管理学基础与应用 课件全套 徐文 项目1-10 走进管理学- 管理创新

项目一 走进管理学【学习目标】知识目标：1.掌握管理的涵义，

了解管理的性质；掌握管理的基本职能。2.熟悉管理系统的构成。3.掌握管理机制的含义与构成。4.熟知管理者的含义、角色与技能。5.了解管理对象的含义与构成。技能目标：1.具有分析与解决实际管理问题的能力。2.具有承担管理者职责的能力。思政目标：1.运用辩证唯物主义观点、方法，观察与指导管理活动。2.培养学习者对国家和社会的高度责任感和奉献精神。理解管理的概念与职能任务一泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标，然后好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。西蒙的定义：管理就是决策。韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标

。

一、管理的概念

管理就是通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织目标的社会活动。概念解析：①

管理的载体是组织②

管理的主体是管理者③管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源④管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新⑤

管理的目的是有效实现组织的目标

一、管理的概念

（一）管理的二重性管理的二重性理论是马克思首先提出的。马克思在《资本论》中写道：

“资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗决定的。”

二、管理的性质

（一）管理的二重性管理的二重性理论是马克思首先提出的。启示：根据马克思的论断可知：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性，这是由管理活动自身特点决定的。

二、管理的性质

（一）管理的二重性1.管理的自然属性管理的自然属性，也称为生产力属性或管理的一般性。管理的自然属性来源于人类社会发展的自然需要。组织对人、财、物、时间、信息等资源进行有效整合与利用以及人员的分工协作的管理。

二、管理的性质

（一）管理的二重性2.管理的社会属性管理的社会属性，也称为生产关系属性或管理的特殊性。体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。实质上就是“为谁管理”的问题。

二、管理的性质

二、管理的性质

艺术性科学性管理的科学性体现在科学的规律性、严密的程序性、先进的技术性。管理的艺术性表现在巧妙的应变性、灵活的策略性、完美的协调性。（二）管理的科学性与艺术性

三、管理职能

（一）管理职能的含义管理职能是管理系统所具有的职责和功能，是根据管理过程的内在逻辑，将管理活动按照其行为内容划分为几个相对独立的部分。有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化

，

发挥管理人员的专长

，

使管理人员更容易从事管理工作

。

让专业的人做专业的事

，

实现管理活动的专业化

，

提高组织管理效率。有助于在理论研究上能够更清楚地描述管理活动的构成及各项活动之间的关系

，

能够更加完整的体现整个管理过程的内涵

，

便于科学的开展管理活动和管理培训工作。

三、管理职能

有助于管理者运用职能观点去建立或改革组织机构

，

设计组织内部的职责和权力，明确管理人员的数量

、

素质

、

知识结构等基本要素。划分管理职能的意义有三点：231（二）管理职能的内容1.管理职能的提出亨利•法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中提出：所谓企业管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，由此建立了管理五职能的经典之论。

三、管理职能

亨利•法约尔（二）管理职能的内容2.管理职能的定义根据管理理论的最新发展和管理实践的证明，我们认为在组织管理中，计划、组织、领导、控制、创新五项职能是一切管理活动最基本的职能，是组织目标实现的保证。

三、管理职能

三、管理职能

组织职能组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的活动。组织职能是管理的依托。（二）管理职能的内容领导职能领导职能是指管理者指挥、激励下级，有效实现组织目标的行为。领导职能是管理的灵魂。控制职能控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能是管理的保障。创新职能创新职能是管理发展的动力。01计划职能计划职能是指管理者为实现组织目标所进行的筹划活动。计划职能是管理的首要职能05030402（二）管理职能之间的关系管理的五项基本职能，是相互联系、

相互制约的关系。

三、管理职能

掌握管理系统与管理机制任务二（一）管理系统的含义管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标需要结合而成的有机整体。任何管理活动，都是一个完整的系统，管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。

一、管理系统的构成

管理环境管理环境是指存在于组织内外部的影响组织生存与发展的各种力量和条件因素的总和

，包括组织内部环境和外部环境。管理者是整个管理系统的驾驭者

，是发挥系统功能,实现系统目标最关键的力量管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。管理媒介管理媒介主要指管理机制与管理方法。管理对象管理对象是管理行为受作用的一方，对管理成效以及组织目标的实现，具有重要的影响作用。

一、管理系统的构成

（二）管理系统的构成管理目标

管理主体

二、管理机制的含义

（一）机制原意是指机器的构造及其工作原理。两层含义：1.机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；2.机器是怎样工作和为什么要这样工作。（二）管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制的本质是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。

一、管理机制的含义

动力机制管理系统动力的产生

、

运作的结构与机理

。

利益驱动 政令推动社会心理推动约束机制对管理系统行为进行限定与修整的功能与机理。权力约束 利益约束 责任约束 社会心理约束

三、管理机制的构成

运行机制组织职能的活动方式

、系统功能、运行原理

四、管理机制的特征

010402050306客观性系统性稳定性可调性内在性自动性熟知管理者与管理对象任务三管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。按照管理的层次分为三类：03基

