求分析培训需求分析是培训活动的第一步，它由人力资源开发人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计(二)确定培训评估目的企业到底想通过评估实现何种价值，是为了不断完善并客观评价培训工作者的业绩，从组织层面保障培训的有效性?还是为了通过评估挖掘新的培训需求或是“砍”去无效课程?还是需要对培训成本效益进行综合分析，用“数据”证明培训是一项投资而并不仅仅是一项费用，让企业认识到投资培训的价值所在并获取更多(八)跟踪反馈第七章学习管理系统在信息时代的大背景下，管理信息化一直是企业界关注的热点，而企业培训与组织学习的信息化中，最为核心的便是学习管理系统(LMS:LecningManagementSystem)。学习管理系统的意义不仅在于通过技术手段提高已有工作的效率，更重要的是通过系统的架构与工具，提升企业学习与人才管理的理念与实施水平。作为一个新兴事物，学习管理系统仍然在实践中不断的快遭发展，因此在业界也存在著对概念的理解不统一，产品水平参差不齐，实施效果难以保证等一系列问题。本章将会按照WHY-WHAT-HOW的觑序，为学习管理系统建立一个清晰的逻辑架构，回答以下一些让企业倍感困惑的问题：√√实桃学习管理系能能给企业带来哪些收益?√学习管理系能经过了怎样的发展历程?√成熟的学习管理系能具备师些功能模块?各模块之间的关系是怎样的?√学习管理系统是怎样辅助和促进组职学习的?在企业大学框架下，员工的培训与学习应以企亚的战喀目标为导向，进行系统化的组织与管理，从而实现价值最大化，提升组织学习的效率与效用。随着信息技术在管理与学习领域中的成熟应用，越来越多的企业开始选择并实施学习管理系统，以实现对组织学习的系统化管理。学习管理系统负责对各种类型的学习活动进行调度与管理，进而支撑企业绩效的提升与目标的实现，在组胡学习的生态系统中扮演着组龈学习中枢神经的角色。图1显示了学习管理系统可为企业带来的不同角度的收益。HRHR轻理墙训经理业务是班遍黄KeyLoglc调查显示，世界500强中超过80%的企业已经成功实施了组织级别的学习管理系统，在这些企业的组织学习实贱中，学习管理系统正发挥着卓越的功效。同时，学习管理系统的概念和功能在实践中又在不断的成长和进化，从而在更离的层次上对员工的学习与人才的培养进行系统化的管理，为企业的缆效和战路所服务。在应用于组织学习实践的过程中，随着培训部门视角的不断拓宽，人们对学习管理系统认识的不断深化。伴随着企业学习与发展理念的变革，学习管理系统的内涵及其包含的功能经历了快速的发展与变化。为了精晰描述学习管理系统的概念与功能，Keyloglcc总结归纳了学习管理系统的发展四阶段，分别是E-learnlng课程管理阶段、增训管理阶段、企业学习管理阶段以及企业人才管理阶段。学习管理系统的进化学习管理系统的进化企业人才能1:扩展模块核心楼块才管理功能为扩服的功能布局。心的功能是能力模型管理，通过项业发习地图，让员工系统的参与学习能力。同时，扩展模块的诸多人心，并道过能力模型与企业学习(一)核心功能360°胜任力评估，能够自动生成评测问戴尔公司[DELL,全球第二大PC制造商]通过实施能力浮估系统CAS(CompetencyAssessment同时，在企业业务发展、变革战略的过程中，能力模型某LMS学习活动管理界面某LMS学习活动管理界面[降量证同时，对各种学习活动的统一管理，特点与条件、环境限制，综合多种学习方加速了将传统培训转换为灵活的学习的过成7元费用透技本:定文的:无内营业目标分解为部门、团队以及个人目理员、教师、学员版)理员、教师、学员版)(三)数据分析与应用接口产出产出 用户实施学习管理系统是一个企业级的大型项目，涉及企业目标管理、组织管理、绩效管理、培训管理、知识管理以及系统选型、技术实施等众多领域，从需求分析到培训推广的每一个阶段都需要丰富的相关经验与工具的支持。从学习管理系统实施的成功案例和经验来看，成功的项目往往需KeyLogic总结了大量的研究成果，并结合实践中积累的经验，形成了一套LMS实施的系统化流程、方法与工具，能够辅助企业对组织学习的架构、需求进行准确的分析与诊断，协助企业进行合理的LMS选型、实施与推广，为企业成功实施LMS,打造组织学习的中枢神经提供全方位的支持。