浅谈工程项目管理

目录摘要…………………………1一、引言……………………11案例……………………12研究的目的和意义……………………1二、工程工程进度管理中存在的主要问题…………………21.制约因素多、管理不到位………………22.没有把握好进度、本钱、质量之间的关系………………3三、加强工程工程进度管理的对策……………4〔一〕合同措施……………………4〔二〕经济措施……………………6〔三〕组织措施……………………7四、工程工程质量管理中存在的主要问题…………………91.工程人力资源严重缺乏………92.工程质量筹划流于形式………93.工程设计质量不过关…………94.工程监理的作用有待提高……………………95.工程质量控制不严……………96.缺乏质量奖罚措施……………97.无视工程后期运行质量………98.不注重培养互利的供方关系…………………109.质量否决制度没有真正实施…………………10五、加强工程工程质量管理的对策……………101.提高质量意识,加强质量教育…………………102.建立质量责任制,明确工程领导职责…………103.确定工程质量目标,进行质量控制设计………114.贯彻国家法规,实行目标管理…………………115.重视质量信息,建立2个体系…………………126.控制分包质量,做好工程质量检查……………12六、工程工程本钱管理中存在的主要问题…………………121.没有形成一套完善的责权利相结合的本钱管理体制………122.无视工程工程“质量本钱”的管理和控制…………………133.无视工程工程“工期本钱”的管理和控制……134.本钱管理的根底工作不扎实………………14七、加强工程工程本钱管理的对策……………141.建立和完善工程本钱核算体制………………142.抓好本钱预测、预控，认真履行经济合同…………………153.选择、使用好劳务分包方，鼓励、用活企业操作层………154.控制好工程工程的质量本钱和工期本钱……16八、结论…………16九、参考文献………………………17摘要建筑工程工程管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程工程管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程本钱，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和开展的关键。尤其在我国参加WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加剧烈，所以建筑企业应树立本钱、进度、质量的系统管理观念，将企业的本钱、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业本钱、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在平安、质量、工期保证的情况下，严格控制工程本钱，争取最大限度地降低工程本钱，才能在市场竞争中立于不败之地。…关键词工程工程管理，进度管理，质量管理，本钱管理工程工程管理目前存在的问题及对策引言：在没有经过建筑设计单位和平安监理部门设计及监督的情况下擅自强行违章施工，造成三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故。5月20日上午，安徽省黄山市屯溪区人民法院以重大责任事故罪判处被告人汪镇西有期徒刑三年，缓刑五年。被告人汪镇西在黄山市屯溪区阳湖镇兖山村开办了黄山市百鸟亭古建筑构件设计制造，从事古建筑构件生产。2006年12月底，被告人汪镇西为公司生产经营所需，组织并指派民工汪民华、李秋好、邓鲲鹏、王忠武、姚万福等村民为其所经营的公司搭建一个砖木结构车间。汪镇西在没有经过建筑设计单位和平安监理部门设计及监督的情况下擅自违章强行施工，2007年1月29日下午14时许，正在施工当中的车间顶部三角架突然坍塌，导致正在施工作业的多名工人不同程度受伤，汪民华、李秋好、邓鲲鹏三人经抢救无效死亡。案发后，被告人汪镇西积极主动赔偿被害人损失，获得被害人或其家属的谅解并请求法庭对其从轻处分。法院审理后认为，被告人汪镇西作为企业负责人，违反建房审批规定和有关平安生产的规章制度，指派民工搭建车间，导致发生三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故，其行为已构成重大责任事故罪。案发后，被告人汪镇西能自愿认罪，并积极处理善后事宜，赔付被害人损失、获得被害人或其家属的谅解，可酌情从轻处分。根据被告人汪镇西的犯罪情节和悔罪表现，且其案发前无前科劣迹，对其判处缓刑不致再危害社会，遂依法作出前述判决。建筑工程工程管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程工程管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程本钱，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和开展的关键。尤其在我国参加WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加剧烈，所以建筑企业应树立本钱、进度、质量的系统管理观念，将企业的本钱、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业本钱、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在平安、质量、工期保证的情况下，严格控制工程本钱，争取最大限度地降低工程本钱，才能在市场竞争中立于不败之地。二、目前工程进度管理中存在的问题一在哪里？1.制约因素多，管理不到位工程工程在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供给问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急方案，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。工程成员只关汁自己是否得利，而不管工程目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、鼓励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，工程成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得工程之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。2.没有把握好进度、本钱、质量之间的关系工程进度与本钱、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道本钱与进度之间的关系是加快进度就要增加本钱。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的上下，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系到达一种均衡。要么重质量要么抓本钱，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假设说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费本钱，但又不想花费太多的本钱，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，本钱也越加越多。在工程工程建设中工程工程进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程工程进度控制是指在工程目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与方案进度要求相一致，使工程工程按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程工程建设过程中，工程工程的实际进度往往不能按方案进度实现，实际进度与方案进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程工程建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。三、加强工程工程进度管理的对策〔一〕、合同措施施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织工程实施的根本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量〔符合设计图纸及质量要求的〕为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。1、合同工期确实定一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程工程工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，无视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案：〔1〕按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。〔2)选取投标工期最接近要求工期的假设干家投标单位入围〔投标工期一致时以价低者优先〕。〔3根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。〔4〕对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后假设干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。2、工程款支付的合同控制工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进工程运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以表达，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程工程总体目标分解为假设干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度方案，防止做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。3、合同工期延期的控制项合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽误，由业主供给的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度方案的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。假设延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否那么申请无效。〔二〕、经济措施要促使事物朝有利的方向开展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程工程进度控制也不例外。1、强调工期违约责任建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度方案对照形象进度，属施工单位原因超过方案时间点未能完成形象进度的，以合同价款的假设干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际表达。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度方案的可予以退还违约金；否那么，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。