层

管

理

者

一、管理者的概念和类型

是高层管理者决策的执行者

，

负责制定具体的计划

、

政策

，

行使高层授权下的指挥权

，

并向高层汇报工作

，

也称为执行层。组织的长远发展计划

、

战略目标和重大政策的制定

，

拥有人事

、

资金等资源的控制权

，

以决策为主要职能

，

故也称为决策层。02中

层

管

理

者负责将组织的决策在基层落实

，

制定作业计划，负责现场指挥与现场监督

，

也称为作业层。01高层管理者

二、管理者的特征

是指每个企业内部划分为不同的分属部门，管理者需各司其职。是指管理者在企业管理中分高、中、低不同层次。部门性全员性层次性是指每一位成员对本职岗位都有义务参与管理，即员工也具有主人翁的身份和作用。

三、管理者角色

管理者履行自己的职责，完成自己的任务，在组织中就需要扮演一些角色。经理角色学派的创始人亨利

• 明茨伯格在实际调查研究的基础上提出了关于管理者的角色理论，对管理者所扮演的角色归纳为三个方面共十种角色。三个方面十个角色人际关系方面挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面监督者、传播者、发言人决策制定方面企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者三、管理者角色

三个方面十个角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，

向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事其他外部活动。三、管理者角色

三个方面十个角色描述特征活动4.监督者寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境,作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。将从外部和下级得到的信息传递信息传递方面5.传播者给组织的其他成员，有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值举行信息交流会，用打电话方式传达信息。观6.发言人向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，

向媒体发布信息。三、管理者角色

三个方面十个角色描述特征活动决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革,监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8.冲突管理者（

混乱驾驭者）当组织面临重大的、意外的动乱时,负责采取补救行动。制定战略，处理解决冲突。9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判三、管理者角色

管理者的技能是指管理者把各种管理理论和业务知识应用于实践，进行具体管理、解决实际问题的能力。一般认为，管理者应具有四种基本的管理技能：概念技能、技术技能、人际技能和行政技能。

四、管理者技能

管理者提高权威、组织资源、协调活动的一种行政性能力。包括：构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；依据目标，科学分配组织的人、财、物、时间、信息等资源的能力；巧妙运筹，安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。管理者对事物的观察、分析判断、抽象和概括的能力

，包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力

，对全局性、战略性、长远性的重大问题的处理与决断能力，对突发性紧急处境的应变能力等

，其核心是观察力和思维力。管理者处理人事关系的技能

，包括联络、处理和协调组织内、外人际关系的能力

，激励和诱导组织成员的积极性和创造性的能力

，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。管理者应掌握与运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

，

即对完成自己管理范围内的工作所需的技术和方法的掌握程度。

四、管理者技能

行政技能概念技能技术技能人际技能

五、管理对象

1.定义：管理对象是指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体，包括各种类型的组织、组织资源或要素以及组织为实现其功能或目标而开展的职能活动。03职能活动组织实现其基本职能的各种活动。资源或要素人、财、物、时间、信息

五、管理对象

2.构成：组织组织是指人们为了达到特定目的，完成特定任务而建立的共同活动群体，一般指具有法人资格的群体。0102本章课程结

束项目二 管理理论的产生与发展技能目标：能够运用管理思想分析解决现代管理问题。思政目标：树立正确的管理理念，培养管理素养。【学习目标】知识目标：1.理解中国传统管理思想的主要内容。2.了解西方古典管理理论的主要思想。3.了解行为科学理论的主要思想及其进步意义。4.了解管理理论“丛林”的主要学派及其管理思想。5.理解当代管理理论的新思想；知晓当代管理理论发展的特征与趋势。感悟中国传统管理思想任务一萌芽阶段夏商周三代时期

，传统哲学巨著《易经》代表这一时期的主要思想。发展阶段春秋战国时期

，形成了儒家、道家、法家、墨家、兵家等主要思想学派。逐渐成熟阶段西汉时期

，形成了以儒家治国思想为主体，以道家、法家的治国思想为两翼的中国传统治国思想体系。再发展阶段融入现代管理实践的中国现代管理思想形成，出现了一批杰出的学术团队和一系列有影响的管理理论。

一、中国传统管理思想的演进

近代以来

，

西方管理思想涌入

，

中国传统管理思想面临着巨大的挑战。面临挑战阶段（一）儒家的管理思想儒家思想是在春秋时期的“百家争鸣”中形成的，其内容十分丰富。就个体讲，有仁、义、礼、智、圣(信)、恕、忠、孝、悌等九大元素。逐步发展成为我国封建统治者管理国家和社会的基本指导思想，对中国科技以及世界文明有巨大的贡献，

中国的农耕、纺织、冶金、手工制造技术长期处于世界先进水平。

二、中国传统管理思想的主要代表

（一）儒家的管理思想代表人物有孔子、孟子、荀子。孔子的核心思想是礼治。他主张“为国以礼”。孟子的核心思想是布施仁政观，创立了“性善说”。荀子的核心思想是"礼法并施"

，提出"制天命而用之"的人定胜天的思想，在人性论上提出了“性恶论”。

二、中国传统管理思想的主要代表

（二）道家的管理思想道家学派由春秋时期老子所创。其思想涉及管理原则、管理方法、管理策略及管理者修养等方面。核心思想是：“无为而治”。无为是指顺应自然规律。老子认为“天下万物生于有，有生于无”

，这种规律即为“道”。

二、中国传统管理思想的主要代表

（二）道家的管理思想道家思想对管理的影响体现在，要求企业管理人员在研究分析企业经营管理问题时，要善于由表及里，找到问题产生的根源及解决问题的规律。

二、中国传统管理思想的主要代表

（三）法家的管理思想法家管理思想核心是“法制刑治论”

