“推倒部门墙”-跨部门沟通与协作-陈德斌

“推倒部门墙”

——跨部门沟通与协作主讲：陈德斌目录一二三案例分析目前现象行动倡导某生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的大便冲不干净，且已屡次和工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。案例：小问题久拖能成大问题翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据工程总监的意见，由于加压泵将消耗10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员本钱的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。

1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员本钱问题总经理没有批准。”1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？

如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？董事长的困惑思考为什么跨部门沟通和协作这么难？部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体表达在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体表达在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的开展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效开展的重要课题。处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理本钱；经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来哪些危害：

案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？

小问题蕴含大学问问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责；小问题蕴含大学问问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的工作结果。小问题蕴含大学问问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里那么到处都会弥漫着效率的味道了。小问题蕴含大学问

现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！而我们自己？思考：是否忽略过岗位职责？是否敢于承担起责任？是否对每次的会议内容进行跟踪？………目录一二三案例分析目前现象行动倡导部门权限之间交叉地带的事，无人管。部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。3.外表理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。目前公司现象告状？一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干预解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都疑心你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。不是解决问题的方法目录一二三案例分析目前现象行动倡导行动倡导：明确定位勇担责任有效利用会议资源有效沟通的五个好习惯明确定位部门定位一是为了有所取舍二是为了认定方向三是为了追求目标

定位的意义不管是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义：明确定位明确定位所谓定位，可以从两个角度来理解:一种是从实际的情况，还有一种是从未来开展的目标。定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势。定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。管理者是整个公司经营管理的主要责任人，要完成好岗位工作，就必须要有强烈的责任感。勇担责任什么是责任感？有敢于承担责任的勇气对自己职业生涯负责对团队的职业生涯负责对下属员工的职业生涯负责勇担责任主动承担利于部门良好风气的树立所有的企业中，不管部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。敢于承担灰色地带的责任！勇担责任有效利用会议资源最大可能地利用部门会议倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作。内部沟通的及时安排如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。把问题解决在暴露之前在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑本钱降到最低，盘旋余地大;另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。有效利用会议资源寓言故事一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声翻开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它翻开呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!数据统计良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%有效沟通的五个好习惯合格部门主管，沟通能力应占80%。沟通能力强的人更善于管理。目前大多数企业之中,主管最缺乏的是沟通能力。有效沟通的五个好习惯好习惯之一：跟踪到底阿里巴巴对主管有个明确的要求：NoSurprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。沟通跟踪未达成达成目标反馈有效沟通的五个好习惯好习惯之二：换位思考这条人际交往的根本法那么在部门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可防止的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的方法。比方：提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。A.焦点对外B.设身处地，立场不同，向上思考C.开放式思维有效沟通的五个好习惯公司部门间沟通协调问题越来越多，通常协调问题都拿到了分公司总经理室层面来裁决，最终得到结果就是大家都是