项目管理标准实施方法指南V3.0

项目管理标准实施方法指南（ZengYuStandardImplementationGuide）项目管理标准实施方法指南（ZengYuStandardImplementationGuide）版本:V1.0时间：2016年8月23日实施方法论 PagePAGE8ofNUMPAGES24版本控制修改版本号日期作者/修订者更改内容审核审核人审核日期审核意见分发接收人部门分发日期备注

目录TOC\o"1-3"\h\z一、 前言 51. 使用说明 52. 实施框架图总览 63. 实施方法概述 6二、 内容详解 71. 项目规划阶段 71.1 阶段目标 71.2 阶段任务 81.3 实施策略 81.3.1 组建顾问团队 81.3.2 内部交接 81.3.3 首次拜访 81.3.4 组建客户实施组织 81.3.5 项目管理机制及系统的建立 91.3.6 确定实施策略与计划 91.3.7 召开项目启动会 91.3.8 项目规划里程碑确认 101.4 交付物清单 102. 蓝图设计阶段 112.1 阶段目标 112.2 阶段任务 112.3 实施策略 122.3.1 系统运行环境规划与部署 122.3.2 标准产品培训 122.3.3 业务调研 122.3.4 高层访谈 122.3.5 现状流程梳理 132.3.6 基础数据编码检讨 132.3.7 需求分析 132.3.8 业务解决方案设计 132.3.9 客户化开发需求设计与确认（可选） 142.3.10 需求分析里程碑确认 142.4 交付物清单 153. 上线准备阶段 163.1 阶段目标 163.2 阶段任务 163.3 实施策略 173.3.1 客户化开发确认 173.3.2 产品安装与培训 173.3.3 关键用户测试 173.3.4 操作手册编写与发布 173.3.5 最终用户培训 173.3.6 静态数据整理 173.3.7 系统试运行（可选） 183.3.8 系统测试里程碑确认 183.4 交付物清单 184. 上线切换阶段 194.1 阶段目标 194.2 阶段任务 194.3 实施策略 204.3.1 系统运行制度制定和发布 204.3.2 系统切换方案 204.3.3 系统上线环境建立 204.3.4 业务权限规划和分配 204.3.5 系统切换检查 204.3.6 静态数据导入 204.3.7 动态数据导入 214.3.8 系统切换运行 214.3.9 上线切换里程碑确认 214.4 交付物清单 215. 持续支持阶段 225.1 阶段目标 225.2 阶段任务 225.3 实施策略 235.3.1 运行支持及优化 235.3.2 月结 235.3.3 持续优化诊断报告（可选） 235.3.4 项目验收与总结 235.3.5 内部服务交接 235.3.6 项目总结里程碑确认 245.4 交付物清单 24前言随着实施产品推出，为了保障实施的管理和DMS成功上线，在实施方法论整体框架下，针对DMS标准实施服务产品的交付，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范的交付路线/任务和职责、成果明确的咨询实施成果和服务价值。通过咨询实施服务产品的成功交付让客户更好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。为了适应新的形势的发展要求，规范DMS标准实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成增宇标准实施方法论。使用说明标准实施方法指南主要指导DMS标准实施服务的项目，规定了项目实施的标准阶段、任务、工作流程、工作内容、角色和责任、交付成功标准等，为实施顾问提供从项目开始到项目收尾的全生命周期的管理，旨在规范DMS的标准实施、降低DMS标准实施风险、提高DMS标准实施的成功率。当然，任何实施方法都只是战略导向，是带领项目走向成功的向导图。而具体对一个项目来说，应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、解决什么问题、会有什么情况、怎样应对、采用什么样的方法等。实施顾问不能仅仅按照实施方法照本宣科，而应该在方法的原则指导下根据实际情况做灵活的调整和运用，把方法理论与客户业务相结合、与行业最佳实践、与产品实际相结合，这才是编写这套实施方法的主旨。实施框架图总览实施方法概述标准实施方案指南中的实施路线图共有五步，包括：项目规划、蓝图设计、上线准备、上线切换、持续支持五个阶段，对于每一个阶段，定义了要完成的目标及要做的主要任务、工作策略及说明、角色和职责、交付成果、风险提示、使用模板等。