，提出了富国强兵、以法治国的思想。法家强调“不别亲疏，不殊贵贱，一断于法”

，试图用法律制度和法制手段建立和维护多元化的管理体制。

二、中国传统管理思想的主要代表

二、中国传统管理思想的主要代表

（三）法家的管理思想法家的代表人物是韩非。韩非主张“为治者，不务德而务法”

，意思是说要治理好国家，必须重视制度而不是人情。重视整体观02根植于实践经验01重视中庸适度管理规上避免过犹不及，力争保持适中状态的思想。

三、中国传统管理思想的特征

来自于农业社会孕育出来的经验理性方法

，在管理上时刻保持着一种清醒、理性的态度。把管理作为一个统一的整体和过程

，管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。03了解西方管理理论任务二

一、古典管理理论

西方古典管理理论形成于19世纪末期---20世纪初期主要包括：科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论。（一）泰勒的科学管理理论1911年弗雷德里克•温斯洛•泰勒的《科学管理原理》一书问世。通过著名的“搬铁块实验”、“铁锹实验”、“金属切割实验”获得的实验数据，提出了科学管理理论应是用科学的方法确定从事一项工作的“最佳方法”。泰勒被称为“科学管理之父”。

一、古典管理理论

（一）泰勒的科学管理理论---主要内容：1科学管理的中心问题是提高效率23优化工艺流程456强调劳资双方都要经历一次“精神革命”7实行“职能工长制”8为作业挑选“第一流的工人”要实施有刺激性的计件工资报酬制度将计划职能和执行职能分开在组织机构的管理控制上实行例外原则

一、古典管理理论

（二）法约尔的一般管理理论1916

年，法约尔的代表作《工业管理与一般管理》问世，对西方管理理论的发展产生了重大影响，成了过程管理学派的理论基础，被称为“过程管理之父”、“经营管理之父”。

一、古典管理理论

D大力倡导管理教育B提出了管理的五项基本职能总结了管理的14条原则

一、古典管理理论

（二）法约尔的一般管理理论---主要内容区别了经营和管理的概念（三）韦伯的理想的行政组织理论马克斯·韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中，其主要贡献是提出了科层制式的行政组织结构,代表了工业化发展的普遍要求,他也被称为“组织管理之父”。

一、古典管理理论

（三）韦伯的理想的行政组织理论---主要内容1.韦伯认为权力与权威是组织形成的基础，在组织中存在三种纯粹形式的权力和权威：一是法定的权力和权威。二是传统的权力和权威。三是超凡的权力和权威。

一、古典管理理论

（三）韦伯的理想的行政组织理论---主要内容2.韦伯的理想行政组织机构管理体系应具有以下特点：第一，

明确劳动分工。第三，规范录用。第五，管理职业化。第七，遵守规则和纪律。第二，等级严密。第四，实行任命制。第六，公私有别。

一、古典管理理论

（一）人际关系学说乔治·埃尔顿·梅奥是美国著名管理学家，是早期行为科学家，人际关系学说的创始人。从20世纪20年代开始，梅奥等人进行了著名的霍桑实验。霍桑实验分为四个阶段。

二、行为科学理论

（一）人际关系学说

---

霍桑实验的主要内容阶段1：“照明实验”

，实验目的是为了弄清照明强度对生产效率产生的影响。阶段2：福利实验，

目的是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。阶段3：访谈实验，

目的是了解职工对现有管理方式的意见，以改进管理方式。阶段4：群体实验，

目的是验证群体中非正式组织的存在及其对管理的影响。

二、行为科学理论

4存在霍桑效应，

即由于受到额外的关注，

会引起绩效或努力上升的情况。1职工是“社会人”

，

而不是“经济人”。2企业中存在着“非正式组织”。3新型的领导能力在于提高职工的满足度。

二、行为科学理论

（一）人际关系学说

---

霍桑实验的重要结论（二）组织行为理论的主要内容1.

个体行为理论①内容型激励理论，包括需求层次论、双因素理论、成就激励理论等。②过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。③行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。二是有关企业中的人性理论，主要包括X-Y理论、不成熟-成熟理论等。

二、行为科学理论

（二）组织行为理论的主要内容2.

群体行为理论群体行为科学理论认为，管理面对的不仅仅是个体行为，群体行为对生产效率的影响也很大。群体行为理论主要研究群体动力、信息交流和群体及成员的相互关系，充分发挥群体的作用。

二、行为科学理论

（二）组织行为理论的主要内容3.

组织行为理论组织行为理论主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论等。

二、行为科学理论

二、行为科学理论

行为科学理论的意义提出以人为中心来研究管理问题，这是管理科学思想的一个重大转变。否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性。探讨现代管理理论任务三20世纪60年代开始，管理学迎来了一个多元化的大发展时期。著名管理学家哈罗德·孔茨把这一现象形象地描述为管理理论的“丛林”。把众多的管理理论分为管理科学学派、管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、数量分析学派等六大“丛林”。

一、管理理论“丛林”

1.管理过程学派管理过程学派又称管理职能学派，哈罗德·孔茨和西尔·奥唐奈提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同但管理人员的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制5项，而把协调作为管理的本质。

一、管理理论“丛林”

2.