2、引入奖罚结合的鼓励机制长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程工程施工单位在考虑赶工投入的施工本钱后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工本钱。所以，工程进度控制只采用罚的方法是比较被动的，而采取奖罚结合的方法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。〔三〕、组织措施组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程工程的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。1、突出工作重心，强调责任对于参建单位来说，工程工程的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度方案，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承当损失和责任。2、加强对施工工程部的管理施工单位工程工程部是建设工程进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程工程部人员的积极配合。因此，工程工程部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程工程部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程工程部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程工程部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程工程部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程工程部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的方法来到达加快施工进度的目的。在工程实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与方案进度进行比照，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与方案进度保持一致。四、工程工程质量管理中存在的主要问题1.工程人力资源严重缺乏。为了降低昂贵的人力资源本钱，面对多个工程同时进行的局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备工程施工人员、专业技术人员在工程间频繁流动，造成许多工程没有配备专职的质量管理人员，对工程的质量控制难以到达预期的效果。2.工程质量筹划流于形式。在工程的进度、费用和质量的控制中，工程经理往往无视了对工程质量的控制，没有制定切实可行的工程质量方案，实现工程质量目标所必须的过程和资源得不到保证。3.工程设计质量不过关。由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要求，造成工程设计变更数量成倍增加，降低了工程质量，增加了工程的本钱。4.工程监理的作用有待提高。由于局部工程监理费用偏低，现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分表达。5.工程质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点，局部过程存在失控现象。6.缺乏质量奖罚措施。由于在工程控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制，工程费用中没有明确工程质量费用的数量，使施工单位过分追求工程的进度，无视了工程质量。7.无视工程后期运行质量。工程的建成投产使工程的可靠性、可维修性和维护保障性成为工程质量的重要方面。从可行性研究到工程设计，都要把工程投产后的保障作为重要特性来考虑。8.不注重培养互利的供方关系。过分压低承包工程的中标价格。造成中标单位使用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了工程的质量和进度。9.质量否决制度没有真正实施。在工程实施过程中，经常出现由于不按正常工序施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。五、加强工程工程质量管理的对策1.提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加工程的全体成员〔包括分包单位和协作单位〕的质量意识，特别是工程领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把工程质量优劣作为考核工程的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证工程质量不可缺少的内容。2.建立质量责任制,明确工程领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。工程经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。工程领导班子成员要围绕工程质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。工程领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结工程质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高工程质量水平。3.确定工程质量目标。进行质量控制设计在工程管理中，应该对整个工程，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个工程的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完本钱职工作所应到达的目标。质量控制设计的一个重要方面是合理确定质量控制点，它包括R点〔承包方只需提供检验或试验记录或报告的工程〕，W点〔现场见证发包方监理代表参加的检验或试验工程〕和H点〔停工待检。承包方在进行至该点时必须停工等待发包方监理代表参加的检验或试验工程〕。4.贯彻国家法规,实现目标管理认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯彻国家和上级颁发的技术标准、标准、规程和质量管理制度，并结合本工程工程的具体情况拟定管理细那么和工艺标准认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定工程的质量管理目标。依据工程的重要程度和本工程所能到达的管理，操作水平，确定工程所方案的质量等级〔优良或合格〕，然后将目标展开，把实现质量目标的任务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕工程质量目标，根据质量薄弱环节，确定质量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动。进行PDCA循环不断提高工程质量水平，工程的各项管理方法要订成规章制度，成为参加本工程的全体员工的活动依据，防止职责不清、责任不明。5.重视质量信息,建立2个体系。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的根本数据和情况，在工程实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反应系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程工程内的质量动态，以便工程经理和有关人员及时作出相应的对策。6.控制分包质量。做好工程质量检查工程总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。六、工程工程本钱管理中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责权利相结合的本钱管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，本钱管理也不例外。本钱管理体系中工程经理享有至高无上的权力，在本钱管理及工程效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和鼓励。而现行的施工工程本钱管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些工程经理部简单地将工程本钱管理的责任归于本钱管理主管，没有形成完善的本钱管理体系。例如某工程工程，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使工程蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某工程经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为工程部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术创造人的积极性，不利于工程部更进一步的技术开发，也就不利于工程工程的本钱管理与控制。2.无视工程工程“质量本钱”的管理和控制。"质量本钱"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未到达质量标准而蒙受的经济损失。"质量本钱"分为内部故障本钱(如返工、停工等引起的费用)、外部故障本钱(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起本钱的变化，但不能因此把质量与本钱对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和本钱之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程本钱关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量本钱，使经济效益不理想，企业资本积累缺乏；工程经理部却存在片面追求经济效益，而无视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未到达质量标准而付出的额外质量本钱，既增加了本钱支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。3.无视工程工程“工期本钱”的管理和控制。"工期本钱"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程工程管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程工程都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起本钱的变化。我国施工企业对工期本钱的重视也不够，特别是工程经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与本钱的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程本钱的额外增加。4.本钱管理的根底工作不扎实。目前，我国的施工工程经理部普遍存在一种现象，即在工程内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样外表上看来职责清晰，分工明确，但工程的本钱管理是靠大家来管理、去控制的，工程效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了本钱；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，本钱还是降不下来。七、加强工程工程本钱管理的对策