项目规划：项目调研之前的一系列准备工作，主要任务包括组建顾问团队、内部交接、首次拜访、组建客户实施组织、项目管理机制及系统的建立、确定实施策略与计划、召开项目启动会等，为下阶段正式开始调研打好基础；蓝图设计：项目现状调研、流程梳理及方案设计，主要任务包括项目管理培训、系统运行环境规划与部署、高层访谈、业务调研、基础数据编码规则讨论、基础静态数据准备、业务解决方案设计与确认、客户化开发需求与设计等，为下阶段上线准备奠定基础；上线准备：产品安装及培训、根据确定的实施方案，进行权限分配、数据准备、原型测试，主要任务包括业务权限规划和分配、业务静态数据准备、客户化开发验收、关键用户原型测试、岗位操作手册制定与发布、最终用户培训、系统试运行等，为系统切换上线做准备；上线切换：上线前的一系列准备工作及上线切换，主要任务系统切换方案、系统运行制度制定和发布、系统上线环境建立、系统切换检查、动态数据导入等，进入了运行支持阶段；验收及持续支持：上线切换完成之后，系统开始运行，进行持续支持，主要任务包括：运行支持、月结、项目验收与总结、持续优化、内部服务交接等。内容详解项目规划阶段阶段目标双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定实施策略并确定项目计划书；成功召开项目启动会；阶段任务组建实施团队内部交接首次拜访组建客户实施团队项目管理机制及系统的建立确定实施策略与计划召开项目启动会项目管理培训项目规划里程碑确认实施策略组建顾问团队组织结构建议包括：项目领导小组、项目经理、实施顾问等指定项目研发、客开、测试、技术支持（远程）团队内部交接销售与实施售前文档的交接项目实施范围的交接实施成本交接制定内部交接计划与清单（软件合同、实施合同）首次拜访拜访高层最好有提纲，让高层有所准备，也体现出增宇顾问做事的专业性；同时注意言行，让客户感觉印象良好，认可顾问，便于后续实施首次拜访建议要安排随行记录人员组建客户实施组织组件客户团队，组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目经理、关键用户。项目总监为确保为客户的实权高层；项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；关键用户要求能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；项目管理机制及系统的建立给予客户主导模式下的项目实施，帮助客户建立项目组内部以项目为中心的管理机制，至关重要，务必帮助客户建立统一的项目管理制度，包括计划、工作、成果、会议、项目绩效考核等相关项目管理机制；引导客户自助式实施服务，帮助客户加强自我项目管理意识争取项目组的配合支持，获得实施的主动权；确定实施策略与计划复杂项目组织也比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要充分识别项目干系人及关注点，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。例如流程咨询策略，项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略等，并将这些策略融入具体的实施计划；项目预算和成本控制策略：人天成本预算、项目费用预算、实施及开发预算每一个项目规划内容要完整定义项目的成员、职责、知识技能要求、定义项目的重要的回款里程碑、定义出项目的过程及各个阶段的进度、定义项目所需的物质资源、项目所需的人力投入成本及费用、定义与项目相关干系人的沟通方式、定义项目的风险管理、定义项目的重要过程控制点，建立项目基线。实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排，制定《项目实施主计划书》，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；并根据调研结果，逐步清晰项目计划。严格执行公司项目管理规范，按要求完成项目规划书安排组织内及上级组织的规划评审，以便获取到组织内更大范围的关注和支持。召开项目启动会项目启动会准备，准备项目管理培训PPT，项目启动会PPT项目启动会要求客户项目组及关键用户务必参加；项目组工作环境要求内部网络的通畅，外部互联网的通畅，项目组成员应该有固定的EMAIL地址；有专门的文档及打印共享服务器，该服务器也可以作为项目沟通的系统平台通过项目管理培训，使企业中层干部了解何为项目，项目管理重要性；对于客户方担任此项目项目经理更要熟练掌握项目管理方法，并使双方项目建立项目管理共同语言；项目规划里程碑确认本阶段的里程碑确认；对第1阶段工作回顾和总结，并及时通报给客户以获取客户的有效认可；定期召开实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必面有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见交付物清单针对阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物增宇客户项目规划组建实施团队《项目组实施组织架构》、《增宇方项目成员职责与联络表》内部交接《销售与实施内部交接记录单》首次拜访《会议纪要》组建客户实施组织《客户方项目组实施组织架构》、《客户方项目成员职责与联络表