KeyLogic认为，实施先进的学习管理系统的意义，不仅在于通过技术的手段实现培训管理的自动化和效率的提高，更重要的是使用系统工具，落实有效的学习组织策略和方法，通过系统架构，引进先进的组织学习战略，构建组织学习与人才发展的全面管理体系，让学习生态系统在组织中有效运转但同时我们需要清醒的认识到，虽然学习管理系统提供了很多强大的功能，以及在这些功能背后先进的理念，但要在实施中真正起到应有的作用，不仅需要技术的保障，更重要的是对企业学习战略、管理策略、学习内容等非技术因素的深入理解与有效掌控。学习管理系统能够在怎样的层次，多大程度上起到促进组织学习，促进企业战略和绩效的作用，取决于LMS实施的方法、层次与成果。企业在规划LMS的实施时，不仅要从高处着眼，从全局考虑，制定包括技术、策略、战略等不同层面的规划，也要注意结合企业实际，根据业务的需求和当前的条件，找到LMS应用的最佳切入点，从而以点带面，循序渐进的推进LMS的实施，促进LMS价值第八章运营体系企业大学的运营体系是支撑核心业务体系有效运行的保障，也是企业大学的管理人员所关注的模块，因KeyLogic将企业大学的运营体系概括为四大层面、十五大主体管理体系。如图1所示，四大层面分别为：培训主体层面、培训内容层面、业务流程层面、以及业务支撑层面。而图中的十五大管理体系，并非穷培训内容层面：在本章中，我们不会对十五个管理体系——阐述，其中的部分内容在本白皮书中的其他章节有更详尽的解释，如讲师管理体系。我们将采取突出重点的方式，用有限的篇幅解答一些企业大学的管理人员最为关注也最√确定培训需求可采取哪些方式?培训需求分析到底该怎么做?√培训管理者的定位如何?如何实现其自我的学习与发展?√如何对企业大学进行有效的市场推广或营销?包括对内部客户和外部客户。√企业大学和企业各部门内部(或各分公司)的培训职责应该怎样界定?培训需求调研与分析是企业大学制定每年培训计划及预算的基础，也是体现企业大学培训管理人员专业素质的一个非常重要的方面。因此，非常有必要组建一支培训需求挖掘的团队，有计并在实践中不断提升该团队的业务能力、对需求挖掘及分析的能力，以及与公司各个层面的领导及员工进行深度对话的能力。在进行需求调研与分析中，应该让企业中更多的人参与进来，这样在培训开展过程中将获得更多的支持，可能的参与者包括：员工、上级、下级、同事、项目专家、客户、及人力资源部等。(一)培训需求调研企业培训计划的制定，必须建立在对组织需求、岗位需求及个人需求的深入了解与分析的基础上。培训需求调研，首先应从组织层面上，依据企业战略发展和人力资源发展战略，确定企业的年度培训重点。这一般由企业大学培训规划部门主导、公司相关高层负责、其他各业务部门负贵人参与。其次从岗位层面上，各业务部门需要分别向培训规划部门上报本年度部门各岗位的培训需求。各部门由部门领导负责，自我分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任人员所在，有针对性地提出部门人员能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能方面的培训需求。也可采取由培训规划部门主导，对各部门的中高层管理人员进行访谈的方式来调研。最后从个人层面上，需求调研可实现为员工达成其职业生涯规划目标而提供培训，这对于个人的培训需求调研，除了被广为使用的问卷法和访谈法以外，还有观察法、自我评估法和互评问卷法访谈法观察法互评法除了这些较为正式的个人需求调研方法外，还可以采取一些非正式或非定期的方式，如企业大学公开电开展问卷调研时需注意，问卷调查表的制定应以企业年度培训重点和各部门年度培训需求为指导，结合基于胜任力模型的标准化课程体系(假设已经建好)来制定。根据调查对象的岗位不同，分别设置课程类别、岗位所需能力、以及课程等，使得每位调查对象在调查表中只能看到所在职位族的专业课程和公共课程，以确保调查的高度针对性以及有效性。每位调查对象除选择第二年重点课程外，还须填写“专业技能/课程掌握程度”(初、中、高),目的在于了解员工对于该职位族必备专业技能/课程的掌握情况，一方面便于培训计划的制定，另一方面可以对各职位族的专业能力现状进行一次简单的普查，促进培训体系从岗位管理向能力管理的转变。