采购与供应商谈判案例

采购价格供应商谈判技巧课程介绍采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。课程收益通过两天的课程，可以：知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手建立起采购员谈判时候的应有的自信心课程特色本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲一、采购谈判的综述采购谈判的规则谈判的5大心理基础采购谈判的一些“神话”采购谈判的7大要素采购谈判力大摸底优秀谈判者的11大特征采购谈判的一般流程案例分析：角色扮演案例二、采购谈判策划谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备?了解采购背景?了解供应商?了解谈判的人员，谈判性格大测试?识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表?分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点?拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置?制定谈判战略，制定谈判必备三张表导入开局：如何开局；开局的要点启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试案例分析三、采购谈判战术－５２种战术双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术四、采购谈判技巧立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法五、采购谈判心理谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律案例分析：角色扮演游戏讲师介绍：mr.jackluo机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧【课程目标】在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。。【课程内容】第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理的4大误区2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。第二部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略1、如何应对强势供应商?导致供应商强势的八大原因原因分析?应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源?弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析?如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作?伙伴供应商的特征?如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。如何提高物料免检率和实现“零库存”。如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例第三部分询价、比价与供应商成本分析一、询价技巧1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价的实用技巧二、比价技巧1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商2、如何通过比价探究供应商底价3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）年度外协订货价格确定方法如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）第四部分全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境1、供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例一、成功谈判必须掌握的要素1、采购谈判的特点2、如何理解谈判筹码3、妥协与成功谈判4、如何正确看待输和赢二、采购谈判为何常处于被动地位采购谈判常处于被动接受境地的原因分析案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失谈判中如何应对供应商垄断案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本如何建立信任关系信任带来的利益建立信任如何规避风险四、如何了解谈判对手的心理过程五、成功谈判者的特征（案例分析）六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分应对不同地位供应商的谈判策略一、获取谈判对手情报策略二、内部授权策略三、价格妥协与实行成本转移策略案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例四、角色策略案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。五、谈判进程与时间把握策略六、谈判地点策略七、议题与目标策略案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标八、让步策略九、权利限制策略十、应对不同地位供应商的谈判策略1、应对强势供应商的谈判策略案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例2、应对伙伴供应商的谈判策略案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验3、应对弱势供应商的谈判策略案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例第六部分采购谈判十大技巧及案例分析技巧一：会说不如会听技巧二：先苦后甜技巧三：以退为进技巧四：“托儿”技巧五：先斩后奏技巧六：画饼充饥技巧七：获取低价技巧八：价格谈判技巧九：打破僵局技巧十：促成交易第七部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）一、如何分析垄断供应商的优劣势二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标三、谈判项目之间相互的价值关系与互换四、如何整合谈判资源，达到谈判目标五、各谈判小组的谈判结果评估电子版附件：《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》【顾问介绍】翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：?汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等???化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。?消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。?物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例采购谈判压价技巧+案例采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧1、要有弹性在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”,而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。2、化零为整采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。3、过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。4、压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。5、敲山震虎在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧一、杀价技巧采购谈判中的杀价技巧如下表：二、让步技巧采购人员应知的让步技巧具体如下。●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。第三种技巧：讨价还价技巧一、欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。二、差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。三、迂回战术在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。【案例】某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。四、直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。【案例】某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。五、哀兵姿态在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。六、釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。第四种技巧：直捣黄龙即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采