1.建立和完善工程本钱核算体制。建立工程经理责任制和工程本钱核算制是实行工程管理的关键，而“两制”建设中，工程本钱核算制是根底，它未建立起来，工程经理责任制就留于形式。工程本钱核算又是工程本钱管理的依据和根底，没有本钱核算，其他本钱分析考核、本钱控制、本钱方案等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工本钱管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使工程管理人员真正认识到施工本钱管理在工程施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工本钱核算管理，创造良好的社会、经济效益。对工程的施工本钱管理员进行集中管理和统一调配，本钱核算员进行施工工程本钱核算时，必须具有独立性。现行的本钱核算管理制度下，各工程本钱核算员的切身利益依附于工程部，这样本钱核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，本钱管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司本钱核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的本钱核算管理体制，由公司对各工程本钱核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、鼓励竞争上岗，使工程工程本钱核算员的切身利益与工程工程别离，才能建立健康有序的施工本钱管理与核算工作网络程序。2.抓好本钱预测、预控，认真履行经济合同。工程本钱的管理，首先必须抓好工程本钱的预测预控。工程签约后，公司和工程部同时编制施工预算、本钱方案，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比照、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际本钱。在工程的各项本钱测算出来后，公司与工程部签订承包合同。在承包合同中，对工程本钱、本钱降低率、质量、工期、平安、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保工程部和公司总部责、权、利清楚，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证工程施工顺利完成。3.选择、使用好劳务分包方，鼓励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足工程的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由工程经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原那么下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。工程部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由工程经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与工程部的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。工程部尽量防止分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。4.控制好工程工程的质量本钱和工期本钱。从质量本钱管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量缺乏或过剩，都会造成质量本钱的增加，都要通过质量本钱管理加以调整。质量本钱管理的目标是使四类质量本钱的综合到达最低值。正确处理质量本钱中几个方面的相互关系，即质量损失〔内、外部故障损失〕、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量到达设计要求水平的前提下，尽可能降低工程本钱。工程经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。