管理科学学派管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与营问题的理论。该理论是对泰勒科学管理理论的继承和发展。

一、管理理论“丛林”

3.

社会系统学派社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作一种社会系统，认为组织是一种人的相互关系的协作体系，是社会大系统中的一部分，受社会环境等各个方面因素的影响。

一、管理理论“丛林”

4.

决策理论学派决策理论学派是在第二次世界大战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的，代表人物是西蒙。决策理论学派认为管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。

一、管理理论“丛林”

5.

系统理论学派系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。

一、管理理论“丛林”

6.

经验主义学派经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并概括、总结出他们成功经验中具有的共性成分，然后使之系统化、合理化，并据此向管理人员提供实际建议。

一、管理理论“丛林”

7.

经理角色学派经理角色学派以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。

一、管理理论“丛林”

8.

权变理论学派权变理论学派认为，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有一成不变的普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法。

一、管理理论“丛林”

1.

战略管理理论进入

20

世纪

70

年代以后，国际环境发生了剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境的关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。

二、当代管理理论的新发展

2.

企业再造理论进人20

世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈。企业再造，就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

二、当代管理理论的新发展

2.

企业再造理论企业再造理论是现代管理理论的新思想，一般适用于以下三类企业：（1）问题丛生的企业。（2）

目前业绩虽好，但潜伏着危机的企业。（3）正处于事业发展高峰期的企业。

二、当代管理理论的新发展

3.

“学习型组织”理论“学习型组织”是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图，它是更适合人性的组织模式。在学习型组织中，有五项新的技能正在逐渐汇集起来，这五项技能被称为“五项修炼”。

二、当代管理理论的新发展

二、当代管理理论的新发展

3.

“学习型组织”理论---“五项修炼”。04建立共同远景目标02追求自我超越03改善心智模式05

开展团队学习锻炼系统思考能力01

二、当代管理理论的新发展

1锻炼系统

思考能力2追求自我

超越3改善心智

模式4建立共同

远景目标5开展团队

学习3.

“学习型组织”理论---“五项修炼”B信息化发展融入组织日常管理A全球化发展需求融入组织管理当中ww专业化与柔性化发展相统一

三、当代管理理论发展的特征与趋势

（一）

当代管理理论发展的特征

三、当代管理理论发展的特征与趋势

03人性化趋势02信息化趋势04弹性化趋势0

1战略化趋势（二）

当代管理理论发展的趋势本章课程结

束项目三环境分析与决策管理知识目标：1.理解组织管理环境的概念、分类及特征；2.理解环境的管理方法及步骤。3.理解决策的含义和内容；4.了解决策理论及程序；5.理解定性和定量决策方法。技能目标：1.掌握分析客观环境的能力。2.能够运用决策方法解决实际问题。思政目标：

1.培养战略性思维，善于把握事物发展规律，主动适应环境变化。2.提升辩证思维和科学决策的职业素养。【学习目标】分析管理环境任务一、管理环境的概念、分类及特征(一)管理环境的概念管理环境可以定义为，一个组织的管理活动必须面对的、并对组织绩效起着现实影响和潜在影响的，存在于组织内部和外部的各种力量、条件和因素的总和。一、管理环境的概念、分类及特征(二)管理环境的分类外部环境内部环境一、管理环境的概念、分类及特征(三)管理环境的特征复杂性变动性外部环境是组织之外客观存在的各种影响因素的总和，按照对组织的影响方式不同，可以分为一般环境和特殊环境。二、组织的外部环境1.一般环境政治法律环境自然资源环境一般环境科学技术环境二、组织的外部环境经济环境社会文化环境2.特殊环境供应商二、组织的外部环境特殊环境竞争者监管机构消费者人际环境是指组织内的人际之间的相互关系，这是最关键和最重要的因素。企业内部的人际环境是主要靠内部组织文化作用而形成。物质环境是指组织活动过程时需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度，是决定企业发展的物质基础。三、组织的内部环境人际环境物质环境内部环境四、环境管理的方法和步骤了解环境分析环境做出反应了解决策管理任务二(一)决策的含义所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。一、决策的含义和特征决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的含义和特征(二)决策的特征要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。要求决策者要具有超前意识，思想敏锐，目光远人，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。04可行性(

1

)

能解决预定问题，实现预定目标；

(

2

)

方案本身具有可行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；

(

3

)

方案的影响因素及效果对进行定性和定量的分析。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。无目标的决策或目标性不明的决策往往会导致决策无效甚至失误。03选择性二、科学决策的原则和程序(一)科学决策的原则集体和个人相结合的原则C定性分析与定量分析相结合的原则F层级原则B可执行性原则E整体效用的原则D满意原则二、科学决策的原则和程序发现问题明确目标列出方案评估方案选择方案(二)科学决策的程序实施与反馈三、决策方法定性决策方法头脑风暴法德尔菲法定量决策方法确定型决策风险型决策不确定型决策本章课程结束0302LEARNINGNSPIRATIONCREATIVEDEA01【学习目标】知识目标：1.理解计划职能的概念。2.掌握计划职能的性质与内容。3.熟悉常用的计划编制方法。4.理解目标与目标管理的内涵。技能目标：1.能正确识别和判断计划的不同形式与类型2.能应用网络计划法和甘特图法编制计划。3.能运用正确的方法实施目标管理。思政目标：1.培养工作中精益求精的职业态度与工匠精神。2.培养善于规划、认真、严谨、一丝不苟的职业素养与职业习惯。认识计划职能任务一