》项目管理机制及系统的建立确定实施策略与计划《实施主计划书》项目启动会《启动会PPT》（启动会）项目管理培训《项目管理培训教材》项目规划里程碑确认《里程碑确认单》蓝图设计阶段阶段目标通过业务流程现状梳理，展示企业整体运作状况，诊断现状流程，分析和找到优化改善方向；通过未来流程设计及业务解决方案的设计，明确企业未来的运作状况；根据需求结果，完成业务解决方案阶段任务系统运行环境规划与部署标准产品培训业务调研高层访谈现状流程梳理基础档案编码原则讨论需求分析业务解决方案设计与确认客户化开发需求设计与确认需求分析里程碑确认实施策略系统运行环境规划与部署系统部署方案硬件准备网络准备标准产品培训培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不比设计操作细节，这样先入为主，避免客户现状需求计算机化，体现产品导向快速实施的理念，做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配；业务调研调研前一定将企业主要业务流程能收集到，如企业组织架构，各相关业务部门操作流程及岗位说明；调研前制定调研计划，让客户准备组织机构图、原始单据和报表，便于从中分析和挖掘客户的关键需求；调研问卷或提纲可根据实际情况选用；要充分与客户进行当面交流：文档不能代替当面交流；调研过程中注意多方面数据收集，包括可能的静态资料的编码方案，测试用例，报表需求等高层访谈了解高层对信息化的期望，避免项目目标发生错误，切实贯彻软件一把手的原则，做到需求是自上而下，而不是自下而上；客户高层初访要安排在对客户进行了初访之后，了解客户行业特点，经销商运行模式，以及各部门主要业务流程，对客户有了初步了解，能初步分析企业目前存在问题后，再同客户方高层进行沟通；高层提出业务改进需求，中层提出具体流程改进方案，产品做具体实现，中高层确定实施过程中的业务目标，强调对流程决策者的调研，知道流程的主人是谁通过高层访谈对企业战略和管理特征要做到项目组解析分享访谈内容：企业组织管理模式、业务模式(销售\仓储\订购\财务模式)、企业核心业务竞争策略(需要解决的核心难点)、企业存在的管理问题现状流程梳理现状流程一定要客户画现状流程一定要客户讲现状问题一定要客户自我认识问题原因一定要有客户共识现状流程描述内容一定由我们写客户确认基础数据编码检讨建议客户成立专题小组，共同研讨确定基础档案搭建原则；基数数据的编码，必要时请企业聘请行业内专业家给予外部咨询需求分析需求分析结果就是下阶段流程设计实现的要求，业务描述要用客户化的语言，对管理需求要以专题形式进行讨论；需求必须与现行系统功能相匹配；在详细业务调研的基础上帮助企业分析业务流程和业务管理中存在的优点、问题、不足和解决思路，并确定各领域的管理模式。需求分析的重点：从组织层面探索企业管理模式从供应链布局／财务布局/物流布局探索企业运营模式从岗位职责探索企业运作管理细节流程图与流程描述探索企业人员素质业务解决方案设计方案的全面性。DMS系统需要解决企业整体业务优化过程，我们在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用方案，但是不要面面俱倒，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题，企业很关注的问题；实施顾问不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败；方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况方案设计过程要细化，体现过程成果，不要让此过程冗长而成果不清晰基于目标业务模式与业务策略，如何部属于流程、组织、系统岗位权责分明＼基于数据业务管控＼合理的决策过程在执行力层面保障DMS系统与管理规范支撑整个企业业务高效执行充分利用行业及最佳实践方案库、方案组建库建议的业务解决方案架构：组织架构经销商布局业务模式业务策略业务优化目标业务流程体系业务解决方案－关键管理需求－系统解决方案描述－业务流程图与描述－岗位与DMS功能描述客户化开发需求设计与确认（可选）顾问可以完成初步客户化需求分析报告尽早组建开发团队，开发顾问应提前进入项目需求分析里程碑确认本阶段的里程碑确认；有效的制作阶段回顾报告并与客户高层充分沟通，说明问题及需要资源配合状况。必须定期召开DMS实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必面有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见交付物清单此阶段交付物清单阶段一级任务交付物增宇客户蓝图设计系统运行环境规划与部署《系统运行环境检查报告》标准产品培训《培训教材》《培训记录单》《考核记录》业务调研《业务现状调研报告》高层访谈访谈准备、会议纪要流程梳理与优化《企业流程总图》、《企业流程目录》基础数据编码原则讨论《静态数据数据编码方案》业务解决方案设计《业务解决方案》客户化开发需求与设计《客户化开发详细需求文档》需求分析里程碑确认《里程碑确认单》上线准备阶段阶段目标客户开发确认，关键用户原型测试，产品安装培训，完成最终用户的培训和系统试运行；阶段任务本阶段的具体任务主要包括以下几方面：客户开发确认；产品安装与培训；关键用户培训与测试；操作手册制定与发布；最终用户培训；系统试运行；上线准备里程碑确认实施策略客户化开发确认二次开发完成后，首次在公司内部进行测试，提交客户处安装并由客户核实开发成果并确认验收。