经典集团公司全面详细预算管理新规制度

A集团企业全方面预算管理制度（一）目录TOC\o"1-4"\h\z1. 总则 11.1 目标 11.2 标准 11.2.1 战略性标准 11.2.2 效益优先标准 11.2.3 全员参与标准 11.2.4 权责对等标准 11.2.5 实事求是标准 11.2.6 可行性标准 12. 组织和职能 22.1 预算管理组织结构 22.2 预算组织职能 22.2.1 管理委员会 12.2.2 评价委员会 32.2.3 监督委员会 32.2.4 实施委员会 42.2.5 收入中心 2.2.6 成本中心 2.2.7 费用中心 93. 全方面预算内容 153.1 业务预算 163.2 费用预算 163.3 投资预算 163.4 财务预算 164. 预算编制方法和程序 164.1 预算编制方法 164.1.1 增量预算 164.1.2 零基预算 174.1.3 弹性预算 174.2 预算编制程序 174.2.1 下达目标 194.2.2 编制上报 194.2.3 审查平衡 194.2.4 审议同意 194.2.5 下达实施 195. 预算监控内容和程序 195.1 预算监控内容 195.1.1 事前监控项目和监控部门 195.1.2 事中监控项目和监控部门 205.2 预算监控程序 205.3 预算外和超预算事项处理 265.3.1 预算外事项处理程序 265.3.2 超预算事项内容 285.3.3 超预算事项处理程序 286. 预算分析方法和程序 306.1 预算分析方法 306.1.1 比较分析法 306.1.2 趋势分析法 306.1.3 原因分析法 306.2 预算分析程序 306.2.1 信息搜集 306.2.2 基础分析 316.2.3 综合分析 316.2.4 分析汇报内容 317. 预算调整方法和程序 337.1 预算调整内容 337.2 预算调整方法 337.3 预算调整程序 33总则目标为实现企业战略计划和年度目标，构建有效管理体系，企业需要经过全方面预算来落实、监控各企业战略目标制订和实施，并为企业生产经营活动提供控制、绩效评定标准。为确保预算工作有效、有序地开展，特制订本管理制度。标准战略性标准预算管理思想要表现企业发展战略，企业整年预算要依据企业中长久战略计划进行编制，服从企业中长久战略发展目标，并符合企业总体经营方针。效益优先标准在以价值为导向同时，充足考虑企业发展战略，追求利润最大化为目标。全员参与标准预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐层汇总程序进行。各部门要树立全局观念，搞好综合平衡。权责对等标准企业要给各级部门一定授权，被授权人对预算实施、控制等负担对应责任。实事求是标准各部门要依据市场情况及本单位实际需要，合理确定本单位预算额度。对预算编制过程中收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守标准，确保以收定支，不得高报预算。可行性标准编制预算要含有可操作性。组织和职能预算管理组织结构预算组织及职能预算阶段时间预算管理委员会预算评价委员会预算监督委员会预算实施委员会营销部门生产、采购部门职能部门战略计划9月中旬讨论企业明年战略计划，制订策略目标和策略计划从专业角度分析企业能力，论证策略目标可行性监督战略计划过程是否根据要求议事制度和表决规程去实施提交本年度预算实施情况和分析提议汇报、准备行业研究汇报对下十二个月度销售收入和销售费用进行估计对下十二个月度生产能力和生产成本进行估计对本部门责任费用进行估计预算开启10月初分解策略目标给各部门、审议同意编制方法和程序评价预算目标是否可行、预算编制方法和程序是否合理监督目标制订过程是否根据要求议事制度和表决规程去实施传达预算目标、制订并下发预算编制方法和程序预算编制10月至11月监督预算编制过程是是否根据要求议事制度和表决规程去实施汇总业务预算和费用预算，编制成本和财务预算编制销售预算、销售费用预算、提交人力和固定资产需求编制生产、采购和制造费用预算，提交人力和固定资产需需求编制部门责任费用，提交人力和固定资产需求预算平衡11月初审议预算初稿，平衡各部门预算。如有必需，调整预算目标评价费用预算和业务预算预算审批下达12月初审批并下达部门年度业务目标和业务计划、年度预算给各部门下发预算给各部门并要求她们签字确定签字确定本部门预算签字确定本部门预算签字确定本部门预算预算实施预算年度审议同意超预算和预算外事项对预算实施过程中出现预算争议进行仲裁、对追加预算进行评价监督预算实施情况正当性根据费用预算管理措施审核费用支出按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批预算分析每个月10-20日听取预算实施委员会汇报上月实施情况和分析提议汇报、听取各部门确定改善方案和行动计划从专业角度评价分析差异分析汇报和改善方案可行性监督预算分析真实性确定，计量预算实施情况、编制预算实施分析汇报、汇报上月实施情况和分析提议汇报对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报预算调整每季起始月10－20日审批各部门业务改善方案和行动计划、审议同意预算实施委员会提交季度估计、审议预算调整方案并报董事会同意对预算调整进行评价汇总各业务部门对下季度业务进行估计、汇总各业务部门编制滚动预算参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议、编制季度销售、销售费用滚动预算参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议、编制季度生产、采购和制造费用滚动预算参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议、编制部门责任费用滚动预算决算第二年一月听取预算实施委员会就企业财政年度预算实施情况总结准备企业财政年度预算实施情况总、准备财政年度财务决算报表预算审计第二年一月配合预算监督委员会实施年度预算审计对决算结果真实性、完整性、正当性进行审计配合预算监督委员会实施年度预算审计、依据审计汇报做出对应整改配合预算监督委员会实施年度预算审计、依据审计汇报做出对应整改配合预算监督委员会实施年度预算审计、依据审计汇报做出对应整改配合预算监督委员会实施年度预算审计、依据审计汇报做出对应整改预算管理委员会人员组成总经理、营销副总、生产和后勤副总、总会计师、营销总监、生产总监、产品研发总监、财务经理、各部门一级经理关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月中旬听取企业预算实施委员（财会部经理）相关本年度预算实施情况和分析提议汇报听取企划部行业研究汇报部署业务部门进行业务估计讨论企业明年战略计划，确定策略目标制订年度策略计划审议同意年度策略目标年度预算实施情况及分析提议汇报、部门业务估计、策略目标、年