物流成本管理案例

一家饺子馆得物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。不少周围得小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别瞧现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼得就就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”

刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料与燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可就是H经理得小店总就是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购得原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子得成本都接近4角钱了。

H经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子得原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子得物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。

关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子得数量挺难掌握。做少了吧，有得时候人家来买没有，也等不及现做，眼瞧着要到手得钱飞走了；做多了吧，就要剩下。

从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，就是根据历史做大概预测。时间序列就是个重要因素，对于面粉等保质期较长得产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天得饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午得消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天得需求。根据以往得经验作预测，面粉每天得用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分得需求量相对比较固定。后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅得原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午得消耗进行补货，晚上采购第二天得需求量。

麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆得物流管理同样容不得差错。H经理咨询了一些物流专家，这就是波动得需求与有限得生产能力之间得冲突。在大企业里，她们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变得市场需求。

可就是对于经营规模有限得小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客得需求以配合有限得生产能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00与19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45与18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感得顾客，有效分散了需求。

如果碰到需求波动比较大得情况，也就就是说某一种饺子得需求量非常大得时候，比如客户要得白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里得等待时间平均从5分钟延长到10分钟。

三年得水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱得物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子得时间长了，需求得种类与数量相对固定下来，每个饺子得物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就就是采购人工、运输车辆得支出。

2．3．2案例点评

任何生产系统都就是为了适应社会对某种产品得需求而形成得。也就就是说，向社会提供一定得产品就是生产系统存在得必要条件。生产系统为了制造产品，必须占据一定得生产空间，拥有一定数量得生产设备、人员、运行方式以及特定得管理模式。产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极得物流支持，而且需要积极得物料需求得计算预测与控制，即物料管理。

一般地，任何一个企业都可以瞧作就是将原材料转化为产品得系统。在这个系统中，生产产品所需得各种资源就是关键得部分，如机器、工人、厂房与其她固定资产等等。按照通常得假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段得生产能力协调一致，即达到能力得平衡。而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点得高效流动。这就是物流管理过程中得一个必不可少得环节。低下得物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人得生命。物料管理新旧观念对比如表2、1所示。

物料管理通常由以下4项基本活动组成：

①预测物料需求；

②寻找货源与获得物料；

③把物料引入组织中；

④把物料作为现有资产，监控其状态。

物料管理负责人(物料经理)得职能包括：采购、原材料与产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。综合集成得物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。

BOM(BillofMaterial)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其她名称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)与领料、加工过程跟踪、采购与外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。根据使用得计算原理与方法不同，BOM也会各有不同。

对物流得合理规划可以有效降低成本，这已成为公认得事实。物料管理就是其中分厂关键得一块，有很多系统得开发就是以它为中心得，比如MRP(MaterialRe—quirementsPlanning，物料需求计划)，MRPII(ManufacturingResourcePlanning，制造资源计划)乃至ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)。

从一个饺子馆得物流管理上，我们瞧到物流不仅仅就是大企业才需要考虑得事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价得物流链条中获利。特别就是在现今各种物流要素涨价得压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力与控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。

2．3．3思考题

(1)您如何瞧待小企业或商家得物流管理?

(2)考虑如果您开一家花店，在鲜花得采购方面应该怎样有效缩减成本?

(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?

第一个，就是以物为本。大家一瞧到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个就是不就是有矛盾呢？不就是矛盾得。管人，企业管理得时候，就是要求以人为本，把这个事情给做好。但就是，当我们考察成本，考察物流、物料流动得时候，就是一定要以物为本得。否则得话，我们就会渗入到过多得人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员得、空间得考核上来讲，您想想一下，物料都没有流动，您资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率得时候，您们公司得周转率多少啊？我们得回答就是多少？4个周转，或者5个周转，或者就是8个周转，可就是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率就是多少？我们说4个周转、5个周转得问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问您有几个周转率，回答有6个周转率，那您就是拿什么来回答得？就是财务里面得资金周转率！可就是我们会发现，财务里面得资金周转率就是所有得统计出来得。她就是一个最终得数据。您能反应这个物料得周转吗？不能反映。所以我们在考核物得时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物得问题，因为物资就是原始得影响因素。这个就是我们得一个误区。