产品安装与培训安装不是目的，最重要的是做好对系统管理员培训，实现安装及系统管理的知识能力转移；关键用户测试关键用户培训，培训案例要用原型测试的案例，体现客户的实际业务需求。以关键用户为主体，由客户来测试并且确认，作为验证解决方案的关键步骤测试数据要利用客户实际作业单据，依业务解决方案进行测试操作手册编写与发布做好对客户关键用户手册制作的培训和知识转移最终用户培训由客户关键用户培训最终用户；培训内容:以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；要保证最终用户的培训效果，做好培训的评估和考核，只有最终用户熟练地掌握了系统操作，才能保证业务解决方案的最终落地。静态数据整理静态数据准备是由关键用户来完成的活动，顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制，同时客户方要有人对数据进行审核和确认。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，顾问和关键用户需要严密审核准备数据的质量，避免在上线后发生问题系统试运行（可选）用实际数据进行模拟演练，让最终用户进行体验，为系统正式上线打下良好基础严格按照企业实际业务发生场景的进行真实模拟，单据和信息传递按照目标业务流程操作。系统测试里程碑确认本阶段的里程碑确认；有效的制作阶段回顾报告并与客户高层充分沟通，说明问题及需要资源配合状况。必须定期召开DMS实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必面有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见交付物清单针对阶段的主要交付的文档清单包括：阶段一级任务交付物增宇客户上线准备客户化开发验收《客户开发验收报告》产品安装《安装确认单》《培训记录单》关键用户测试《培训记录单》《原型案例》操作手册编写与发布《操作手册》最终用户培训《培训计划》《培训记录单》系统试运行数据整理模板上线准备里程碑确认《里程碑确认单》上线切换阶段阶段目标完成系统正式运行的所有准备，按照系统切换方案进行系统上线切换。阶段任务系统运行制度制定和发布系统切换方案系统上线环境建立业务权限规划和分配系统切换检查静态数据导入动态数据导入系统切换运行上线切换里程碑确认实施策略系统运行制度制定和发布制定系统的运行制度；制度在执行力层面保障系统与管理规范支撑整个企业业务高效执行；系统切换方案按照切换顺序，明确计划和工作内容、责任到人；根据企业情况确定切换策略:比如保守的切换策略（先手工、后系统）、激进的切换策略（直接系统切换）、平衡的切换策略（先系统、后手工）系统上线环境建立检查、备份、再检查系统上线环境的建立必须按照书面的方案内容配置上线环境的检查必须经过技术专家等评审业务权限规划和分配根据方案流程的岗位设计，提供《菜单与岗位对照表》给客户，客户根据岗位去对应部门的具体操作人员，这样形成了《菜单→岗位→人员→部门的权限分配表》；根据项目情况，刚开始上线时，权限不易过细，审批流暂时不启用，随着实施过程的深入，再逐步细化。权限规划可根据情况提前到上线准备阶段的早期开始；系统切换检查重点检查切换准备情况、人员培训、制度执行、权限设置、参数设置等是否遗漏和完成情况；客户方参与检查,规避切换风险静态数据导入数据收集模板根据实际情况决定是否采用，有些数据可直接录入，不一定都要整理到采集表，若客户有现成的数据或数据特别简单，审核后可直接录入系统；客户对静态数据结果负责指导关键用户导入动态数据导入控制动态数据的进度(短、快)、周期，重点检核数据的准确性和有效；做好数据的签字确认和备份；系统上线后可能引发的一个风险就是存货档案与期初数据的准确性，从而影响到系统的稳定性，因此用户在静态数据与动态数据录入的准确性方面要进行严格审核。系统切换运行重点对运行数据检查核对；制定上线的数据处理重点和操作规则及上线后注意事项；系统上线的会增加客户的工作量，建议客户要制定奖励措施。上线时点尽量不要选择客户业务的高峰期。上线切换里程碑确认本阶段的里程碑确认文；有效的制作阶段回顾报告并与客户高层充分沟通，说明问题及需要资源配合状况。必须定期召开DMS实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必面有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见交付物清单针对阶段的主要交付的文档清单包