从工期本钱控制上要效益如何处理工期与本钱的关系，是施工工程本钱管理工作中的一个重要课题，即工期本钱的管理与控制对施工企业和施工工程经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最正确工期点本钱，把工期本钱控制在最低点。

总而言之，随着市场经济的不断开展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出表达在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在工程施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业本钱，做好质量、工期控制。把影响企业本钱的各项消耗控制在方案范围之内，做好工程工程管理，以实现企业的最大利益。九、参考文献《建筑工程工程管理》——中国建筑工业出版社、《建筑工程管理与实务》——中国建筑工业出版社、《建设工程施工管理》——中国建筑工业出版社、《建筑工程本钱控制》——中国建筑工业出版社等工程管理论文：如何建立工程管理中良好沟通2010-03-17清华领导力培训张静工程管理论文从建立沟通体系的重要性谈起，工程管理论文介绍怎样建立良好的沟通，沟通的方法，以及沟通中应注意的原那么，工程管理论文从多方面阐述良好的沟通是做好工程管理工作、更好的实现工程目标的重要前提。

沟通是工程经理日常工作的一个重要组成局部，这项工作的好与坏直接影响工程的过程控制和最终的工程质量。工程管理论文从建立沟通体系的重要性谈起，工程管理论文介绍怎样建立良好的沟通，沟通的方法，以及沟通中应注意的原那么，工程管理论文从多方面阐述良好的沟通是做好工程管理工作、更好的实现工程目标的重要前提。

工程管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成工程的各项工作。工程管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是工程经理日常工作的一个重要组成局部，这项工作的好与坏直接影响工程的过程控制和最终的工程质量。工程管理论文回想一下你所经历的工程，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查工程阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了工程组的成员，糟糕的是作为工程经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

工程管理论文在工程中，沟通更是不可无视。工程经理最重要的工作之一就是沟通，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好工程的各个方面，这项工作的好与坏直接影响工程的过程控制和最终的工程质量。

一、工程管理论文涉及沟通管理的体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通方案编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。工程管理培训

工程沟通方案是工程整体方案中的一局部，它的作用非常重要，也常常容易被无视。很多工程中没有完整的沟通方案，导致沟通非常混乱。有的工程沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的工程经验，或者说完全靠工程经理个人能力的上下。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到标准的方案编制中很有必要。因而，在工程初始阶段也应该包含沟通方案。

工程管理论文在编制工程沟通方案时，最重要的是理解组织结构和做好工程干系人分析。工程经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比方组织要求工程经理定期向工程管理部门做进展分析报告，那么沟通方案中就必须包含这条。工程干系人的利益要受到工程成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的工程干系人是客户，而工程组成员、工程经理以及他的上司也是较重要的工程干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通方案中表达并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

二、工程管理论文涉及建立积极有效的沟通

工程管理论文内容在涉及到沟通管理的目的就是要保证工程信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证工程组内部的信息畅通。在这过程当中，工程经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要防止成为信息流通的瓶颈。我认为工程的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、工程组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

(一)工程管理论文内容与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从工程前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

1.充分分析业务部门的需求，以及需求的重点局部，沟通做到有的放矢；

2.让对方在一定程度上了解工程组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，工程组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

