建筑工程建设项目管理分析

摘要

随着房地产市场机制改革的进一步深化，房地产企业将面临更多的机遇和挑

战，能否在瞬息万变的市场中抓住机会，迅速地推进项目的开发，决定着房地产

项目的成败。所以，房地产建设项目的进度管理受到各房地产开发企业的高度重

视，并成为目前项目管理领域的一个研究热点。本文结合LN房地产建设项目实

际，分析其在项目进度管理方面存在的问题，包括项目进度控制计划以及项目进

度控制等，最后针对问题一一提出解决对策。

关键词：房地产项目管理进度管理

目次

1绪论..............................................................3

2项目管理概述......................................................4

2.1项目管理的概念及特征...........................................4

2.2房地产建设项目的进度管理.......................................4

3LN项目进度管理方面的存在的问题...................................6

31LN项目进度管理现状.............................................6

3.1.1项目概述......................................................6

3.1.2该项目管理模式................................................6

3.2LN项目的进度计划方面存在的问题................................7

3.2.1进度计划的编制缺乏逻辑性......................................7

3.2.2进度计划中安全因子过多........................................8

3.2.3进度计划缺乏系统性............................................8

3.2.4计划的下达流于形式............................................9

3.3LN项目的进度控制方面存在的问题................................9

3.3.1协作问题仍然突出..............................................9

3.3.2沟通问题导致设计频繁变更......................................9

4LN项目进度管理体系的优化策略....................................10

4.1LN项目进度计划体系的优化.....................................10

4.1.1完善该项目进度计划的编制流程.................................10

4.1.2尽可能的考虑全面的因素.......................................11

4.1.3加强项目进度计划的柔性管理...................................11

4.1.4落实进度计划的下达与责任.....................................11

4.2LN项目进度控制体系的优化.....................................12

4.2.1强化项目进度管理的团队协作...................................12

4.2.2基于PDCA的动态控制.........................................13

结论...............................................................15

参考文献...........................................................16

1绪论

目前国内房地产开发领域中工期延误问题甚为严重。从总体上来看，建设工

程的工期保证性差，很多工程不能按期完工，竣工日期一拖再拖，并由此导致工

