制药工业数字化工厂解决方案两份文档

制药工业数字化工厂解决方案DigitalizationinPharmaceutical

IndustriesSiemensProcessIndustriesand

Drives目录从行业现状看制药业面临的挑战1从宏观政策看制药行业智能化解决方案可行方向2西门子制药行业数字化解决方案综述3Seite

2XX.XX.20XX质量、合规、成本、灵活性是制药行业普遍面临的挑战企业规模小，分布散：年产值1亿以下的企业超过50%几乎全国各地都有制药企业

社会环境：环境问题与健康人口老龄化

政策法规：GMP从严监管

医保改革：-

“三明改革”

新模式试点-

代工模式兴起外部环境行业内部质量合规成本灵活性自动化、信息化水平低：企业研发能力弱管理水平低：

普遍缺少全厂自动化70%处于工业2.0时代同质化严重，竞争惨：-

产品同质化严重全球制药业平均利润超过13%中国制药业平均利润率10%增长2016年前三季度，医药工业增加值同比增长10.4%。我国医药工业增长重回两位数。监管2016年共收回171张GMP证书，飞行检查逐渐常态化，数据可靠性成为检查的重点。美国、欧盟更是频繁飞检中国药企变化2016年CFDA共发布了102份政策文件，涉及研发、评审、生产、监管等多个领域，小型药企疲于应付Seite

3XX.XX.20XX设备运行率低生产计划不合理造成批次换模次数多，使生产整体有效时间减少机器故障率高，维修时间长高（中间）库存造成的物料堆积和折价繁琐和费时的物料采购流程低价采购政策造成的包材质量问题景多个（E）系统和流程的不融合市场销售的不可预测性

–

生产计划难制定

–

巨大的库存（中间库存）药品合规性的风险大五个药厂来源于迥然不同的背

手工测量和记录方式数据一致性和准确性差数据的可追溯性差不精益化的管理流程随处可见流程中的审批环节过多是普遍现象生产线工序和人员安排没有科学的方法（凭生产管理者的经验和感觉）多种药品共线，造成换模时间的浪费和混药/污染的风险低下的人工操作效率人工操作的标准化难以保证人工操作不可避免的质量波动性员工责任心的参差不齐操作员工招聘难、流动率高、新员工培训费时多人工操作的安全事故率高人机料法环案例研究：某医药集团生产环节的主要痛点研究全年平均有240次换模，其中批间换模约180次，产品间换模约60次；即全年约有~8000小时用来换模，折算成约2500万元成品价值的损失全年机器维修时间约为：1,900小时，折算成约2500万元成品价值的损失，同时造成生产人员待工，造成设备故障导致原材料和能源消耗Seite

4XX.XX.20XX目录从行业现状看制药业面临的挑战1从宏观政策看制药行业数字化解决方案可行方向2西门子制药行业数字化解决方案综述3Seite

5XX.XX.20XX从2015/2016年智能制造试点示范项目看制药行业智能化路线图生产效率提高20%产品研制周期缩短20%产品不良品率降低10%制造2025运营成本降低20%离散型智能制造流程型智能制造网络协同制造大规模个性化定制能源利用率提高10% 远程运维服务五大模式工厂总体设计、工艺流程及布局均已建立数字化模型建立数据采集和监控系统，生产工艺数据自动数采率达到90%以上采用先进控制系统，工厂自控投用率达到90%以上建立制造执行系统（MES）,从原材料到产成品的一体化协同优化有毒有害物质排放和危险源的自动检测与监控建立工厂内部互联互通网络架构工业信息安全管理制度和技术防护体系Seite

6XX.XX.20XX2017年制造业与互联网融合发展试点中看智能化新方向五种类型工业云平台工业大数据服务平爱工业电子商务平台信息物理系统行业物理解决方案十项试点企业级云应用平台工业云公共服务平台产品全生命周期管理精细化能源管理大企业集采集销平台工业电子商务服务平台信息物理系统测试验证平台信息物理系统行业应用精益研发解决方案智能工厂解决方案工业软件嵌入式系统行业模型库专业工具集大数据平台实现手段全面感知设备互联协同优化预测预警精准执行预期目标Seite