4.在工程过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量到达工程组的既定目标。

这里以《XX工程》作为案例加以说明，这个工程涉及的对账系统决算规模380(人/天)，理论工期7.8月，实际工期2.2月。涉及：6个系统。预估版本缺陷密度为46(ZX平均15.3)。最后该工程得以成功完成，并顺利投产。其实该工程实际情况是：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从工程开始到结束，工程组在工程经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将工程各阶段的进度情况发与工程干系人了解，保证各方面信息的一致性。工程组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解工程组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户根底。

(二)工程管理论文内容涉及与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在工程管理过程当中是不可防止的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于工程经理的权限，所以工程经理在工程管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时工程经理还要定期的向本部门领导汇报工程情况，寻求工程支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出工程组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，防止信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通本钱加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的工程工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对工程组的负责。

(三)工程管理论文内容涉及与工程组成员之间的沟通

对于工程经理来说，规模较大的工程主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

《XX工程》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为工程办对于测试部门给出了测试标杆值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，我认为关键在于工程经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效确实认。同时在沟通过程当中工程经理要做到立场的合理切换，有时候要站在工程的立场上、有时候站在专业经理的立场上。工程管理论文最后一点就是要坚持工程管理过程当中的公正、公平原那么，对工程所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。三、工程管理论文涉及有效的沟通方法

要增加沟通成功的可能性，使工程工作能按方案正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下几种：

1.书面、口头；

2.会议、邮件、视频、；工程管理者联盟

3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：工程团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的工程报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，工程经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要到达最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和几种沟通方式来讲，我认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

四、工程管理论文涉及有效沟通原那么

(一)工程管理论文内容涉及尽早沟通、主动沟通

在工程中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要到达有效的沟通有很多要点和原那么需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原那么，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个工程经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求工程经理要有前瞻性，定期和工程成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在工程中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在工程中，我们竭力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是工程经理面对用户或上级、团队成员面对工程经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能说明你对工程的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个工程非常有利。

(二)工程管理论文内容涉及保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比方说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丧失。产生过滤的原因很多，比方语言、文化、语义、知识、信息内容、道德标准、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力防止各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反应，确保沟通的正确性。

如果结合工程，那么工程经理在沟通管理方案中应该根据工程的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反应机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查工程沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。五、工程管理论文的结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于工程取得成功是必不可少的。要做好工程每个阶段的工作，到达预期的效果，就必须在工程组内部以及工程组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而到达各成员的协调一致；使工程成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现工程目标所做的奉献；通过广泛和深入的沟通，找出工程管理的问题，预估工程过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好工程管理工作、更好的实现工程目标的重要前提。建设工程工程管理的含义2010-03-12清华领导力培训百度百科建设工程工程管理，是指从事工程工程管理的企业〔以下简称工程管理企业〕，受工程工程业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和效劳活动。建设工程工程管理，是指从事工程工程管理的企业〔以下简称工程管理企业〕，受工程工程业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和效劳活动。

【企业资质】

建设工程工程管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。

工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。

【执业资格】

从事建设工程工程管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。

取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。

【效劳范围】

建设工程工程管理企业应当改善组织结构，建立工程工程管理体系，充实工程管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程工程管理业务。

【效劳内容】

建设工程工程管理业务范围包括：

〔一〕协助业主方进行工程前期筹划，经济分析、专项评估与投资确定；

〔二〕协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；

〔三〕协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；

〔四〕协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；

〔五〕协助业主方与工程工程总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供给等企业签订合同并监督实施；

〔六〕协助业主方提出工程实施用款方案，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

〔七〕生产试运行及工程保修期管理，组织工程后评估；

〔八〕工程管理合同约定的其他工作。

【委托方式】

建设工程工程管理业主方可以通过招标或委托等方式选择工程管理企业，并与选定的工程管理企业以书面形式签订委托工程管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，工程管理酬金及支付方式，合同争议的解决方法等。

工程勘察、设计、监理等企业同时承当同一工程工程管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。

施工企业不得在同一工程从事工程管理和工程承包业务。

【联合投标】

两个及以上建设工程工程管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托工程管理合同，对委托工程管理合同的履行承当连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，工程经理由主要责任方选派。