程发生连锁反应，引起投资额上升、不能按期销售和交房进而导致资金链断裂,

甚至形成烂尾楼、造成对民工欠薪等恶劣的后果。工期延误的原因很多，主要有

三方面一方面由于房地产企业急功近利，制定的进度目标主观性太强，对现实存

在的或有可能发生的制约因素考虑的不周全，导致进度计划不科学、不合理、不

现实，甚至根本无法实现，在进度计划制订之初已经决定了进度控制的失败；一

方面由于决策、融资、勘察、设计、招标、施工、验收、销售等各个环节结合不

紧密，部门之间沟通不顺畅，导致项目部不能构成一个能够协调有序地工作的有

机的整体；还有一方面是进度计划和控制的刚性过强，缺乏柔性，导致某些环节

的提前往往因下一环节无法提前而被浪费，而某些环节的延迟却往往被累积到下

一环节，从而导致整个链条的松弛和延长。

进度滞后现象在整个房地产建设项目建设过程中各个环节都有可能表现出

来，譬如产品的策划定位没有按时确定就无法开始规划设计，规划设计进度滞后

会导致方案设计的开始时间拖延，进而影响施工图设计的开始以及各项许可证手

续的办理、最终可能将各项工作的进度延误累积到工程施工阶段，导致最后不得

不牺牲质量和成本来强制压缩工期，以确保工程按期交付。进度的滞后会直接导

致项目风险增大、融资成本增加、因不能按时销售回款而导致资金链断裂、无法

按时支付工程款、开发商的信誉受损等不良后果，而通过强制压缩后续工作的工

期来弥补己经发生的进度滞后又会导致工程成本增加、工程质量降低、容易出现

安全事故等后果。所以，房地产项目建设过程中的进度滞后会导致一系列连锁反

应，对经济效益和社会效益两方面都有可能产生不可估量的负面影响，必须给以

足够的重视。

本论文的研究对我国房地产建设项目管理领域具有十分重要的理论意义和

实际应用价值，对于确保房地产项目的各项工作协调一致地推动、保质保量地完

成，提升科学管理水平、提高经济效益和社会效益等均具有指导意义，同时为该

领域的进一步研究提供理论依据和实践参考，推动我国房地产业的发展。

2项目管理概述

2.1项目管理的概念及特征

项目是指在一定的资源约束条件下，为创造独特的产品或服务而进行的一次

性努力；而项目管理，是通过特定形式的临时性组织运行机制，在一个确定的时

间范围内和有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，通过有效的计划、

组织、领导与控制，以实现项目的目标的一种系统管理方法。

项目一般具有如下特征：独特性、一次性、整体性、生命周期性、渐进明细

性和约束性。项目管理的对象是项目，所以项目的特征决定了项目管理的特征。

2.2房地产建设项目的进度管理

进度是指项目实施过程中的进展情况，属于项目管理的时间管理范畴。房地

产建设项目的能否在预期的时间内顺利进展并按期交付使用，直接关系到投资的

效益和公司的声誉。房地产建设项目的进度构成同房地产开发流程（如图2-1）

是一致的。

图2-1房地产开发流程图

房地产建设项目的进度管理主要的要素有：项目业主、勘察设计单位、工程

承包商、材料和设备供货商、工程监理、政府部门、业主的工作、工期的确定、

自然要素、社会要素、现代化信息技术的应用等。

进度管理就是项目的时间管理，就是编织一个进度计划，加强进度控制，使

之不偏离项目的运行轨道，顺利交接，省时完成。在项目进度整体管理中，它是

一个过程，由若干个子过程构成，主要包括定义项目活动定义、活动排序、活动

时间估计、制定进度计划及进度计划控制o项目进度管理过程的核心是进度计划,

项目进度计划是一种循环的例行性活动。每个循环包括编制计划、实施计划、检

查与调整计划、分析与总结等四个阶段。信息反馈在前后循环中起衔接作用、保

持连续性，并解决前一阶段遗留的问题并应用其经验。每一循环都可成为一个封

闭的回路，不同阶段从发展上呈逐步提高水平的趋势。房地产建设项目的进度管

理的主要工作如下：

项目活动的定义：项目活动的定义，就是明确为完成项目的各种可交付成果

需要进行哪些具体活动。活动，就是项目工作分解结构中确定的活动或工序。项

目时间管理中活动界定的主要依据是项目目标、项目范围的界定，如项目的工作

分解结构。同时，在项目活动界定过程中，还要参考各种历史信息与数据，考虑

项目的各种约束条件和假设前提条件。项目活动定义的输出包括活动清单和项目

工作分解结构。活动清单必须达到两项要求:其一是要包括项目的全部活动内容,