度策略计划、预算开启10月初分解策略目标给各部门审议同意预算管理制度、预算编制方法及步骤，预算编制工作完成期限年度策略目标审议稿、预算编制指导审议稿年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算平衡11月初审议各部门年度业务计划审议年度业务预算、财务预算及投资和融资预算召开跨部门预算评审会，综合平衡各部门业务预算调整或修正年度策略目标下达部门目标分解方案调整通知部门业务计划初稿、企业年度预算初稿、年度策略目标调整通知、部门目标分解方案调整通知、年度预算调整提议、年度投资和资本性支出预算初稿预算审批下达12月初报董事会审批后确这定企业年度策略目标、年度策略计划、年度业务预算、投融资预算及财务预算审批并下达部门年度业务目标和业务计划、年度预算给各部门年度策略目标报批稿、年度策略计划报批稿、年度预算报批稿、部门年度业务目标报批稿、部门年度业务目标报批稿企业年度策略目标、企业年度策略计划、部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算决算第二年1月听取预算实施委员会就企业财政年度预算实施情况总结审议财政年度财务决算报表并报董事会同意财政年度预算实施情况总结、财务决算报表、年度绩效奖金分配方案初稿审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计依据审计汇报做出对应整改年度预算审计汇报年度预算整改方案日常工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件预算实施预算年度审议同意超预算和预算外事项预算分析每个月10日至20日听取预算实施委员会汇报上月实施情况和分析提议汇报听取各部门确定改善方案和行动计划月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划初稿预算调整每季起始月10日到20日审批各部门业务改善方案和行动计划审议同意预算实施委员会提交季度估计审议预算调整方案并报董事会同意季度估计初稿、预算调整提议稿季度估计通报、业务改善方案和行动计划、预算调整通报预算评价委员会人员组成董事会组员、总会计师、财务经理、技术教授、等企业业务所需各类专业人才。关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月中旬从财务、人力、设备及外部合作组织等角度分析企业能力，论证战略目标可行性预算开启10月初评价预算目标是否可行、预算编制方法和程序是否合理战略目标可行性分析汇报预算平衡11月初评价费用预算和业务预算可行性对部门之间在预算编制过程出现重大分歧进行协调日常工作预算实施实施期间对预算实施过程中出现预算争议进行仲裁对追加预算进行评价预算分析每个月10日至20日从专业角度评价分析差异分析汇报合理性从专业角度评价分析改善方案可行性预算调整每季起始月10日到20日对预算调整进行评价财务决算报表、月度估计初稿、预算调整提议稿预算监督委员会人员组成监事会组员、总会计师和监事会领导下内部审计人员关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月中旬监督战略计划过程是否根据要求议事制度和表决规程去实施预算开启10月初监督目标制订过程是否根据要求议事制度和表决规程去实施预算编制11月初监督预算编制过程是是否根据要求议事制度和表决规程去实施审计第二年1月对决算结果真实性、完整性、正当性进行审计绩效审计汇报日常工作预算实施实施期间监督预算实施情况正当性预算分析每个月10日至20日监督预算分析真实性预算实施委员会部门组成以财务部为关键实施机构，企划部、人力资源部配合财务部编制预算所需要汇报和制度关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月中旬提交本年度预算实施情况和分析提议汇报提交行业研究汇报（企划部完成）分解细化企业策略目标（企划部完成）策略目标试行稿、企业平衡记分卡试行稿预算开启10月初下发预算目标设计预算期预算编审方法和程序，设置预算编制工作完成期限，设计并下发年度业务计划模板和预算编制模板年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月汇总各部门业务计划和预算编制成本预算、财务预算、资本预算编制并下发年度策略目标调整通知编制并下发部门目标分解方案调整通知部门业务计划初稿、部门年度预算初稿、年度策略目标调整通知、部门目标分解方案调整通知、年度预算调整提议、年度投资和资本性支出预算初稿预算审批下达12月初下发部门年度业务目标和业务计划下发年度预算给各部门要求各部门签字确定业务目标、业务计划和预算企业年度策略目标、企业年度策略计划、部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算企业年度策略目标、企业年度策略计划、部门年度业务目标、部门年度业务计划、各部门年度预算决算第二年1月准备企业财政年度预算实施情况总结准备财政年度财务决算报表财政年度预算实施情况总结、财务决算报表审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计依据审计汇报做出对应整改年度预算审计汇报年度预算整改方案注：未注明职责单位工作全部由财务部负责完成日常工作预算实施整个财年根据费用预算管理措施审核费用支出预算分析每个月10日到20日确定，计量预算实施情况编制预算实施分析汇报汇报上月实施情况和分析提议汇报统计整理各部门确定改善方案和行动计划月度预算实施情况和分析提议汇报预算调整每季起始月10日到20日准备财务决算报表下发预算调整通报汇总各业务部门对下季度业务进行估计汇总各业务部门编制滚动预算财务决算报表、月度估计初稿、预算调整提议稿、各部门下季度滚动业务预算月度估计通报、业务改善方案和行动计划、预算调整通报、季度滚动预算营销部门部门组成各办事处、服务部、营销办、市场部、技术支持部关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度销售收入情况进行初步估计对下十二个月度营销费用、市场拓展费用情况进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月依据企业年度策略计划和目标、内外部统计分析数据和市场营销计划编制本部门年度业务计划，描述企业下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面关键计划依据部门业务计划和市场情况，进行产品销量、价格分析依据销售数量、销售价格估计情况、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本部门收入、费用预算和必需汇总预算，并按管理步骤中时限要求将相关预算资料送交相关部门每十二个月10月底，