考虑到企业大学产能的因素，问卷中可规定每名员工每年限报课程的门数。各部门可由部门指定人员对员工所填写的需求调查表进行初步审批，以确保回收问卷的有效性。图3年度培训需求调查表(示例)专业线销售线岗位销售经理姓名岗位所需能力需求原因初中高2在线学习22在线学习1混合学习调研企业关键岗位员工的培训需求，或挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目时，可采取抽样访谈的方式。如是针对关键岗位，可在问卷调查结束后基于分析结果进行访谈。在访谈时，除对该关键岗位员工进行访谈外，还应该对其直接上下级与直接客户进行访谈，以更加准确地判定其培训需求。(二)培训需求分析与计划制定企业大学可根据企业的实际情况单独或混合应用以上所提及的各种培训需求调研方法。而不管采取何种调查方法，都必须对调研结果进行科学的统计汇总及分析。培训需求分析的目的是将零散的培训需求转化为具体可实施的年度培训计划。经过统计后的各部门培训课程需求汇总应该包括：课程名称、课程编码、课程级别、课程提供商、课程人数汇总、及分部门课程人数等。但只对课程需求量进行统计是没有用的，这仅仅是培训需求分析的第一步。企业大学的预算和产能都是有限的，因此我们必须进一步对培训课程进行科学的优先级排序，以作为制定年度培训计划的依据。通过课程要求、需求度和需求量分析，我们可以对各部门所填报的培训课程进行优先级图4B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程D、课程需求量低课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程课程需求量 KeyLogic2008@C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程A、课程需求量大，需求度高的课程为优先培训课程高课程需求量低高排序：1依据课程所对应知识点对相关部门的重要性来排序：岗位所必修的>与岗位职责相关的。2培训课程的需求量和需求度分析：需求量是指该课程在各部门的填报人次，需求度是说明该课程对于各部门员工的亟需程度。课程需求度=课程需求量/课程应选人数；应选人数=部门中规定该课程为必修课程的各岗位员工人数之和。3以各部门为单位按照每门培训课程的需求度和需求量分析进行顺序排列，其基本原则为：A类课程>B类课程>C类课程>D类课程。即A类课程为明年重点实施培训的课程；B类和C类课程可以根据具体产能和时间安排实施培训；而D类课程可以暂不列入培训考虑范围。在优先级排序的基础上，划定各部门的年度培训课程范围。以各部门的计划培训总人次为标准，按照培训课程的优先级排列顺序进行课次累加，当计算到某一培训课程其对应总人次等于或接近该部门的计划培训总人次时，则该课程以上部分为该部门的年度培训课程。如需求度与需求量均一致，则进一步分析选课人员的情况，参考课程体系及个人培训履历等。在此基础上，对各部门填报的培训需求进行合理度分析，并调整实际培训需求，为制定培训计划提供有力支撑。图545在培训实施过程中，企业大学应根据业务变化导致的培训需求变化，及时调整培训计划，并且每季度或在年中更新年度培训计划。外部供应商主要指为企业提供培训服务的外部讲师、外部培训机构以及提供与培训相关咨询服务的外部咨询机构等。而企业大学与外部供应商的合作模式有三种，包括外购课程合作、外派公开课合作、以及外购咨评估指标·所授课程内容契合度·长期合作意愿等指标供应商入围初选外部供应商库终选企业大学白皮书2.0(或A、B、C级)等不同级别。★★学员(二)集中采购和分散采购的问题三、培训管理者的自我定位与发展远程数育科技素排促进方团队动力业务知识行业旗识分析思考法方案选择构建模型效理论沟通同络业务能力领导能力第九章硬件建设占地(平方米)1.2万华为大学27.5万20万轻重的配件和装饰。如果说软件是企业大学的“神”的话，那么硬件就是“形”。“神”要，只有“形神兼备”才能达的克劳顿维尔学院为例，其于1956年就已建成，占地面积52英亩，能容纳约150名学员住年投资4600万美元改善了那里的培训环境和培训条件。