【合作管理】

建设工程工程管理企业经业主方同意，可以与其他工程管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托工程管理合同的履行承当连带责任。

【管理机构】

建设工程工程管理企业应当根据委托工程管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任工程经理，组建工程管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程工程管理需要的专业技术管理人员，制定各专业工程管理人员的岗位职责，履行委托工程管理合同。

工程工程管理实行工程经理责任制。工程经理不得同时在两个及以上工程工程中从事工程管理工作。

【效劳收费】

建设工程工程管理效劳收费应当根据受委托工程工程规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与工程管理企业在委托工程管理合同中约定。

工程工程管理效劳收费应在工程概算中列支。

【执业原那么】

在履行委托工程管理合同时，工程管理企业及其人员应当遵守国家现行的法律法规、工程建设程序，执行工程建设强制性标准，遵守职业道德，公平、科学、诚信地开展工程管理工作。

【

奖

励

】

业主方应当对工程管理企业提出并落实的合理化建议按照相应节省投资额的一定比例给予奖励。奖励比例由业主方与工程管理企业在合同中约定。

【禁止行为】

建设工程工程管理企业不得有以下行为：

〔一〕与受委托工程工程的施工以及建筑材料、构配件和设备供给企业有隶属关系或者其他利害关系；

〔二〕在受委托工程工程中同时承当工程施工业务；

〔三〕将其承接的业务全部转让给他人，或者将其承接的业务肢解以后分别转让给他人；

〔四〕以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程工程管理业务；

〔五〕与有关单位串通，损害业主方利益，降低工程质量。

建设工程工程管理人员不得有以下行为：

〔一〕取得一项或多项执业资格的专业技术人员，不得同时在两个及以上企业注册并执业。

〔二〕收受贿赂、索取回扣或者其他好处；

〔三〕明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。

【监督管理】

国务院有关专业部门、省级政府建设行政主管部门应当加强对工程管理企业及其人员市场行为的监督管理，建立工程管理企业及其人员的信用评价体系，对违法违规等不良行为进行处分。施工工程管理中的"三控三管一协调"探讨2010-01-07清华领导力培训教育工程教育网施工工程管理是以施工工程为管理对象，以工程经理责任制为中心，以合同为依据，按施工工程的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地方案、组织、指导、控制，取得最正确的经济效益的过程。1、施工工程管理的概念与特点1.1

施工工程管理概念

施工工程管理是以施工工程为管理对象，以工程经理责任制为中心，以合同为依据，按施工工程的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地方案、组织、指导、控制，取得最正确的经济效益的过程。施工工程管理的核心任务就是工程的目标控制，施工工程的目标界定了施工工程管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即本钱控制、进度控制、质量控制、职业健康平安与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。

1.2

施工工程管理特点

施工工程管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工工程进行的方案、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下：

〔1〕施工工程的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工工程管理。由建设单位或监理单位进行的工程工程管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设工程管理，不能算作施工工程管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工工程管理有关，但不能算作施工工程管理。

〔2〕施工工程管理的对象是施工工程。施工工程管理的周期也就是施工工程的生命周期，包括工程投标、签订工程工程承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工工程具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工工程管理带来了特殊性。施工工程管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工工程管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比较的。

〔3〕施工工程管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程工程都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工工程管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

〔4〕施工工程管理要求强化组织协调工作。由于施工工程的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工工程管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的方法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选工程经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

〔5〕施工工程管理与建设工程管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2、施工工程管理的内容

在施工工程管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工工程管理的主体是以施工工程经理为首的工程经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

〔1〕建立施工工程管理组织——工程经理部。

由企业采取适当的方式选聘称职的施工工程经理，明确工程经理部各组织机构的责权利和义务，制定工程管理制度。

〔2〕进行施工工程管理规划①进行工程工程分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工工程管理。

②建立施工工程管理工作体系，绘制施工工程管理工作体系图和工作信息流程图。

③编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

〔3〕进行施工工程的目标控制。

施工工程的目标有阶段性目标和最终目标，实现各工程标施工工程管理的目的所在，施工工程的控制目标有：①进度控制目标。②质量控制目标。③本钱控制目标。④平安控制目标。⑤施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工工程目标进行动态控制。