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求依据预算管理委员会预算平衡会、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、销售收入预算、部门费用预算、回款预算、其它业务收入预算、其它业务支出预算、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计依据审计汇报做出对应整改年度预算审计汇报年度预算整改方案日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月销量、价格和销售费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度销售、销售费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月收入、价格和销售费用估计、季度销售、销售费用滚动预算生产、采购部门部门组成采购管理部、生产管理部、质量管理部、产品工艺部关键职责年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度生产能力和生产成本情况进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月依据企业年度策略计划和目标、内外部统计分析数据编制本部门年度业务计划依据销售数量、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细生产数量预算依据生产数量预算、产品BOM、采购提前期和安全库存数量编制材料期末库存预算、材料订货预算和材料采购预算、预付款预算、采购付款预算，依据历史数据、业务计划编制制造费用预算和必需汇总预算，并按管理步骤中时限要求将相关预算资料送交相关部门每十二个月10月底，完成并提交本部门下年度人力资源需求、依据生产预算、设备使用情况提交固定资产购置需求、大修理及技术改造申请依据预算管理委员会预算平衡会、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、生产数量预算、材料期末库存预算、材料订货预算、材料采购预算、预付款预算、采购付款预算、部门费用预算、部门固定资产购置需求、大修理及技术改造申请、部门人力资源需求审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计依据审计汇报做出对应整改年度预算审计汇报年度预算整改方案日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月生产数量、库存、采购价格和制造费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度生产、采购和制造费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月生产量、库存、采购价格和制造费用估计、生产、采购和费用滚动预算职能部门部门组成总经理、营销领导、生产后勤领导、总会计师、总工程师；知识产权部、技术研究部、产品研发部（包含产品研发总监）、产品应用部（包含产品应用总监）、行政后勤部、财务部、信息管理部、人力资源部、企划部关键职责研发部门：知识产权部、技术研究部、产品研发部、产品应用部年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度研发立项及投入进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月每十二个月10月上旬前制订研发计划，描述企业下年度在产品研发、技术研究、产品应用和知识产权申报等方面关键计划每十二个月10月下旬依据企业策略计划，产品研发、技术研究和产品应用计划制订本部门下年度业务计划依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供相关计划和估计资料，编制明细本部门费用预算每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、部门费用预算、研发项目预算、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计；依据审计汇报做出对应整改年度预算审计汇报年度预算整改方案研发部门：知识产权部、技术研究部、产品研发部、产品应用部日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月研发项目标工作进度和费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度部门责任费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月研发项目工作进度和费用估计、季度部门责任费用滚动预算行政后勤部年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度企业行政费用支出情况进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月每十二个月10月下旬依据企业年度策略计划、预算开启会议纪要、固定资产投资部门投资安排及企业相关经营统计数据编制本部门年度业务计划依据本部门年度业务计划、预算模型计算方法及其它相关经营统计资料，编制明细行政管理类费用预算及本部门费用预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求每十二个月11月初将汇总企业各部门需求一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、行政管理类费用、部门费用预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计；依据审计汇报做出对应整改。年度预算审计汇报年度预算整改方案行政后勤部日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度部门责任费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月部门责任费用估计、季度部门责任费用滚动预算人力资源部年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度人力资源情况进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿预算编制10月至11月依据企业年度策略计划和预算开启会议决议内容，对各部门（包含本部门）报送部门人力资源需求计划，进行必需部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制工资、福利费预算、工会经费、职教费和社会保险预算及本部门费用预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门每十二个月11月初依据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管副总同意后送交行政部门依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、部门费用预算、工资、福利费预算、工会经费、职教费和社会保险预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计；依据审计汇报做出对应整改。