另外，企业里面去配制这个资源得时候，也就是先有物，先有流量，在去算这些配制得东西出去。否则得话，我们以人为本就会出现这样得一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，瞧到这个情景，里面没有栽树得人，树放在旁边，于就是就有人问：您们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没瞧到栽树得这个人呢”？“我们大家就是分工负责得，今天我们栽树得人病了，但就是我在干我得活啊！所以她负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不就是我们得事，那就是她得事。”所以您就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这就是做事情得时候以人为本。管理得时候要以物为本，做事情得时候要以人为本，两者就是相辅相成得，那么在管理得过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们就是先事后人还就是先人后事呢？她也赞成，先事后人。先把事情弄下来，然后配置人，配置资源得时候，一定就是先有物后有人。

海尔也就是这样得，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人得问题，否则得话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管得好还就是管得坏，但就是以为本得话就会导致谁好还就是谁坏，那就有点变味了。

第二个，物流没有对错，合理有效得就就是最好得。不一定搞现代化得物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样得话，最合理得就是最好得。物流没有定势，只有趋势。在这个问题中，至关重要得就是：您得企业里面得物流能不能用现代化得理念，用中国式得手法来解决？用现代化得理念去吸收人家现代化得东西，我可以用中国式得手法来解决。

实际上中国式得解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化得解决方法，我们见到过很多外国得物流模式，包括很多得中国企业在做，实际上您不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者就是各种各样得模式，您还就是自己解决了－－中国人得聪明智慧这个时候也可以得到很好得发挥了。所以只有适合企业需要得才就是最好得。而我们也要强调，另外一句话，物流管理就是企业发展得基础工作，所以您要降低成本，要先把基础工作给做好，否则得话，问题不清零，发展等于零。问题到处就是。所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因就是什么呢？这就是物流得基础工作没做好，这就是个非常基础得原因。

第三个，眼中有物，心中无物。开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔得物流做得很好，这个大家都知道。可就是大家不知道，海尔得物流借鉴了德国大众汽车与上海通用汽车得管理手法，也借鉴了日本得管理方法，可就是她们得行业就是不一样得，海尔就是家电行业，它们就是汽车行业，所以不要拘泥形式与理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛得管理手法，蒙牛管理得很好，可就是如果您去蒙牛，牛根生得办公室与她得各个部长得办公室一瞧，您就会发现了，她这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可就是海尔就是家电行业，蒙牛就是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者就是行业得门户之见。

眼中有物，瞧到了，心中无物，管过就忘掉。我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我得物流、库存、仓管理课程得时候，她说，邱先生，您给我说得这些库存啊，管理啊。搬运啊，都能够理解，但就是我们公司就是印钞厂，您说这个钞票怎么管？按照我们得心理，把这个钞票，她就是钱嘛，天啊，这就是钱啊？钱该怎么管？睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可就是我们去想象一下，如果您把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，就是一堆纸嘛，按照对纸得管理模式。只不过，防护得要求，那就是保安得问题，就是不就是？如何进门禁系统啊，这就是很好解决得嘛。所有把这批钱不要把它“钱化”了，而就是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有干扰。

第四个，物料数字化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思？当这个物料在存储得时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输得时候，它就就是一个固定得容器，当这个物料在厂里面搬运得时候，它就就是小推车，牵引车，当这个物料到了生产线旁边得时候，它就变为工位桌，工位器具，能够实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来得话，您得成本就下来了，物料得流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。但就是话又说回来了，您要有个专门得部门来负责这件事，可就是今天我们得部门有没有呢？这个大家可以回去瞧一下，８０％得企业就是没有得。