国内生、中粮集团等企业也都纷纷一、我的企业大学是否需要进行硬件建设?这一问题可分为两种情况，分别作答：在这种情况下，我们在得出结论之前首先要搞清楚，一个专门的企业大学培训基地到底能为企业带来哪些价值?我们认为，一个专门的企业大学培训基地至少能为企业带来三个层面的价值：第一个层面的价值，我们称之为“总部大楼效应”。也就是，能高效配置企业内部的培训资源，对企业员工进行集中培训，在提升员工能力，尤其是中高层管理人员的领导力和管理能力，以及核心员工的业务能力方面有着事半功倍的效果。一个专门的培训基地能为企业员工，尤其是中高层的互动交流和思想碰撞提供最佳条件和机会。其对企业大学的作用就好比一座总部大楼对一个企业高效运营的重要性一样。这一层面的价值能满足大规模、跨地域、多元化企业整合企业内部资源，高效培训的战略需求。在这一方面以GE的克劳顿维尔学院、海尔大学、以及平安金融培训学院为典型代表。第二个层面的价值，我们称之为“供应链效应”。也就是，能更方便、更高效地为企业的客户、供应商和战略合作伙伴提供培训和咨询服务，扩大企业在他们中的影响力，进一步巩固企业客户和供应商的忠诚度，拓展与合作伙伴的合作深度与广度，在更深层次上去市场营销，占领市场。这也是企业整合供应链上下游以及海内外战略资源，推进企业变革，全面加强企业竞争力的重要手段。这一层面的价值能满足对供应链要求高，整合企业外部资源需求强烈的企业的战略需求。在这一方面以摩托罗拉大学和惠普商学院、联想大学、以及华为大学为典型代表。第三个层面的价值，我们称之为“圣地效应”。也就是，能成为传递企业内部知识与经验，传播企业文化，前沿理论研究与诞生创新思想的源泉，成为企业全体员工的精神圣地。如果将前面两层价值比作“操场”的话，那么这一层面的价值就是完成了从“操场”到“道场”的转变。这一层面的价值能满足跨地域、多元化企业统一企业文化，传播企业精神的战略需求。在这一方面以GE的克劳顿维尔学院、海尔大学、以及中粮集团的忠良书院为典型代表。一个企业大学培训基地能为企业带来三个层面的价值，那么是否就一定要另建呢?是否能在办公大楼里进行企业大学培训呢?我们认为在办公楼里进行培训，有诸多弊端。首先，对于规模庞大的企业来说，容量和功能设施一般都无法完全满足要求。其次，在办公楼里培训，课堂纪律很难维持，学员极易被工作事务打扰，难以集中精神参加学习活动。最后，在办公楼里培训最多能为企业带来前两个层面的价值，却很难为企业带来第三个层面的价值。综合考虑上述各种选择，我们认为对于有一定规模的企业，建设一个专门的、完全符合企业需求的培训基地是企业的最佳选择。在这种情况下，我们还需考虑，企业的现有培训设施是否能满足企业对企业大学的战略要求?也就是：现有设施的规模是否能满足企业培训量的需求?现有设施的地理位置或是功能设置能否满足企业的培训需求?如果现有设施能够完全满足企业的需求，则没有必要再重复进行硬件建设；如果不能满足，或是能够基本满足但如果有了新的设施能够为企业带来更大的价值，那么企业就需要考虑对培训设施进行升级，或改建，或租赁，或合建，或自建。各种模式的选择视企业的具体情况而定，我们在下面的问题中会做更详细的分析。二、好的企业大学硬件设施的标准是什么?我们认为，好的硬件设施至少需要达到三个层面的标准。√好的硬件设施首先要能满足企业年培训量的需求，能让接受培训的员工有充分的时间和空间来学习。√好的硬件设施还要能让接受培训的客户、供应商、合作伙伴们体会到公司强大的生产能力、服务能力、或是提交解决方案的能力，以及公司的合作诚意。√好的硬件设施还要能塑造一种氛围，让员工感受到企业的文化和价值观，让员工在这里自由地进行思想的碰撞和理论创新，能让他们产生精神上的归属感。通过以上三个层面的标准，我们可以看到，一个好的企业大学校园不盲目求大、求全、求奢华、求气派，而是求能满足企业的战略需求，求精、求好，求能对企业内部员工、企业客户、供应商、以及合作伙伴带来能力的提升和精神上的改造，进而带来企业绩效的改善和对企业战略的支撑。三、企业大学的硬件建设前后有哪些问题需要考虑，分几个阶段?一旦决定了要进行硬件设施建设，我们还需了解到底硬件设施的建设过程中需要考虑哪些问题，有哪些难点，其流程是怎样的。我们认为企业大学的硬件