7XX.XX.20XX医药工业发展规划指南关键词：数字化设计、批控制、MES制药工业

“十三五

”八大任务提高质量安全水平提升供应保障能力优化产业组织结构推动绿色改造升级推进两化深度融合增强产业创新能力提高国际化发展水平拓展新领域发展新业态Seite

8XX.XX.20XX目录从行业现状看制药行业面临的挑战1从宏观政策看制药行业数字化解决方案可行方向2西门子制药行业数字化解决方案综述3Seite

9XX.XX.20XX数字化将是制药工业提升生产能力的下一个发展层级制药工业

电气化、自动化以及数字化是推动生产能力增长的驱动力制药工业

电气化、自动化以及数字化是推动生产能力增长的驱动力技术驱动力智能嵌入系统通讯能力新型传感器虚拟现实云计算仿真…Digitalization工厂一体化工程到一体化运维电气化自动化数字化Time生产能力的下一个层级西门子是客户富有经验的电气化和自动化合作伙伴，也是工业数字化的先锋。不同国家的战略,

e.g.,Industrie

4.0Industrial

InternetConsortium

(IIC)中国制造

2025...TIP@Process

Industry无论何时何地的不间断电力系统TIA@Process

Industry在整个生命周期内完美地集成连接所有组件Seite

10XX.XX.20XX西门子为流程行业和离散行业数字化提供综合的解决方案数字化企业混合行业流程行业离散行业产品设计生产规划生产工程生产服务产品设计工艺和工厂设计工程/调试运营服务Seite

11XX.XX.20XX全球视角下的支持制药行业数字化的最新概念疫苗生产的全生命周期管理未来的制造技术整合的制剂生产线无纸化生产连续生产技术个性化药物一体化工程和运维灵活的生物药物生产Seite

12XX.XX.20XX西门子COMOS：一体化工程到一体化运行的软件解决方案统一的数据平台确保工厂整个生命周期的数据一致性基于统一数据平台的一体化工程到一体化运维CommissioningDetailEngineeringCommissioningProcessModer-Design

nizationOperations工厂层级搭建工艺流程图仿真模型…P&ID电气图仪表图管道图自动化相关图纸…基于设计数据的文档管理KPIs…运维数据(MRO)统一的数据平台整合全部的工厂和过程数据产品研发工艺&工厂设计工程实施&试运行生产运营维护&升级改造Seite

13XX.XX.20XX西门子COMOS：

数字化项目交付+实体工厂图纸文件COMOS数字化工厂数据库Seite

14XX.XX.20XX工厂MRO维护系统关联大修计划维护工单ERPDCS

AMS巡检数据故障事件预防维护计划Walkinside风险评估DCS设计数据工程数据运维数据改造数据Seite

15XX.XX.20XXIntern

©SiemensAG20XXAlleRechte

vorbehalten.中国项目实施案例：一体化工程设计和一体化运维数字化虚拟工厂COMOS

PlatformSIMATIC

PCS7SIMITSF&

VCCOMOS

WalkinsideXHQData1Seite

16XX.XX.20XX工艺和设备的选择要与不同利益相关者合作进行设计提供标准的工具指导相关的操作者完成不同的工作任务使制造过程中的生产和质量保持一致MES集成-链接生产和质量部门主批记录模版确保无纸化生产文档管理流程Master

Batch

Record

主批记录MBR工程部的职能必须响应生产和质量部门的需求。工程部经理产品定义资源需求分析工艺定义质量管理批审核/放行称量配料生产制造取样成品出库生产工艺流程原辅料入库生产管理人员质量管理人员工程管理人员Seite

17XX.XX.20XX针对制药行业的MES：SIMATIC

IT

eBR实施制药MES系统的目标全生产过程操作可追溯，可记录，可控强化合规，增强药品质量的一致性生产合规强化偏差处理，提高放行效率强化异常事件的系统性捕获和管理物料管理物料从仓储到成品追踪追溯物料全程防错控制，提高一次通过率质量审核减少人员填写记录及主观操作建立标准化、持续改进、提升管理标准化Seite