年度预算审计汇报年度预算整改方案人力资源部日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月企业人工费用和部门责任费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度企业工资、部门责任费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月企业人工费用和部门责任费用估计、企业工资和部门责任费用滚动预算企划部年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月中旬每十二个月7月初开始经过市场调研和信息搜集原始资料，出具相关行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性汇报负责搜集和汇总各部门提交下年度初步估计汇报和相关资料，对企业战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交预算管理委员会商议以确定企业年度战略目标和方案年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿《行业分析汇报》预算编制10月至11月每十二个月10月初依据企业年度运作计划，编制本部门年度运作计划依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本部门费用每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、部门费用预算、部门人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计；依据审计汇报做出对应整改。年度预算审计汇报年度预算整改方案企划部日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、业务改善方案和行动计划预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度部门责任费用滚动预算预算调整申请、预算管理提议、未来三个月部门责任费用估计、部门责任费用滚动预算信息管理部年度工作工作节点时间工作内容流入文件流出文件战略计划9月下旬年度预算正式开启前，对下十二个月度信息化建设支出情况进行初步估计年度策略目标试行稿、部门目标分解方案试行稿、预算编制指导试行稿《行业分析汇报》预算编制10月至11月依据企业年度策略计划、各部门各类信息需求编制和调整本部门年度业务计划依据本部门及其它相关部门业务计划、企业投资安排、预算模型计算方法等资料，编制部门费用预算每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案部门业务计划、部门费用预算、下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求审计第二年1月配合预算监督委员会实施年度预算审计；依据审计汇报做出对应整改。年度预算审计汇报年度预算整改方案信息管理部日常工作预算实施整个财年按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批超预算申请审批表预算分析每个月10日到20日对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议和行动方案月度预算实施情况和分析提议汇报、预算调整每季起始月10日到20日参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交本部门预算调整申请和提议参考部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交未来三个月部门责任费用估计参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议编制季度部门责任费用滚动预算业务改善方案和行动计划、预算调整申请、预算管理提议、未来三个月部门责任费用估计、季度责任费用滚动预算财务部年度工作（参见预算实施委员会职责中财务部工作）财务部日常工作（参见预算实施委员会职责中财务部工作）总经理、营销和工程副总、生产和后勤副总、总会计师、总工程师、各级领导费用经预算管理委员会确定后，由财务部代为编制。全方面预算内容业务预算业务预算由销售预算、生产预算、采购预算、工资预算和成本预算组成。销售需要预算关键内容包含销量、价格、销售回款，生产需要预算关键内容包含存货、生产量和投料量和物料单耗，采购需要预算关键内容包含采购量、订货量、采购价格和采购付款，成本预算关键由生产成本－材料成本预算和生产成本－制造费用预算两部分组成。费用预算包含管理费用预算、销售费用预算和制造费用预算。费用预算以全部二级部门为基础编制单位，每个部门费用由人工费用、折旧和返销费用和部门责任预算费用组成。人工费用：该类费用指因为人员聘用而引发费用。关键包含内容有工资、社会保险、医疗保险等费用。折旧和摊销费用指业务量在一定范围内时就不会发生变动或和业务量根本没相关系费用。这类费用关键包含固定资产和无形资产摊销。部门责任预算费用：除以上两类费用外，部门发生费用全部归集为部门责任预算费用。部门责任预算费用关键包含内容有办公费、差旅费、交通费等。投资预算资本性支出预算由短期投资、长久投资、技术改造、基建改造和固定资产投资预算组成。财务预算财务预算包含损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五部分组成。预算编制方法和程序预算编制方法增量预算增量预算是把前十二个月度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务影响程度作为调整依据进行编制预算方法。“认可过去发生是合理”是使用增量预算方法前提条件。零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支可行性、必需性、合理性逐项审议给予确定收支水平预算，通常适适用于预算编制基础改变较大预算项目。