一、计划的含义 “计划”有广义和狭义之分——广义的计划：制定计划、执行计划和检查计划执行情况这三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。狭义的计划：制定计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。

一、计划的含义 计划的两面性——严肃性：要求管理者要抱有严谨的工作态度，计划制定出来以后应当保持不变，这样做有助于计划的执行者依照计划去开展工作灵活性：在某些情况下，当制定计划的条件和情况发生变化时，就必须调整计划，因此工作中要有灵活变通的思维能力和工作方法。

二、计划的内容与性质 （一）计划的内容——5W1H做什么？What为什么这么做？Why何时做？When在哪做？Where谁来做？Who怎么做？How

二、计划的内容与性质 （二）计划的性质0

1 0

2 0

3 0

4首位性

目的性

普遍性

效率性0

5科学性0

6创新性

三、计划的形式与类型 （一）计划的形式当代管理学家哈罗德·孔茨和旧金山大学管理和行为科学教授海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系。

三、计划的形式与类型 长期计划、中期计划和短期计划③计划的明确程度具体计划和指导性计划计划的广度分类②战略计划、战术计划和作业计划（二）计划的类型计划的时间①编制计划方案任务二

一、计划的编制步骤 计划编制一般分为9个步骤

二、常用计划编制方法概述 （一）滚动计划法滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延的一种将短期、中期和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。

二、常用计划编制方法概述 （二）网络计划法网络计划法也称为网络计划技术，它是用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。网络计划法是把一项工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最快的速度完成任务的方法，运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。

二、常用计划编制方法概述 （三）运筹学方法运筹学方法是一种应用系统的科学的数学分析的方法，通过建立数学模型，检验，并求解数学模型，从而解决管理实践问题的学科和方法论，具体方法包括线性规划、整体规划、非线性规划、动态规划等等，一般包括六个工作步骤，分别是界定问题性质和范围、根据条件建模、规定目标函数作为方案比较的尺度、确定模型参量数值、求解数学模型和检验寻找最优解。

二、常用计划编制方法概述 （四）投入-产出分析法第四种编制计划的典型方法是投入-产出分析法。投入产出分析法的主要依据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量，所谓投入，就是将人力、物力投入生产过程中，在其中被消耗，属于生产性消费，所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。投入产出分析是一种综合计划方法，相比于其他方法，这种方法适用范围更广，而且更加简单易理解，可以更加合理的安排各种比例关系，用以进行多种经济分析和经济预测。

三、计划编制方法举例 （一）网络计划法网络计划法的三要素：工序、结点、线路流程确定工程的开端和收尾活动→构建网络图的结点和逻辑关系→确定网络图中紧后作业最早能开始的时间和紧前作业最迟必须结束的时间→确定项目总工期和关键线路→确定每个结点紧前活动最迟必须完成的时间→确定关键活动

三、计划编制方法举例 （一）网络计划法网络优化：应用网络技术法制定的计划，一般在最初方案中难以得到最经济合理的指标，所以往往要在最初方案基础上进行调整，也就是进行网络优化，要综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求最低工程费用下的最佳工期，这也是制定工程计划的最终目标。

三、计划编制方法举例 （二）甘特图甘特图又称为横道图或者条状图，以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间，是以作业排序为目的、将活动与时间联系起来的计划工具。

三、计划编制方法举例 （二）甘特图细化可分为进度图表、计划图表、负荷图表、机器闲置图表和人员闲置图表。绘制流程：甘特图横纵坐标，横轴绘制时间区间，纵轴绘制项目名称；根据每个项目的起始和终止时间，在图表中绘制不同长度的条形图。

四、撰写计划书 0

1首位性0

2目的性0

3普遍性计划书是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书题目计划书具体目的的体现，

因此一定要表述清楚①正文名称、活动时间和地点、活动主题、活动对象、活动目的、活动内容、日程安排、活动责任人、活动预算、活动预期效果等内容③目录②根据计划书的具体内容编辑好目录，

当然目录一般可以在最后完成全部内容撰写之后自动生成

四、撰写计划书 计划书是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书关注目标管理任务三

一、目标概述 （一）目标的含义目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是一个组织努力的结果，是组织行动的出发点和归宿，为管理决策指明方向，同时也常被用作是衡量实际绩效的标准。

一、目标概述 有效目标的SMART原则目标必须是具体的、可以理解的S目标必须是可衡量的M目标是可实现、可到达的A目标内容必须是相关联的R目标应有明确的时间限制T

一、目标概述 （二）目标的作用激励作用凝聚作用方向作用

一、目标概述 （三）目标的特性0

1多样性0

2层次性0

3系统性0

4时间性0

5可考核性0

6两面性

二、目标设置的原则 统一性原则1系统性原则2预见性原则3科学性原则4应变性原则5

三、目标管理的含义与过程 （二）目标管理的过程目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理也称为“成果管理”，俗称责任制，是指在组织成员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，从而自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

三、目标管理的含义与过程 （二）目标管理的过程明确责任执行目标成果评价实行奖惩制定（新）目标

三、目标管理的含义与过程 （三）目标管理的优点与局限性优点：有利于提高组织的协同效应；有利于提高组织的应变能力；有利于发挥组织成员的主动性和创造性。局限性：过多的强调短期目标；缺乏灵活性；目标商定可能影响工作效率。本章课程结