〔4〕对施工工程的生产要素进行优化配置和动态管理。

施工工程的生产要素是施工工程目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容有：

①分析各要素的特点。

②按一定原那么、方法对施工工程生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

③对各生产要素进行动态管理。

〔5〕施工工程的合同管理。

从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

〔6〕施工工程的信息管理。

施工工程管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

〔7〕组织协调

组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对工程管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原方案的实施产生困难，这就必须协调。协调为顺利“控制”效劳，协调与控制的目的都是保证目标实现。3、施工工程管理的实施3.1

建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法那么运行，形成社会主义市场经济体制的根底，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥根底性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

〔1〕建立现代企业制度为施工工程管理创造市场条件，施工工程是产品，也是商品。施工工程管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，标准企业行为，使企业按市场法那么运行，让市场在企业资源配置上起根底作用。

〔2〕建立现代企业制度，确立企业法人财产权。使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者别离，经营管理层和作业层别离。企业可以按工程的特点建立工程经理部，工程经理部可以按合同要求独立地实现各工程标。

〔3〕建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系。形成鼓励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的工程管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

3.2

确立工程经理的地位〔1〕建立施工工程经理部。

工程经理部是施工工程管理的工作班子，置于工程经理的领导之下，在施工工程管理中发挥主体作用。工程经理部的组建必须按照优化和动态管理的原那么，坚持三个“一次性”的科学定位，即：工程经理部是一次性的施工生产临时组织机构；工程是一次性的本钱中心；工程经理是一次性的授权管理者，而且一个工程经理部只能承当一个工程工程，工程完工后工程经理部必须解体。

本文转自工程管理者联盟工程经理部的组织形式应按照工程的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，工程所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。工程经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随工程管理的需要而有序流动，工程远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权工程经理部较大的人、财、物及经营管理权限。工程经理部的组建不提倡搞建设工程股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

〔2〕选择称职的工程经理。

工程经理是施工工程的管理中心，是对施工工程管理全面负责的管理者，确立工程经理的地位是搞好施工工程管理的关键。

①工程经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。工程经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

②工程经理一经任命产生后，工程经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。工程经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对工程进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.3

工程经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和工程管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位〔业主〕签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以工程为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过工程管理承包、目标分解到工程上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程工程管理为基点的工程经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由工程经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程工程工期、质量、本钱、平安以及各工程标实施全过程强有力的管理，否那么工程管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，工程经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分表达了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的根本要求。

工程管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，工程经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

〔1〕企业层次与工程层次之间，应是效劳与服从，监督与执行的关系。〔2〕工程层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。〔劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向效劳并逐步向专业化方向开展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业，经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、效劳职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。〕

工程管理层主要负责工程工程的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向效劳，并逐步向专业化、小型化企业方向开展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

总之，施工工程管理是建筑企业的能量和竞争实力的表达，所以搞好施工工程管理不仅对工程、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进工程和企业的开展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在工程的实践中不断摸索，最终创造出一条施工工程管理的成功之路。工程管理论文研究分析2010-05-14清华领导力培训清华领导力培训本工程管理论文着重阐述了工程管理的产生和开展，研究工程管理经理的新开展，从职责和特征变化要求几个方面，论述了工程管理原那么已经从传统的工程管理经理领域拓宽到对整个企业的事务管理，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。工程管理是一种新兴的管理学科，是一种科学的管理方式。本工程管理论文着重阐述了工程管理的产生和开展，研究工程管理经理的新开展，从职责和特征变化要求几个方面，论述了工程管理原那么已经从传统的工程管理经理领域拓宽到对整个企业的事务管理，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。汤姆.彼得斯强调说，“现代管理，工程就是一切，每个人都是一个工程管理者”。对经理来说，这句话值得认真玩味和思考。一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应鼓励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工的工作有成就感，在工作中超越和实现自我。工程管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。工程管理不同于任务管理，相比，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承当一个工程并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一，能否带着员工做更多的工程，通过工程获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。