弹性预算弹性预算是在根据成本(费用)习性分类基础上，依据量、本、利之间依存关系编制预算，通常适适用于和业务量相关成本(费用)、利润等预算项目。预算编制程序下达目标预算管理委员会依据企业发展战略和预算期经济形势初步估计，在决议基础上，于每十二个月9月底以前提出下十二个月度企业预算目标，包含业务销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定年度预算编制政策。编制上报各预算实施单位根据预算管理委员会下达预算目标，结合本身实际提出具体本单位预算方案，于10月底前上报预算实施委员会（财务部）。审查平衡企业财务部对各预算实施单位上报预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡提议。在审查、平衡过程中，企业财务部应该进行充足协调，对发觉问题提出初步调整意见，并反馈给相关预算实施单位给予修正。审议同意财务部在相关预算实施单位修正调整基础上，编制出企业年度预算方案，报企业预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或企业预算目标事项，企业预算管理委员会应该责成相关预算实施单位深入修订、调整。在讨论调整基础上，财务部正式编制年度预算草案，提交企业预算管理委员会审议同意。下达实施财务计划部依据预算管理委员会审议同意年度预算，分解下达成各预算单位，各预算单位分解、落实并实施。预算监控内容和程序预算监控内容事前监控项目和监控部门事前监控指在业务活动未发生之前，业务实施人需要依据企业管理制度和年度预算提交业务申请，由上级领导和业务部门进行审批和审核过程。监控部门监控项目营销办公室产品价格、回款政策人力资源部人力需求、人力成本质量管理部制成检验合格率、来料检验合格率、安装检验合格率、新产品开发质量财务部资金支出、投融资业务、采购价格生产管理部工艺标准和工艺定额事中监控项目和监控部门事中监控指在业务实施过程中，监控部门以企业管理制度和年度预算为标准，对业务实施情况进行对比分析。监控部门监控项目营销部门销量、产品价格、产品销售结构、部门费用、销售增加率、新产品市场份额、应收账款占销售收入比率、产成品占用资金生产部门材料消耗定额、部门费用、人均产出、制成检验合格率、材料库存资金占用、产品平均交货期、呆滞材料降低率采购部门采购资金占用额、采购价格、外协加工费、应付账款占存货金额百分比、来料检验合格率研发部门新产品数量、新技术数量、部门费用人力资源部门人力需求和人力成本财务部门净资产收益率、销售净利率、总资产周转率、权益乘数、营运资金占流动资产比率、资产负债率、收现率、应收账款占销售收入百分比、应付账款占存货金额百分比、销售费用占收入比率、管理费用定额其它部门部门费用、非生产材料占用资金预算监控程序预算外和超预算事项处理预算外事项处理程序预算外事项即在期初预算方案中没有估计，而现在立即发生业务活动。为预算外事项发生，对该类事项加以严格控制。全部预算外事项全部需要经过预算管理委员会审批后才能决定是否实施。提交业务活动汇报各个业务活动责任人对于预算外事项，要编制具体业务活动汇报，其中一定包含资金需求，该汇报是各级进行审批基础资料。资金控制财务部对照预算方案，比较当期可用资金和当期预算外事项所需资金，若前者小于后者，即企业在满足预算内事项后，已经没有足够资金可支配，则取消或延期该业务活动。当期可用资金=上期资金余额+当期预算方案中资金流入（包含企业融资、筹资）-当期预算方案中资金流出。审批部门依据该业务活动可行性审批；主管领导依据从企业层次考虑业务活动可行性审批；财务总监比较互斥业务活动方案经济效益，选择最优活动方案；预算管理委员会依据预算管理委员会会议决议财务核实财务在核实过程中，对业务活动原始单据真实性、完整性、正当性给予监督。超预算事项内容超预算是指在实际业务活动中，一些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度情况。为了保障业务正常开展，对于因为企业生产经营规模扩大造成业务量增加或出现新业务，可对已经有预算项目标预算指标进行追加。依据追加预算项目标性质和金额，要把超预算事项划分为三类：部门领导审批经过就可追加预算主管领导审批经过而且财务责任人审核后才可追加预算需要预算管理委员会审批经过才可追加预算（上述三类超预算情形具体内容要依据企业实际填加）超预算事项处理程序预算分析方法和程序预算分析方法比较分析法将某特定企业监控内容和比较标准进行横向对比,确定不一样期间差异额或差异率,以分析监控内容变动情况及变动趋势。比较标准能够是预算数据、历史数据、估计数据或其它企业数据。在进行比较分析时,除了能够针对单个项目研究其趋势,还能够针对特定项目之间关系进行分析,以揭示出隐藏问题。比如,假如发觉销售增加10%时,销售成本增加了14%,也就是说成本比收入增加愈加快,这和我们通常假设是相悖,我们通常假设,在产品和原材料价格不变时,销售收入和销售成本同百分比增加。现在出现了这种差异,通常有三种可能:一是产品价格下降,二是原材料价格上升,三是生产效率降低。要确定具体原因,这就需要借助其它方法和资料作深入分析。趋势分析法趋势分析法又称水平分析法，是经过对比两期或连续数期财务汇报中相同指标，确定其增减变动方向、数额和幅度，来说明企业财务情况或经营结果变动趋势一个方法。原因分析法原因分析法是依据分析指标和其影响原因关系，从数量上确定各原因对分析指标影响方向和影响程度一个方法。原因分析法具体包含以下两种：

连环替换法：它是将分析指标分解为各个能够计量原因，并依据各个原因之间依存关系，顺次用各原因比较值(通常即实际值)替换基准值(通常为标准值或计划值)，据以测定各原因对分析指标影响。差额分析法它是连环替换法一个简化形式，是利用各个原因比较值和基准值之间差额，来计算各原因对分析指标影响。预算分析程序信息搜集在预算实施过程中，由预算实施委员会（财务部）和业务部门依据差异分解标准要求，进行信息搜集工作。信息类别包含预算实施过程中财务信息关键外部市场信息，如价格、行业领先者销量企业内部非财务信息基础分析基础分析指各个从事业务活动基础单位对预算实施情况分析，关键侧重于结合具体业务活动中所发生事项进行预算差异说明。各部门在每个月10日之前召开本部门绩效分析会议，对本部门上月实施情况进行分析总结，并在10日之前把各部门业务分析汇报上报预算实施员会（财务部）综合分析综合分析是指预算实施委员会（财务部）在对各基础单位预算分析进行梳理以后，结合企业内外环境原因，分析企业预算实施差异多种主客观原因。预算实施委员会在每个月13日前完成综合分析，预算管理委员会于每个月日召开企业绩效分析会议，全部预算单位全部必需列席参与。会议关键由各预算单位对本部门业务分析汇报中重大差异及特殊事项进行解释说明并陈说改善方法。分析汇报内容预算实施进度分析经过和业务计划中行动方案所要求时间对比，确定现在企业或部门各项工作完成情况。预算实施结果分析经过实际数据和预算数据对比，总结企业或部门工作所取得成绩和存在问题。