其二是不能包含任何不属于本项目的活动。项目活动清单是对项目工作分解结构

细化和扩展的结果。

项目活动排序：活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依

赖关系，并据此安排和确定项目各项活动的先后顺序的工作。活动之间的逻辑关

系有三种：强制依赖关系、自由依赖关系和外部依赖关系。强制依赖关系之活动

性之中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件，不能主观改变；自由依赖关

系指可以由项目团队根据具体情况安排的关系，它的处理常常是按己知的“最好

做法”来安排或为了照顾活动的某些特殊性而对活动顺序做出安排；外部依赖关

系是指同本项目之外的干系人非本项目活动的联系。

项目活动时间估算：在项目进度管理中与活动相关的计划时间有：计划开始

时间、活动持续时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束

时间、总时差、自由时差、计划结束时间；实际开始时间、实际持续时间、实际

结束时间等等。

项目进度计划的制定：项目进度计划的制定时所有项目进度计划前面过程的

结果。在项目进度计划最终确定下来之前，进度计划过程会出现几次反复，制定

进度计划的最终目标，是建立一个现实的进度计划并由各种时间参数来反映，为

监控项目的时间进展提供了一个良好的基础。

项目进度控制：影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备

因素、资金因素、社会和自然环境因素等等，在项目控制中，人的因素是最重要

的。常见的人为干扰因素主要有以下几种情况：错误估计了项目的特点及项目实

现的条件；项目团队缺乏凝聚力，各部门各自为政；对项目进度风险的管理与控

制不足导致不可预见事件发生后反应不够迅速等等。为了排除或减少上述干扰因

素对进度的影响，确保项目实施阶段的进度，必须了解项目实施进度计划的主要

内容，其包括：建立项目管理机构；技术措施的确定；项目计划的制定；招标、

评标和合同签订的方法和策略；工作人员的招聘和培训等等。这些工作的完成都

需要时间，它们之间有着密切的联系，而且都与进度总目标有关。

3LN项目进度管理方面的存在的问题

3.1LN项目进度管理现状

3.1.1项目概述

LN项目是由A集团有限公司投资开发的一个极具气派、时代感的豪华别墅

区，是A集团有限公司在房地产开发领域的旗舰项目，其战略意图是通过该项

目的实施，创造代表国际先进的高品位社区，引领国内居住新时尚，塑造A品

牌。

LN项目位于中央别墅区机场路杨林出口东侧，占地3368亩，北京规模最大

的别墅项目之一。项目的核心定位为：借鉴世界优秀小镇模式，创造中国新镇示

范标准；承载中央别墅区版图扩张的使命，实现中央别墅区升级之宏愿。

LN项目总占地面积3368亩，可开发面积2333亩。项目容积率0.3,总建筑

面积48.9万平方米。项目所属公司LN房地产开发有限公司注册资本1220万美

元，总投资估算为481566.66万元，预计总销售收入589400万元，利润64183.46

万元，投资回报率13.81o由于LN房地产建设项目的体量庞大，投资金额巨大，

以公司的资金实力、技术力量和管理水平难以支撑全面开发，因此，采取了目前

在大型房地产项目中比较流行的滚动开发策略。整个项目的开发周期为7年

（2005年月-2012年7月），分12个片区滚动开发。

3.1.2该项目管理模式

工程项目管理模式，是指将管理对象作为一个系统，通过一定的组织和管理

方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的

选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。由

于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正，而项

目管理模式的选择是战略性的决策，直接决定建设目标能否实现，能否取得预期

的经济效益和社会效益，所以项目管理模式的选择必须慎重。

根据LN项目的具体特点，并借鉴国内比较流行的房地产建设项目管理模式,

A集团采用了传统的自行组建项目公司直接管理的模式，集团公司单独出资，为

项目组建一个全资子公司（即项目公司），对工程项目的立项、可行性研究、报