18XX.XX.20XX西门子针对制药行业的MES结构框图Automation

–

Simatic自动化系统BATCH批处理DCS过程控制HMI人机界面PLC离散控制Sensors,

Drives,

Field

Instrumentation,

…传感器，驱动和现场仪表PreactorSIMATIC

ITR&D

Suite（研发套件）LIMS实验室 Prod

Specs规范SIMATIC

ITIntelligence

Suite智能套件Dashboard仪表盘 Reporting报表APS/GPMS高级排程Warehouse库房管理Weigh&

Dispense称量配料EBR电子批记录生产过程Packaging包装SIMATICIT

eBR（MES)Enterprise

IntegrationDCS

integration过程控制系统集成Control

/Command

integration其他控制系统集成SIMATIC

ITLMS(产线监控）OEE效率DTM设备可用率SIPAT过程分析Seite

19XX.XX.20XX西门子PAT系统：SIPATPAT

&

QbD的原则过程进料Hold/release实验室过程数据(温度,压力,

氧气,

…)闭环控制过程产出样品经典控制过程分析监控分析数据质量监控PAT实时放行先进控制模型质量源于设计确保首次正确建模和数据转化Seite

20XX.XX.20XX西门子PAT系统：SIPAT西门子SIPAT系统总览Seite

21XX.XX.20XXPATenabledCENTRALCONTROL

SYSTEM:SIMATIC

SIPATSIMATICPCS

7Raw RawMaterial1Material

2Raw RawMaterial3Material

4LubricantEndproductCoatingsolutionCoating

panTablet

pressSort

gateRejectNIRBlenderMillVolumetric

feeder容积Gravimetric

feeder密度HopperwithloadcellSievePlatform

scale西门子PAT系统：SIPAT连续口服固体制剂(OSD)

生产线初始状态实际状态西门子的客户价值主张连续化品质检测缩短产品上市时间最小化封装并减少浪费J 案例

实时产品发布:

某全球排名前十的药企面临的挑战和问题:首次连续化生产协调组合装配操作使其连续作业前端物料和后端产品的物料追踪连续固体制剂生产区Seite

22XX.XX.20XX制药行业智能制造“四步走”建议：前两步通过数字化解决方案实现持续优化的工厂生产流程优化质量优化运维优化集团管理优化智能运营的工厂智能优化的排产智能决策的工艺自适应的生产流程PCS7/

BatchSIMATICIT

eBRUnilabCOMOSSIMATICIT

eBRUnilab/

SIPATCOMOSxHQMindsphereBigdata

analysisIoT

…PROFINETSCALANCE数字化

@

Pharmaceutical

Industry完全集成的工厂自动化系统集成生产管理系统集成质量管理系统集成运维管理系统集成互联互通的工厂互联互通的工业网络工业信息安全Seite

23XX.XX.20XX智慧制药战略联盟正在形成与制药企业的战略联盟与设备厂家的战略联盟与设计院的战略联盟Seite

24XX.XX.20XX西门子为流程工业客户提供非常宽泛的产品、系统和解决方案MolecularDesignSpecification/Recipe

Mgmt.LabInfo.

Mgmt.Sys.

(LIMS)LaboratoryAutomationEnterpriseManufacturing

IntelligencementationOperational

EfficiencyAsset(Performance)

ManagementtorTraining&

SimulationMESductionMgmt.Quality

Exec.,

LIMS APStoniineRemote

Operation aotfcrn Pori unisControls

&

HMI a /Batch t mibui omosfDCS HMI H APC

rSIS (Adv. CP(Safety PLC Processinstrum. Control)system)set

Mgmt Embedded

APCtrumentswithembeddedanalyticsstrumentation&Drives/

ActuatorsProcess

Design&

SimulationERP,SRM,SCM,CRM,EAM,

…PlantLifecycleDataManagement&DocuPlantDesign&

Engineering2D-Engineering3D-EngineeringVirtualCommissioning,

OperaProAutomationEngineeringAsInstrumentation Ins/

DriveEngin.