束【学习目标】知识目标：1.了解组织与组织职能的含义与作用。2.熟知组织结构的基本形式。3.了解人员选聘的概念与程序。4.掌握绩效考核的基本方法。技能目标：1.能够科学的设计组织结构。2.能够组织岗位人员选聘与培训工作。3.能够参与组织的绩效管理工作。素质目标：1.培养创新精神、决策意识和企业家精神。2.培养团队精神和社会责任感。组织与组织职能任务一

一、组织概述 体功能的过（一）组织的概念“组织”一词有动词和名词之分。动词——将组织内各元素科学地分配与组合，产生更大的整程。名词——组织是按一定的宗旨、规定和要求建立起来的集体。

一、走进组织 （二）组织的功能组织实现组织目标优化组织资源承载管理职能

一、组织概述 （三）组织的分类1.根据组织的目的划分：公共组织、非营利性组织和营利性组织。2.按照组织的内在结构划分：正式组织和非正式组织。

二、组织职能概述 （一）组织职能的含义组织职能是指在特定环境中，为了有效地实现组织的共同目标，合理地确定组织结构、配备组织成员、协调组织活动的一列活动。组织职能具体包括一下活动：3124确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。根据组织内外要素的变化，适时地调整组织结构。根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。与管理的其他职能相结合，使组织机构各要素有效地运转起来。

三、认识组织职能 （二）组织职能的作用0102集中众人的意愿，提出共同的目标和任务030405设置职位或岗位，确定责权范围明确成员间、工作单位间的隶属关系和协作关系调配人力、物力、财力，在时间上和空间上实现工作、人员、物料的有机结合建立管理机构和指挥系统，有效地行使各项管理职能设计组织结构任务二

一、组织结构的含义与构成 （一）组织结构的含义组织结构是指组织内的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是组织成员间的责、权、利关系，因此组织结构又称为权责结构。

一、组织结构的含义与构成 （一）组织结构的含义发生组织结构设计的原因：组织局部的调整和完善改组原有的组织建立新的组织

一、认识组织结构设计 （二）组织结构的构成：02层次结构04职权结构01职能结构03部门机构

一、认识组织结构设计 （三）组织结构设计的原则1.指挥统一原则 2.目标任务原则 3.专业分工与协作的原则4.责、权、利对等原则6.稳定性和适应性相结合原则8.有效管理幅度原则5.集权和分权相结合的原则7.决策执行和监督机构分设的原则9.精简高效原则

三、组织结构的基本形式 （一）直线制直线制组织结构是最早、最简单的一种组织形式，所有管理工作由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构，上下级的权责关系是直线型。

三、组织结构的基本形式 （一）直线制直线制组织结构的优点：结构简单，沟通迅速；权力集中，统一指挥；垂直联系，责任明确。直线制组织结构的缺点：要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当企业规模扩大时。在产品品种多、业务复杂、技术要求高的情况下、个人的知识能力就会无法应付。

三、组织结构的基本形式 （二）职能制职能制组织结构是指各级单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，分担某些组织管理的业务。

三、组织结构的基本形式 （二）职能制职能制组织结构的优点：能够适应现代化工业生产技术比较复杂和管理分工比较细致的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用。职能制组织结构的缺点：排斥了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，政出多门，往往容易形成无所适从的局面，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。

三、组织结构的基本形式 （三）直线职能制直线职能制组织结构又称直线参谋职能制，该组织形式吸取了直线制和职能制两种形式的优点，并克服其缺点。它设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的职能系统。

三、组织结构的基本形式 （三）直线职能制直线职能制组织结构的优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。直线职能制组织结构的缺点：存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。

三、组织结构的基本形式 （四）事业部制事业部制组织结构由美国通用汽车公司首创。事业部是这种企业的第二级机构，是以产品、地区或客户为依据，由相关的职能部门结合而成的相对独立的单位。

三、组织结构的基本形式 （四）事业部制事业部制组织结构的优点：有利于发挥各事业部的积极性、主动性、事业部制机构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志与长远的战略规划。事业部制组织结构的缺点：活动和资源出现重复配置。

三、组织结构的基本形式 （五）矩阵制矩阵制组织结构又叫规划----目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵。矩阵制创造了双重指挥链，使用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员。这样在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称为矩阵。

三、组织结构的基本形式 （五）矩阵制矩阵制组织结构的优点：加强了各职能部门的横向联系，有利于发挥技术人员的潜力和使用的弹性，有利于人才培养和相互学习。矩阵制组织结构的缺点：这种结构实行横纵双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象或矛盾。

三、组织结构的基本形式 （六）多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵制组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指组织中存在多种管理机制。按产品划分的事业部称为利润中心；按职能划分的专业参谋机构称为专业成本中心；按地区划分的管理机构称为地区利润中心。在这种体制下，按产品划分的事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构，对同类产品的产销活动进行指导。

三、组织结构的基本形式 （六）多维立体组织结构

三、组织结构的基本形式 （六）多维立体组织结构多维立体组织结构的优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。多维立体组织结构的缺点：机构庞大，管理成本增加，信息沟通困难。

三、组织结构的基本形式 ，（七）网络型组织结构网络型组织结构是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产活动的范围，相应地扩大与外界单位之间的分工协作,这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构，即网络型组织。