领导员工成为工程管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在管理活动中，更多地扮演领导者的角色，领导员工学会用工程管理自己，让员工学会对工作负责，在压力下获得成长。现代工程经理不仅要有运用各种管理工具来进行方案和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，工程经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以到达其工程目标。一、工程管理的产生和开展工程是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国工程管理学会PMI对工程管理论文的定义是摘要：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以到达一个非凡目的。工程管理这一概念是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿方案)。二战后，美国海军在探究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出工程时间管理工具——一方案评审技术PERT。后来，美国国防部又创造出工程范围管理工具——工作分解结构法WBS来处理复杂的大型工程。20世纪50年代至80年代期间，工程管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，工程管理被看作是致力于预算、规划和到达特定目标的小范围内的活动。工程经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人(如设计师、工程师和建筑师)制定的方案。工程管理的主要内容包括4个方面工程管理论文摘要：(l)范围管理——根据工程的目的，界定工程所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、工程范围的方案和定义、范围确认、范围变更控制。(2)时间管理——给出工程活动的定义、布置和时间估计，制定进度方案并行控制。(3)费用管理——确保工程在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。(4)人力资源管理——确保工程团队成员发挥最正确效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和工程团队的组建。工程管理专家把20世纪80年代之前的工程管理称为传统的工程管理，80年代之后为现代工程管理阶段。80年代以后，工程管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT&T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高工程管理能力。经济全球化的开展趋向和竞争的日趋剧烈、工程日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行本钱的压力，迫使工程管理组织赋予工程经理更大的责权。这给工程管理的开展带来了新的机遇和挑战，促进了现代工程管理的开展。在这种环境下，工程经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统工程管理的根底上，现代工程管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点工程管理论文摘要：(5)质量管理——确保工程满足客户需要的质量，主要包括质量方案、质量保证和质量控制。(6)沟通管理——确保工程相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通方案的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。(7)风险管理——确保工程能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。(8)采购管理——确保工程所需的外界资源得到满足，包括采购方案、询价、资源选择、合同的管理和终结。(9)综合管理——确保工程各要素的协调工作，包括工程方案的制定和执行、工程整体变化控制。现代工程管理所包含的9个内容，构成了美国工程管理协会PMI所指的工程管理知识体系PMBOK。目前，PMBOK已被世界工程管理界公认为一个全球性标准。二、工程经理职责的变化工程经理在工程管理中起着非常重要的功能，他是一个工程全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户开展战略性合作需求的增长，对工程经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀工程经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的工程经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代工程经理不仅要有运用各种管理工具来进行方案和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对工程团队成员的鼓励以及和客户的策略保持一致的能力。工程经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以到达其工程目标。也就是说，他必须使工程团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。三、工程经理的职业特征及所需技能工程经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判定力。实践证实，任何一种能力的欠缺都会给工程带来影响，甚至导致工程的失败。探索工程管理论文工程工程经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的工程经理具有重要意义。1、工程经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断开展的工作活动和职位。职业包含着3层含义摘要：随着时间积累而开展变化的方向和途径；个人和组织间的相互功能和影响；提供了和职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类摘要：常规型和交际型，线型和螺旋型、长期型和短期型。下面通过和部门经理的比较来说明工程经理的职业特征。(l)从个性因素来看，部门经理(如财务经理、销售经理、人事经理)属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。工程经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带着他人去实现工程目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充分和蔼于沟通是一个优秀的工程经理应有的品质。(2)从职业开展方向来阐述工程管理论文，部门经理属干线型开展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业开展方向意识。他们受到工作中各种机遇的鼓励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。工程经理属于螺旋型开展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域(如工程)转向相关的专业领域(如产品开发)。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的开展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的开展。(3)从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而工程经理受单个工程周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，工程管理论文所谓的工程经理和部门经理在个性、职业开展方向和途径等方面都有很大的区别。这也对工程经理的素质手口技能提出了更高的要求。2、工程经理的能力要求工程经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。(1)个性因素。工程经理个性方面的素质通常表达在他和组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的工程经理能够有效理解工程中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括摘要：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