分析和调整提议针对进度分析和结果分析中所列示重大差异，向预算管理委员会说明产生原因和拟采取行动方案。假如产生差异原因符合预算调整条件可申请调整预算。预算调整方法和程序预算调整内容预算调整包含预算内指标之间平衡和同一指标在不一样期间平衡。企业年度策略目标不能够调整，但未完成部分能够在余下各期间内进行重新平衡、分解。部门业务目标在不影响企业年度策略目标情况下能够进行调整，其未完成部分也能够在余下各期间内进行重新平衡、分解。预算调整方法预算调整方法为滚动预算，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月明细预算，方便监督预算实施。在第一季度末对第二季度预算进行调整，然后将第二季度预算数按月细分，依这类推。编制过程图13所表示：预算调整程序B集团企业全方面预算管理制度（二）目录TOC\h\z\t"标题2,1"第一章总则 1第二章组织机构 3第三章预算管理体制和预算体系 4第四章预算编制 5第五章预算实施、控制和差异分析 11第六章预算考评和激励 13第七章附则 14第一章总则第一条全方面预算概念：全方面预算是相关企业在一定时期内（通常为十二个月或一个既定时间内）各项业务活动、财务表现等方面总体估计。它包含经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、估计利润表、估计资产负债表等）。全方面预算是一个管理工具，也是一套系统管理方法。全方面预算经过合理分配企业人、财、物等战略资源帮助企业实现既定战略目标，并和对应绩效管理配合以监控战略目标实施进度，控制费用支出，并估计资金需求、利润和期末财务情况等。全方面预算编制、实施和调整包含企业全部部门及关键人员，包含总企业全部业务部门和职能部门，和全部子企业各项业务活动。第二条全方面预算目标及作用全方面预算是对企业战略计划一个正式、量化表述形式。在遵照企业战略目标前提下概括了企业战略目标及达成战略目标可行步骤。企业实施全方面预算管理目标及作用关键有以下多个方面：1、预算和战略管理：全方面预算能够细化企业战略计划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度经营计划监控实施。经过全方面预算编制，将有利于企业上下级之间，部门和部门之间相互交流和沟通，促进相互之间了解，加深部门及职员对企业战略了解。全方面预算也为企业全体职员设置了一定行为标准，明确了工作努力方向，促进其行为符合企业战略目标及预算要求。经过编制企业全方面预算，使企业管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备。2、预算和绩效考评：全方面预算是企业实施绩效管理基础，是进行职员绩效考评关键依据，经过预算和绩效管理相结合，使企业对其部门和职员考评真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算和资源分配：全方面预算体系中有一部分数据能够直接衡量下十二个月度企业财务、实物和人力资源规模，能够用来作为调度和分配资源关键依据之一。全方面预算能够促进企业各类资源有效配置，提升资源利用效率。4、预算和风险控制：全方面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了企业日常经营风险。全方面预算体系中能够初步揭示企业下十二个月度估计经营情况，依据所反应出预算结果，估计其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范方法，从而达成规避和化解风险目标。5、预算和收入提升及成本节省：经过全方面预算能够加强对费用支出控制，有效降低企业营运成本。全方面预算体系中包含相关企业收入、成本、费用部分，经过对于这些原因估计，并配合以管理汇报和绩效奖惩方法，能够对下十二个月度实际经营水平进行日常监控和决议。当企业收入、成本费用水平偏离预算时，企业决议者就能够依据管理汇报中所反应问题采取必需管理方法，加以改善。而且考虑到收入和成本费用间配比关系，全方面预算体系能够为收入水平增加情况下成本节省提供较为正确估量。第三条预算编制依据1、国家相关方针、政策，中国外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定经营发展计划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度实际经营情况及本年度估计内外部改变原因。第四条预算编制范围：企业实施全方面预算管理，全部收支必需纳入预算编制。第五条预算编制应遵照标准：遵照正当性、可行性、客观性、科学性和经济性标准。第六条本措施关键内容包含：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算实施、控制和差异分析、预算考评和激励。第七条全方面预算管理预算期关键分为短期和长久，由此编制预算分为短期预算和长久预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长久预算是指集团企业（母企业和子企业）未来３－５年发展计划性预算，长久预算是制订短期预算关键依据．第八条本措施适适用于北京AXXXX（以下称母企业）各部门及下属子企业（指AXXXX拥有实际控制权子企业）。第二章组织机构第九条全方面预算管理组织机构包含预算委员会（中、远期计划）、计划财务部及预算责任网络。第十条预算管理委员会是实施全方面预算管理最高管理机构，以预算会议形式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX总经理兼任，常务委员由主管财务副总经理兼任，其它委员由母企业其它各副总经理、部门经理、各子企业总经理、财务总监兼任。假如企业章程要求经预算委员会审定预算最终应呈请董事会同意，则按企业章程要求办理。第十一条预算委员会职责为：1、审定集团企业预算、决算管理措施，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核企业年度财务预、决算汇报及中长久财务计划和预算；4、审定下达正式预算5、研究制订实现预算管理目标关键方法，并安排落实；6、在预算编制和实施过程中，对部门之间、子企业之间可能发生或已经发生重大分歧进行必需协调；7、定时检验和分析预算实施情况，听取财务部及其它部门汇报，提出改善意见，督促预算管理目标实现；8、依据预算实施中碰到问题，立即组织对预算进行调整；9、审定决算汇报，提出奖罚意见。第十二条近期（1－3年内），母企业总经理拥有制订、修订预算最终审批权。企业章程另有要求从其要求。