常见的绩效综合考核指标综合体系

常见绩效考评指标体系讲师：曹子祥一、考评指标常见类别1.利润指标总经理考评指标是企业“龙头”指标，在传统理念中，总经理考评指标一定包含利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金销售收入通常来说，销售收入指标由销售部门负担，对于直线职能结构企业来说，总经理会用平移法和分拆法分配指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同负担。需要注意是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。材料成本材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同负担。有些企业材料成本主责部门是采购部，其它部门是隶属部门；有些企业主责部门是研发部，其它部门是隶属部门。制造费用制造费用指标关键由生产部门负担，另外，制造费用也和产品研发设计相关，产品设计合适，制造费用自然会下降。企业能够利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本组成，列出各项成本相关责任人。管理费用对管理费用控制能够经过控制管理人员编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力“金矿”，然而，很多企业利润全部被庞大非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理。财务费用财务指标关键由财务部门负担。财务费用包含利息差、和银行财务相关办事费用、汇兑损益。除了销售收入外，销售部门和其它企业费用也有亲密关系，如制造费用，假如销售部门和用户签署销售协议时能够合理安排生产交货周期，就能够确保企业排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其它费用。企业制订利润指标方案既要符合销售人员业务实际，又要能够约束销售人员。2.财务效益情况指标效益类指标包含净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。3.资产运行状态（效率）指标总资产周转效率运行效率高低是指资产周转快慢，运行效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲运行效率更高。流动资产周转率和存货对于需要技术保鲜、食物保鲜行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转很关键。提升存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同处理。应收账款对于多数行业来说，应收账款是很关键指标，尤其对于中国存在“三角债”问题企业来说，应收账款能够作为考评相关责任人指标之一。生产周期生产周期是企业能够控制原因，也是企业考评关键指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有是短步骤，有是长步骤，这就是生产周期。4.发展能力指标销售增加率和人均销售增加率销售增加率和人均销售增加率差异很大。简单来说，假如以销售额作为考评总经理指标，总经理能够经过“人海战术”完成指标，也就是大量招聘销售人员，提升整体销售额；假如以人均销售额作为考评总经理指标，则能够避免“人海战术”。总资产增加率相对来说，总资产增加率不是有效指标，因为总经理能够经过借钱等手段在瞬间增加企业资产。总而言之，企业在制订考评指标时，要充足了解每一个指标实质含义。二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间因果关系财务面企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。用户面要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。内部运行面用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。学习和成长面内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。2.平衡计分卡驱动性原因罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：用户层面用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。内部运行成本层面内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。学习和成长层面学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。3.平衡计分卡价值平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。4.平衡计分卡适合考评对象通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间因果关系财务面企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。用户面要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。内部运行面用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。学习和成长面内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。2.平衡计分卡驱动性原因罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：用户层面用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。内部运行成本层面内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。学习和成长层面学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。3.平衡计分卡价值平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。4.平衡计分卡适合考评对象通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间因果关系财务面企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。用户面要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。内部运行面用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。学习和成长面内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。2.平衡计分卡驱动性原因罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：用户层面用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。内部运行成本层面内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。学习和成长层面学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。3.平衡计分卡价值平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。4.平衡计分卡适合考评对象通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间因果关系财务面企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。用户面要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。内部运行面用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。学习和成长面内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。2.平衡计分卡驱动性原因罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：用户层面用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。内部运行成本层面内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。学习和成长层面学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。3.平衡计分卡价值平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。4.平衡计分卡适合考评对象通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。三、各职能部门考评指标职能部门是指组织理论所包含专业部门，如人事、行政、财务、研发、生产、销售等，它们负担了特定职能。各职能部门指标，通常依据各自权责自上而下分解，分解到部门和岗位。其中企业成本指标，能够使用平衡计分卡制订。1.事业部门指标事业部门总经理考评指标和事业部考评指标关系有三种：一是相等，二是做权重分拆，三是做乘法。从管理意义上来说，全部独立核实业务单元全部是事业部。单一业务事业部单一业务事业部收入和利润指标能够用平移法和拆分法分配，比如，把150亿销售收入指标分配给150个销售点。相关多元化事业部比如，一家专做农产品全产业链企业，关键有种子事业部、玉米种植事业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等，各业务单元之间有横向联络，除了总部对各业务单元考评之外，相互之间能够相互考评。所以，相关多元化集团事业部之间又增加了内部用户考评机制。多元化集团事业部多元化集团中各业务单元之间是不相关，但全部和总部相关，所以总部要给各业务单元分别制订战略，再以战略为指导经过平衡计分卡设计考评指标。2.作业层职员指标通常来说，作业层职员指标有两类：行为指标和结果指标。其中，行为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。也就是说，给作业层职员设定考评指标，要建立在标准作业步骤和作业指导书基础上，重视过程指标和行为指标，认真检验每一个过程。课程推荐经过本课程学习，相