&Config. InicesBigData

Serv(Public/

private)Siemens

CLOUDfor

IndustrySiemensAPlantnalyticsCustomerAnalytics3rdpartyAnalyticsInter

specUnilabCOMOSSIMITSIMATIC

ITXHQPlantAnalyticsServicesProfiNetSITRANSPCS

7SIMATIC

RFIDPCS7/

APC现场层级数字化的实现

基于西门子系统的详细框架

(举例)管理和企业层级操作和控制层级产品研发工艺和工厂设计工厂工程和调试生产运营维护服务Seite

25XX.XX.20XXSupportingourcustomersonagloballevelasthenumberoneprovidertothepharmaceuticalmarketforautomation广泛的客户群Seite

26XX.XX.20XX为制药工业数字化建言献策！Seite

27XX.XX.20XX制造企业的数字化转型之路

导言29后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段·····xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型30生产制造©2013法定名稱及分所名稱31基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？

愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品使命：资源整合、多元化、国际化集团管控战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……整机零部件进出口贸易并购企业新业务增长点济宁武汉俄罗斯…整合多元化国际化差异化32xx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略

从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同客户期望股东期望雇员期望合作伙伴期望业务协同业务模式营销产品渠道服务供应链战略协同信息协同信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图数字化转型工具xx数字化转型方法论数字化转型三大要点管理协同1111223433关注集团公司的利益相关者

利益相关者期望分析思路利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司收入增加证监会成本控制效率提升利益相关者期望集团外部集团内部供应商国资委客户渠道商推土机事业部楚天子公司底盘事业部欧亚陀子公司抚起子公司两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委－集团－子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新>业务协同多业态统一管控>管理协同。。。。。。134通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

34报账付款采购需求采购谈判合同履行物资管理

实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账统一支付以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行供应链电子商务集团外部合作伙伴集团内部子公司招投标过程电子商务化合同、协议的洽谈项目、财务、法律等会商电子订单供应商协同商品上架自助维系合同、订单履行跟踪项目验收申报、验收支付的核对集团子公司采购数据公开供应商投标信息公开上架商品信息公开合同履行、付款情况公开项目预算、成本控制供应商资质、等级控制计划/需求的汇总与上报集权、授权、分权控制策略与分析针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略针对办公、费用、低值等物资的采购策略

项目部、物管接收，管理物资235对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2集团36对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）

通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2集团集团37对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团

精益化生产产品配置、定制化管理敏捷制造订单、库存生产供应链及制造成本精细化传动事业部推土机事业部底盘事业部楚天子公司欧亚陀子公司零部件供应商装备制造行业客户渠道商代理商国内营销事业部最终客户原材料供应商渠道商代理商装备制造行业客户零部件供应商企业边界数字化柔性企业集团抚起子公司。。。道机事业部238建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式

管控模式及手段管理目标效益增长业务板块公司管控提升质量优化结构精细化管理效益增长提升质量优化结构精细化管理集团公司管控战略管控财务管控运营管控业务职能管理战略管理财务管理采购管理生产管理人事管理业务板块零部件进出口贸易新业务并购公司管理层…管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理财务管控财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管控运营管控整机339财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”

成员公司业务财务太重集团公司财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理生产管理采购管理销售管理控制措施自动记帐目标规范计划绩效统一核算流程和规则集中财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督横向财务业务一体化“高效灵敏”纵向财务管控“统分并举”库存管理配送管理太重集团特色集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台财务集中化管控战略集团子集团340构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系

建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等供应链精益化战略按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务集团/子公司及事业部341建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系

3人机料法环全面质量管理制齿厂金结厂金加厂线边库厂自制成品库MES集成/MSCM无线供应链/MOC直送/中间工序库设备管理总装厂热处理厂主机生产原材料零件库存处理计划执行检查八个步骤四个阶段七种工具PDCA管理循环精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进制造数字化转型42优化齐套性检查模式，提高物流配送效率

3根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商待检区库房区车间齐套性检查配送单据流水线堆料区配送BOM1234生产计划齐套性检查优化方法物流公司车间供应商直送43建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策

3质量监督业务规则收集要素收集计划质量信息收集质量管理管控基础数据分析决策供方质量生产质量出货质量决策管理支持预防和纠正质量分析售后质量44搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程

3细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3）直接加工费率、间接制造费用费率间接制造费用费率：工具工装制造费率：10/小时燃力动力制造费率：20/小时修理费制造费率：30/小时机物料消耗制造费率：40/小时其他制造费用制造费率：50/小时