三、组织结构的基本形式 （七）网络型组织结构网络型组织结构的优点：极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃，降低管理成本，实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。网络型组织结构的缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

四、影响组织结构设计的因素 组织战略对组织结构设计的影响组织战略是实现组织目标各种行动的方案、方针和方向选择的总称，为实现同一目标，组织可以在各种战略中进行挑选。组织规模与组织所处的发展阶段组织规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常调整。0102组织环境对组织结构设计的影响组织是社会系统中的一个子系统，它与社会环境有着千丝万缕的联系。因此，环境对组织设计的影响是客观存在的，在进行组织设计时必须考虑内外部环境因素03科学技术对组织结构设计的影响技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。04配备岗位人员与绩效考核任务三

什么是人员配备？ 人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。作用：1.为组织岗位物色合适的人选。2.促进组织结构功能的有效发挥。3.充分开发和挖掘组织内的人力资源。4.促进人的全面和自由的发展。

一、岗位人员配备的基本要求 1.能够促使组织系统正常运转。2.能够为组织发展储备干部力量。3.能够维持成员对组织的忠诚。1.能够使每个人的知识和能力得到公正的评价、实现因材适用。2.能够使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。从员工个体角度考察，对人员配备的要求从组织角度考察，对人员配备的要求

二、岗位人员配备的基本原则 020406010305因事择人原则任人唯贤原则规范化原则员工选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。大公无私，实事求是地发现人才、爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。量才使用原则根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。经济效益原则组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提人事动态平衡原则就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

三、配备岗位人员的基本程序与步骤 （一）配备岗位人员的基本程序0102确定人员的需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务类型和数量为依据。0304选配人员通过面向组织外部的招募和选拔，以及从组织内部进行调整和提拔，筛选出最适合的人员并授予其相应职务。制订和实施人员培养计划根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别要加强对具有发展潜力的未来管理人员的培训。考核及评价人员配备过程要对占据各个职位的人员的职务履行情况进行考核和评价。公开招聘1粗选2考核3民意测验4选定管理人员5（二）配备岗位人员的基本步骤

三、配备岗位人员的基本程序与步骤 （一）人员培训的目标更新知识改变态度发展能力传递信息

四、岗位人员的培训管理

四、岗位人员的培训管理 （二）人员的培训方法1.理论培训5.研讨会2.工作轮换4.临时职务代理3.设置助理职务（一）绩效考核的含义绩效考核，是组织绩效管理的重要环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

五、岗位人员绩效考核 （二）绩效考核的作用

五、岗位人员绩效考核 3.利益分配4.促进成长5.人员激励绩效考核本质上是一种过程管理，

是不断督促员工完成或实现组织短期目标进而实现中长期战略规划的过程，

有效的绩效考核能够帮助组织达成目标。2.挖掘问题1.达成目标绩效考核是一个不断制定计划、执行计划、检查以及处理问题的过程，

因此绩效考核是一个不断发现和改进问题的过程。与利益不挂钩的考核是没有意义的，

员工的绩效工资与其个人的考核得分息息相关。绩效考核的最终目的是促进组织与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，

找到差距进行提升，

最后实现组织与员工达到双赢的目的。绩效考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬紧密挂钩，

使得企业的激励机制得到充分运用，

有利于员工建立不断自我激励的心理模式。（三）绩效考核的方法1.目标考核法（Management by Objective，MBO法）目标考核法是由管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）首先提出的。德鲁克指出：“不是因为你有工作你才有目标，而是因为你有目标你才有工作。”管理者应该通过目标来管理下属。组织目标确定后，各级管理者必须对其进行有效分解，转化为各部门、各岗位的子目标。各级管理者应根据部门和岗位子目标的完成情况对下属进行评价、考核和奖惩。这种考核方法适合目标相对比较单一的初创型企业。

五、岗位人员绩效考核 （三）绩效考核的方法2.关键指标考核法（Key Performance Indicator，KPI法）关键业绩指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的关键指标考核体系，是做好绩效管理的关键。关键指标考核法是考核工具中的核心和灵魂。

五、岗位人员绩效考核 （三）绩效考核的方法3.平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC法）平衡计分卡法是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证组织战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强组织战略执行力的最有效的战略管理工具。

五、岗位人员绩效考核 （三）绩效考核的方法4.目标与关键成果法（Objective Key Results，OKR法）目标与关键成果法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。目标与关键成果法要求组织、部门、员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是组织进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

五、岗位人员绩效考核 本

章

课程

结

束【学习目标】知识目标：1.理解组织文化的含义、特征和功能。2.了解组织变革，并识别组织变革的动力与阻力。3.理解组织冲突含义，认知组织冲突的原因与影响。技能目标：1.能识别组织文化的表现形式，并能完成组织文化建设工作。2.能够在管理工作中合理推进组织变革与冲突。思政目标：1.培养与时俱进、勇于创新的管理思维。2.培养不畏困难、勇于突破的意志品质与职业素养。建设组织文化任务一

一、组织文化概述 （一）组织文化的含义组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。培育与建设健康向上的组织文化，建立高激励、高凝聚性的组织团体，是组织管理的核心内容之一。