第十三条计划财务部预算职责为：1、制订预算管理措施和政策，报主管财务副总经理和总经理审批；2、传达预算编制方针、程序，具体指导各部门、各子企业预算编制；3、分解下达各项预算指标；4、依据预算编制方针，对母企业各部门、各子企业编制预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团企业预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）审查；5、参与预算会议，介绍预算编制情况，对相关问题提出质询，接收其它单位（母企业各部门和子企业）质询，明确预算修改方向。跟踪预算修改，重新汇总；6、在预算实施过程中，监督、控制各部门、子企业预算实施情况；7、每期预算实施完成，立即形成预算实施汇报和预算差异分析汇报，交预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）提出预算修正提议。9、帮助预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）协调、处理预算实施过程中出现部分问题。第十四条预算责任网络是以企业组织机构为基础，依据所负担责任预算划分，通常分为投资中心、利润中心和成本、费用中心，母企业为投资中心，各子企业为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条预算管理包含面广、业务交叉点多，各相关部门必需做到分工协作、职责明确、充足沟通、亲密配合。各级预算单位经过逐层授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理组织体系。第三章预算管理体制和预算体系第十六条预算管理全过程包含预算编制、审核、上报、审批、分解下达、实施、控制、分析、评价和考评。企业对预算实施统一计划、分级管理预算管理体制。第十七条统一计划是指企业年度预算目标实施集中统一管理标准。分级管理是指各项预算指标由企业统一向各部门和下属子企业分解、下达，已经下达预算指标由各部门和下属子企业负责落实。第十八条企业各部门、下属子企业要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理依据，切实确保各项预算指标完成。企业经过季度/年底业绩考评会，检验预算指标完成情况。完成或超额完成年度预算指标部门、下属子企业，由企业依据相关要求对其责任人给表彰和奖励；对完不成年度预算指标部门、下属子企业，依据不一样情节，对该业务单元及其关键责任人给对应处罚，追究其经济或行政责任。第十九条本企业以目标利润为编制预算出发点，为实现目标利润而编制各项预算组成了全方面预算管理预算体系。关键包含：母企业预算和各子企业预算。母企业预算关键包含：集团企业目标利润、其它业务利润预算（包含收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包含短期投资预算、长久股权投资、长久债权投资、其它长久投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包含了财务费用预算）、估计利润表、估计资产负债表等。项目子企业预算关键包含：分解到项目企业目标利润、项目销售预算（由东湾企业提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问企业提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包含了财务费用预算）、估计利润表、估计资产负债表等。东湾顾问企业预算关键包含：为项目企业编制销售预算及销售费用预算、东湾企业营业收入预算、营业成本预算等。第四章预算编制第二十条预算编制是实施全方面预算管理关键步骤，编制质量高低直接影响预算实施结果。预算编制要在预算委员会制订方针指导下进行。第二十一条预算编制方针应包含但不限于：1）企业利润计划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资和开发方针5）资本运行方针6）其它基准（集团企业费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条预算编制日程年度预算应在预算上十二个月度11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第二十三条预算编制步骤见附图。第二十四条预算编制职责（一）母企业各部门预算编制职责以下表：部门关键预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算协议部开发部工程管理部材料设备部资资金管理中心项目子企业非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●●人职员资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●租赁收入预算●●租赁成本费用预算●●劳务费收入预算●资金使用费收入预算●短期投资预算●长久股权投资预算●子企业资金需求计划●长久债权投资预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●现金预算（包含财务费用预算）●长久资金预算（包含财务费用预算）●估计利润表●估计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示关键编制单位说明：1、全部些人员成本由人力资源部依据各部门上报用人计划编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场出租收入和成本费用预算由计划财务部依据企业利润目标、历史数据及银达物业企业提供市场情况估计和租物使用情况等资料编制。企业自用楼宇部分出租业务收入、成本费用预算由行政管理部编制。3、长久债权投资预算由资金管理中心依据各子企业及其它关联企业资金需求计划和母企业融资能力编制。资金使用费收入由资金管理中心依据长久债权投资预算和资金使用费率编制。4、短期投资预算由财务部依据现金预算中资金短期溢余编制。5、长久股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包含投资成本、投资收益等内容。6、固定资产投资预算由行政管理部依据各部门上报固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列．固定资产折旧费用预算由行政管理部依据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包含现有固定资产和估计将购置固定资产折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部依据历史数据、各固定资产使用、保管部门维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。金预算、长久资金预算由财务部依据多种经营预算、投资预算编制。