直接加工成本费率：金结人工费率：10/小时CO2电焊费率：20/小时315T费率：30/小时镗铣专机费率：50/小时焊接机器人费率：100/小时4）材料计划成本材料计划成本：侧板：500/个长侧板：800/个2）工艺路线工序、定额工时1）、产品物料清单台车架(左)金结工序：10，金结方盒组对金结人工定额工时：0.89HRCO2电焊机定额工时：2.00HR20，金结校形315T定额工时：0.20HR

金结人工定额工时：0.50HR30，金结梯形架组对焊接机器人定额工时：0.30HR金结人工定额工时：0.40HR40，金结铣基准块镗铣专机定额工时：0.20HR

（关键工序）

金结人工定额工时：0.40HR.50抛丸涂装。。。。。。(数量)(数量,2)(数量,2)台车架(左)金结….长侧板侧板台车架按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本5）产品标准成本材料成本

2600直接加工成本金结人工：18.9CO2电焊：40315T：15镗铣专机：8焊接机器人：30合计：101.9间接加工成本工具工装30燃力动力60

修理费80

机务料消耗120其他制造费用150合计：440台车架(左)金结：

3151.945搭建信息系统整体集成框架

4业务应用数据存储用户访问数据访问层MSS数据库EBS数据库

Others呼叫中心数据库PDM数据库企业门户代理商门户-MSS供应商门户–iSupplierPortal

Datawarehouse企业内部集成Oracle身份识别SSO企业服务总线路由服务交互交互协议适配器数据格式映射消息BPEL业务流程编排工作流XML规范化XML规范化XML规范化XML规范化ETLEBS高级供应链计划物料清单在制管理销售订单管理仓库管理采购管理质量管理成本管理固定资产管理财务（应收、应付、总账）XML网关EDI网关PIM物流管理系统PDM管理系统核心ERP其他业务系统代理商管理平台订单管理合同管理代理仓库管理发运管理回款管理返利管理销售预测DMS三包服务管理返修、索赔管理服务管理平台CallCenter规划中的系统供应商关系管理-SRM生产管控-MES项目管理其他业务管理系统BI-商业智能实施中的系统人力资源管理系统ERP-二期PDM-二期营销协作平台-isOTODMS管理系统（海外）GPS系统46构建统一、规范的主数据管理体系

以指标为基本关键指标按照管理层指标来规划未来的数据重点兼顾“管和用”以业务为基本业务重点从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾以“价值”为中心兼顾“现状和未来”兼顾“效率和效益”兼顾“集团和子集团”xx建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系集团愿景447頁腳人力资源管理©2013法定名稱及分所名稱48頁腳人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化

xx认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台

第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台

管理现代化规范化专业化49頁腳人力资源数字化管理建设路线图第一阶段基础建设阶段第二阶段深化应用阶段第三阶段管理跨越阶段核心人事培训管理薪酬管理绩效管理能力模型招聘管理商务智能职业规划自助服务信息系统总体规划报告业务需求/系统功能报告管控核心流程报告业务需求/系统功能报告业务统计口径/编码规范业务需求/系统功能报告报表体系业务统计口径/编码规范决策分析指标体系持续改进50頁腳人力资源管理数字化建设的四大关注点

系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地……建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系……明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容……四大关注点业务流程最优化基础数据标准化业务管控清晰化决策分析体系化关注点一关注点二关注点四关注点三建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径……51頁腳关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行

1明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能2细化业务条线管控内容3业务管控系统落地细化业务条线管控内容设计系统权限方案明确人力资源管理职能组织架构和岗位优化设计系统业务流程方案业务管控优化、落地三步曲明晰人力资源管控模式52頁腳关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障

明确核心业务流程业务流程诊断业务流程梳理、优化流程系统落地53頁腳关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础

统一体系统一信息口径及管理统一编码集中统一的人力资源基础数据数字化平台信息部分手工处理信息孤立、分散数据口径不一致……上线前上线后统一组织岗位编码

组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称……统一人员编码

人员编码合同编码……统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系

统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径……54頁腳关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平

梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；商务智能

搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助

企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率报表体系55頁腳人力资源数字化管理解决方案联展

56頁腳综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率

人力资源业务流程“科学化”人力资源管控模式“合理化”人力资源业务数据“透视化”新建流程、规范业务：新建缺失流程优化流程、完善业务：优化了现有流程流程由“无”到“有”流程由“有”到“优”职责由“模糊”到“清晰”分析、汇总报表图形化数据随机性查询及自助查询数据及时了解人员信息提供决策支持和服务全面管理人员信息战略意识：关注数据、便于决策与规划明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”“看得见”、“管得住”，要适度“厘得清”、“找得准”，要科学管住组织结构、岗位及变动管住人员“进”、“变”、“出”管住人员信息及变动管住工资、管住总额人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台57客户关系管理©2013法定名稱及分所名稱企业发展无非这点事……每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆客户合作伙伴收入增加成本控制效率提升利益相关者期望4213企业的核心价值和竞争力转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力

任何企业想要创造传奇

需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念组织和人才

CRM建设对于组织和人员能力的需求客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要……总经理销售部售后部客服部技术部财务部采购部客服部联络中心总经理销售部售后部财务部采购部员工满意度服务能力沟通协调主动关怀员工素质知识水平销售能力产品管理

以客户为中心的产品管理和研发成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门新产品研发新车上市和销售投诉，回访年度新产品改善客户需求市场客户需求动向客户需求客户化运营

整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。业务模式

渠道模式的创新八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见男性更相信网络口碑网络购物云科技iPadiPhone微博平板电脑3G微信中国元素3D智能手机Cross业务模式

与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程客户管理阶段忠诚管理阶段业务管理阶段社会化互动阶段围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。阶段初步提升功能逐步扩展收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化67商务智能©2013法定名稱及分所名稱数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络数据决策支持行动支持理解预测分析优化ERP数据管理企业数据管理标准/传统报表关键绩效指标(KPI)关键绩效预测指标(KPP)个性化分析及仪表盘xx认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）管理信息化营销管理ERP管理客户关系管理……数据分析制造业的商务智能xx建议基于三大重点进行建设企业价值指标体系数据平台围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建价值创造、透明管控、科学运营企业价值指标体系数据平台企业价值图KPI指标数据平台价值创造、透明管控、科学运营提升管控能力增强管理效能实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造23提高决策支撑能力1支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础透明管控科学运营价值创造通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值技术战略基于xx商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线人员流程数据治理业务规范开发标准运营模式项目管控经营目标组织架构角色职责开发规范项目规划支持流程需求管理测试流程发布流程能力文化领导力报表/分析技术平台架构数据集成技术信息交付和使用技术基础设施集团战略指标体系绩效考核管理目标商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。培训数据标准数据质量主数据数据定义1.建立一个体系2.形成一个标准3.打造一个平台一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？xx企业价值分析模型（EVMTM）方法步骤xx将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析改进重点改进举措方法步骤”如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“关键管理举措”有哪些？落地实施的方法步骤是什么？12341234价值驱动价值动因管理举措收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.……2.工具和方法论一个标准：形成统一的标准规范ETL服务标准DW服务标准展现服务标准业务服务规范DW服务规范展示服务规范ETL服务规范业务服务标准数据共享与分析平台业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品…报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率…结算口径统一规范数据颗粒度统一规范报表频率统一规范数据库对象命名规范：表，索引，视图…元数据管理规范。数据仓库模型规范：ODS、DW、DMPL/SQL规范ETL命名规范：Mapping、Folder…ETL开发规范ETL调度规范：调度工具、方式…ETL监控规范：预警等。展现布局、风格、色系等RPD模型开发规范预警、提示规范安全性统一规范考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性一个平台：xx建议的统一商务智能平台市场供应链财务平台能力BI、DW和MDM平台和技术数据模型权限控制内容管理结构化与非结构化数据数据管理及治理主数据管理

流程管控

数据质量数据治理制度及流程采购研发销售业务驱动技术驱动集团高层中层管理人员业务分析人员数据管理领域属主数据属主BI架构师数据建模师基础设施架构师数据分析数据分析卓越中心通过合一的力量，双方一起共赢核心内涵贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。对于企业的战略性要求打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础ASONE核心内涵成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。xx团队集体协同力量对于xx而言、xxBI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。76頁腳xx简介©2013法定名稱及分所名稱成立于1833年的xx，是目前全球最大的专业服务机构之一xx(Deloitte)是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的