一、组织文化概述 精神层主要由作为组织指导思想与灵魂的各种价值观念组成。①由组织成员的行为和生产工作的各种活动，

以及这些行为与活动的各种物质文化形态所构成。③物质层制度层②在生产企业中，

制度层企业文化包括确立合理的领导体制、建立和健全合理的企业结构、建立和健全开展企业活动所必需的规章制度等。（二）组织文化的层次结构

一、组织文化概述 0

1独特性0

2稳定性0

3融合继承性0

4发展性（三）组织文化的特征

一、组织文化概述 （四）组织文化的功能导向功能A凝聚功能B激励功能C辐射功能D发展功能E

二、组织文化的表现形式 （一）显性文化显性组织文化是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。显性组织文化包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

二、组织文化的表现形式 组织标志工作环境0

1 0

2 0

3规章制度0

4经营管理行为（一）显性文化组织标志是指以标志性的外化形态，

来表示本组织的组织文化特色，

并且和其它组织明显地区别开来的内容，

厂牌、厂服、厂徽、厂旗等。组织环境是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。经营管理中直接体现、具体实施组织哲学、价值观念、道德规范的一系列行为。

二、组织文化的表现形式 （二）隐性文化隐性内容是组织文化的根本，直接表现为精神活动，在组织文化中起根本性的决定作用。隐性内容是在组织发展过程逐渐形成的，存在于人们的观念中，通过一定的形式表现出来，包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神。

三、组织文化建设 （一）组织文化建设环节诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时发展

三、组织文化建设 （二）组织文化建设的方法正面灌输法0

1 0

2规范法0

3激励法0

4示范法0

5感染法0

6实践法

小结： 建设组织文化：1.组织文化概述2.组织文化的表现形式3.组织文化建设推进组织变革任务二

一、组织变革概述 （一）组织变革的含义组织变革是指组织根据内外部环境的变化，自觉地、及时地调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的活动过程。。

一、组织变革概述 （二）组织变革的内容人

员

导

向

型

变

革组织成员之间的权力和利益等资源的重新分配①任

务

、

技

术

导

向

型

的

变

革通过对组织工作与流程的再设计，

采用新工艺、新方法，

通过提高生产效率和产品质量达到组织变革的目的。③组

织

导

向

型

的

变

革着重通过改变报酬与晋升制度、员工工作表现评定制度、控制指挥系统等内容来实现组织结构的变革。②战

略

导

向

型

变

革指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。④

一、组织变革概述 0

1频繁的决策失误0

2组织成员间沟通不顺畅0

3管理业绩长期不理想0

4缺乏创新（三）组织变革的原因

二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力组织变革的动力，指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。组织变革动力来自于两个层面，内在动力和外在动力。

二、组织变革的动力与阻力 （二）组织变革的阻力组织变革中的阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。组织变革阻力可能来自个人层面，也有可能来自于部门层面。

二、组织变革的动力与阻力 （二）组织变革的阻力——应对方法要鼓励员工参与到组织变革当中A要对员工进行恰当的教育和沟通B奖励建设性行为或建议C把握好组织变革的时间与进程D塑造政治动力学E

三、组织变革的过程 解冻改革冻结

小结： 重视组织变革：1.组织变革概述2.组织变革的动力与阻力3.组织变革的过程协调组织冲突任务三

一、组织冲突的含义 （一）组织冲突的含义所谓组织冲突，是由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触，争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。在真实的组织管理中，管理者应当关注的不是如何消除冲突，而是如何管理冲突。

二、组织冲突的原因 一是个人或部门的目标不相容。二是个体本身的差异化。三是部门工作之间的交叉与依赖。四是成员间的沟通不当。五是工作环境与团队氛围不和谐。

三、组织冲突的管理技巧 正确归因构建组织内冲突的预警机制营造团队内正确看待冲突的氛围确立目标导向的激励机制（一）冲突管理的过程

三、组织冲突的管理技巧 应需要尽最大可能维系多方面的平衡①③应学会彼此谦让，

退让双赢要懂得推功揽过，

迂回进言②（二）冲突管理的技巧要引导员工适当发泄，

消减愤怒④

小结： 管理组织冲突：1.组织冲突的含义2.组织冲突的原因3.组织冲突的管理技巧本章课程结

束项目七 发挥领导职能【学习目标】知识目标：1.掌握领导职能的主要内容。2.理解领导与管理的联系和区别。3.掌握领导者素质结构。4.掌握领导权力的构成。技能目标：1.培养领导意识，能够高效完成领导职责。2.能够对照领导者素质要求，提高领导能力。3.具有科学用权的能力，提高管理效率。4.能够运用领导理论去分析解决组织管理中的问题。思政目标：1.培养全局观念与大局意识。2.与时俱进，培养创新发展的意识。领导职能概述任务一

一、领导职能的含义与内容 （一）领导的含义“领导”一词有动词和名词之分。动词——领导是指领导活动，即领导行为的简称。名词——领导是指领导活动过程的人，即管理者的简称。

一、领导职能的含义与内容 （一）领导的含义定义：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。三层含义：领导的本质是影响力领导的行为是一个过程领导的过程具有目的性

一、领导职能的含义与内容 管理中的人际关系①引导、指挥和协调人的行为，通过提高员工的满意度来调动人的积极性。③管理中的时间关系有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排组织的各项活动，

从而充分有效地利用时间。预测未来，

走在时间的前面，

真正做到把握时机。管理中的事务关系②制定各种决策，

进行现场指挥，

使各项工作有条不紊地进行。（二）领导的内容

二、领导职能的作用