8、现金预算特指一个预算年度内资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用长久资金预算指十二个月以上资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用预算．9、估计利润表、估计资产负债表由财务部依据多种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。10、各部门编制除人员成本以外管理费用预算分费用项目具体填列。其中不包含固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用预算由行政管理部汇总编制。（二）项目子企业各部门预算编制职责以下表：部门关键预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算协议部开发部工程管理部材料设备部东湾顾问企业非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●人职员资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●销售收入预算●销售费用预算●开发成本费用预算●开发项目税费预算●存货预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●资金需求计划●现金预算（包含财务费用预算）●长久资金预算（包含财务费用预算）●估计利润表●估计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示关键编制单位说明：1、全部些人员成本由人力资源部依据各部门上报用人计划编制2、销售收入、销售费用预算由东湾顾问企业编制。3、开发成本费用预算由预算协议部为关键编制单位，开发部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问企业等单位配合其工作。预算协议部负责依据工程进度将开发成本费用分解到预算期，交财务部编制其它预算。4、开发项目税费预算由财务部依据销售预算、开发进度计划、开发成本费用预算等编制。5、项目完工前存货预算由预算协议部编制。完工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算依据东湾顾问企业销售估计及工程项目造价预算分析编制。6、资金需求计划由预算协议部及财务部门共同编制。预算协议部依据项目预算制订项目资金总需求计划，并根据工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据此及其它资金需求编制总资金需求计划。7、固定资产投资预算由行政管理部依据各部门上报固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。固定资产折旧费用预算由行政管理部依据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包含现有固定资产和估计将购置固定资产折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部依据历史数据、各固定资产使用、保管部门维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。8、现金预算、长久资金预算由财务部依据多种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团企业内部借款要依据经过母企业计划资金部确定数额编制，依据企业内部资金使用费率和企业内部借款金额计算内部资金使用费。9、现金预算特指一个预算年度内资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用．长久资金预算指十二个月以上资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用预算．10、估计利润表、估计资产负债表由财务部依据多种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。11、各部门编制除人员成本以外管理费用预算分费用项目具体填列。其中不包含固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用预算由行政管理部汇总编制。（三）东湾企业应该编制本企业营业收入、营业成本及其它预算。第二十五条预算编制时，企业设置一定百分比预备费作为预算外支出。第二十六条企业采取自上而下、上下结合财务预算编制程序。第二十七条在编制每十二个月预算之前，总部计财部和各部门、下属子企业在十月底要做好各项准备工作，包含组织调查研究，检验总结当期内预算实施情况，测算相关指标数据，研究预算期发展趋势等。第二十八条十一月初总经理依据企业发展战略,确定下个预算年度各项关键经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将关键预算指标下达成各部门及下属子企业。第二十九条十一月初企业计财部制订具体预算指导文件，在预算制订程序开启时下发到各部门及下属子企业。第三十条各部门和下属子企业在全方面分析以前年度各项财务收支情况基础上，以关键预算指标为指导，结合预算年度经营环境改变和提升内部经营管理水平要求，根据务实标准，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每十二个月12月之前，各部门和下属子企业将编制好经营预算(包含编制说明)上报企业计财部。第三十一条计财部负责审核各部门和下属子企业预算并汇总平衡，对预算目标制订进行沟通后，在十二月中旬编制出企业年度财务预算，包含估计利润表、估计资产负债表及其它相关资料。第三十二条十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属企业财务预算。经同意财务预算，于每十二个月1月份正式下达成企业职能部门和下属企业。各责任单位对下达财务预算，要认真组织落实。第三十三条预算质询会议细则：会前准备：计财部提前4-5周下达企业总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程和规则和材料要求；各单位提前1周准备好经营预算计划。参与人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子企业总经理、子企业财务总监。召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．关键议程：总经理介绍企业总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接收和会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结讲话，