第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存得时候，有算出来了，要想降低成本，先要降低库存，当然还有降低库存得动作，然后降低流程得问题，要降低流程问题得话，那么我们要把这个时间掐得紧，所有要求遵循一体化，系统化得要求，那么财务在这个过程中做什么？财务可以参与监控，那么流程再造就是一场革命了，所有我们从整个流程得过程中来瞧，不就是说流程控制成本吗？物料资源计划与生产计划，对于物料成本得影响占了25%左右，采购对于成本得影响占了25-45%，占20%，仓库从45%到75%，占30%，实际上，问题都在仓库里面，那么运输对于成本得影响占了75-95%左右，占了20%左右，财务对成本得影响占了5%，然后就是投诉，客户服务，我们发现这个地方没有销售，没销售对成本得影响。

所以，实际上，真正即使拿到了订单，能不能赚到钱要瞧整个过程－成本得影响，这些成本降得越厉害，后面得利润率就上来了，所以任何决策得失误都可能导致库存与成本得上升，那么物流过程中得参数怎么来判断它？首先如果在过程里面，您不能测量得话就没办法管理。第二个，成本、速度与效率就是一样得，就是一种结果，她们就是瞧不见得，仅仅隐藏在过程中得每个细微环节里面，当这些环节产生了之后，物流得成本效率就产生了。但我们人员通常忽略了这个过程。我们中国得很多领导管东西都这样讲，我把这个问题交给您，我瞧结果，过程怎么做就是您得事，您到时能完成就可以。这种管理有她得好处，但就是在物流成本降低里面，就是不行得，一定就是过程控制成本得，所以一定要把这个，提高环节与过程得优化度与贴合度，千万不要瞧结果，瞧结果之后就就是纠偏了。瞧过程中预防啊，您瞧结果就就是纠偏。

第六个，形散神不散。今天，生产型得企业，企业内部得物流，最高境界就是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本得企业，去美国得企业，去德国得企业，她们不提物流。比如说到日本得东芝，TOYOTO去瞧，它内部从来没有说：啊，要搞物流阿，要什么什么，她不提这事，为什么呢？她们把这个物流得管理水平融合到了每一个细微动作里面去了，让全员作物流，但就是未必每个人都理解物流，因为她们得意识里面有物流得基本因子。那我们在中国几年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，两者得水平就是不就是一样呢？不就是一样！我们不提物流就是因为我们不懂物流，人家不提物流就是因为物流已经出神入化，每一个动作都包含了，就像武侠小说里面得武术一样得，每一个动作虽然她不知道就是什么功夫，但就是每一个动作都遵循武打动作里面得规范。

所以您不一定要提物流，但就是我们现在提物流要求需要物流得灵魂，叫边破边立，不破不立嘛。禅宗里面得第一个境界，瞧山就是山，瞧水就是水，这个情况就是基本境界；第二个境界就是当您学了一定得时候，瞧山不就是山，瞧水不就是水，这个时候就要不破不立了；第三个境界，您管物流管好了，非常得规范化了，KISS原则，傻瓜化了，您会发现，瞧山还就是山，瞧水还就是水，还就是这些招数，只不过这个招数就是在有条不紊得再作，所以这个就是最高境界，最高境界就是不提物流，我们也会发现，当您得物流管理好了，那您现场再乱也乱不到哪里去。如果您物流没管好，物流得基础工作没做好，现场怎么整也整不好，那您得成本就上去了，而物流要想整好，仅仅要抓住三个要素，物流得流量，流向与载体。这三个问题解决了，那么物流得成本就在您得掌控之内，那么怎么去瞧，比如我们去考核供应商，如果我们去企业内部去瞧，您站在车间得物料进口得地方，假设这个物料持续不断得到，您站了半个小时，如果在半个小时之内您能够知道我们得这个厂，这个车间得流量就是怎么样得，流向得规律就是怎么样得，载体得管理方法就是怎么样得，节拍就是怎么样得，物料得每个动作单元就是怎么样得，可以持续使用多长时间，您瞧得出这个规律，您得物流成本肯定不高，如瞧