审报批、规划设计、融资投资、招标采购、工程施工、销售推广等一系列工作全

过程、全方位负责，统一协调管理。由于项目公司的管理和技术资源有限，对于

一些专业性强、需要丰富经验的业务，则借助管理咨询公司的力量。具体管理模

3.2LN项目的进度计划方面存在的问题

由于LN项目建设规模大、开发周期长，为了实现总的进度目标，项目的进

度计划分三级管理，三级进度计划体系本身是符合GRS项目规模大、开发周期

长、滚动开发等特点。但是，在各级进度计划的编制、审批和下达等方面却存在

问题：

3.2.1进度计划的编制缺乏逻辑性

LN项目的进度计划原来是使用横道图编制的，多数工作的先后关系都是拍

脑门定下来的，没有根据逻辑关系、组织关系来确定，没有考虑到各工作之间在

工作面、时间和资源上的制约和冲突，导致执行过程中出现有些工作由于此前工

作未完成而无法开始。另一方面,各项工作的持续时间的估计是会议讨论确定的,

带有较强的主观性。计划的制定比较粗放，存在较多的弊端，最大的弊端是不能

全面而系统地反映出各项工作相互之间的逻辑关系和影响，也不便于进行各种时

间的计算，不能准确地找出关键路线，也不能找出计划中可以利用的时差所在，

虽然有计划，但由于计划的编制过程具有较强的随意性和盲目性，没有起到应有

的作用。

3.2.2进度计划中安全因子过多

最初，LN项目计划的制订思路为先总体、后细项，自上而下逐层分解方法。

从集团公司到项目公司、再到项目各部门，根据理想的状态逐层分解、逐级下达

的，进度计划作为考核依据是不允许被考核者（执行者）变更或调整的。在制定

计划的过程中，没有充分征询执行者的意见，所以对客观的影响因素和风险考虑

不足，对各工作的时间估计偏短，总进度计划过于理想，项目周期短的不切合实

际。

正因如此，在执行计划的过程中，难免受到主观和客观因素的影响和制约，

从而出现偏差，执行者总能找出客观因素作为借口，导致计划和考核无法落到实

处，计划的制定者与执行者之间的矛盾也日益突出，进度计划却无法根据实际情

况而做出相应的调整，从而导致项目的实际进展与进度计划渐行渐远，进度计划

失去了意义。

为了解决这个问题，集团公司改变策略，改为先细项后总体（自下而上）逐

层汇总的方法。先由基层编制切实可行的进度计划，进而逐层向上汇总，最终汇

总出总体网络计划。但是这又产生了新的问题：使销售回款严重滞后，无法满足

滚动开发的现金流出入平衡，带来很大的融资压力和资金占用成本。

3.2.3进度计划缺乏系统性

房地产开发工作综合性强，涉及到方方面面，假如在计划中考虑不周全，可

能导致整个项目进度的滞后。在LN项目的开发过程中，经常发生因计划不周全

而导致工期滞后的现象，比如在1号住宅区建设过程中，发现路灯和道路音响系

统的招标和安装没有列入计划，不得不安排紧急招标、采购，既影响了进度，又

增加了成本。类似的情况经常发生，使项目经理成了“救火队员”，今天发现这项

工作没计划，明天发现那项工作没安排，头疼医头、脚疼医脚，经常要紧急处理

那些因计划不周全而遗漏的工作，项目工作无法有序地进行。另一方面，对各种

风险的估计不足也会导致突发事件影响进度计划的实施。为此，项目经理要求各

部门认真检查计划，看有无遗漏工作或者未考虑得的因素，经过检查和补充，进

度计划有了一定的改善，但仍然有不少因考虑不到而遗漏的工作。

3.2.4计划的下达流于形式

计划制定以后，一般是将进度计划发给每个部门一份，开个动员会给大家鼓

鼓劲，部门经理回去将计划贴在墙上，就算是下达了，其实并没有真正将计划中

的各项工作落实到具体的部门、具体人，使计划的下达流于形式。在日常工作中，

项目成员并不把计划放在心上，也不清楚哪些工作属于自己，导致责任不清，落

实不力。

3.3LN项目的进度控制方面存在的问题

3.3.1协作问题仍然突出

土方的施工不属于总包的施工范围，为业主直接分包，而基础和主体的施工

属于总包单位的范围，两家单位各位自己的利益着想，合作很不顺利。这种情况

在施工中经常出现，比如外窗安装，门窗分包最经济、最高效的施工安排是按门

窗的规格型号进场、安装，而不是按逐个别墅安装。这样就导致某些型号的窗户

所有的别墅都装完了，而另外一些型号的窗户则每栋别墅都没有装，没有移动别

墅能都封闭，进行室内设备安装o这也需要我方工程部协调，虽然能够协调成功，

但总是要费一些周折，延误一些工期。

3.3.2沟通问题导致设计频繁变更

在建筑方案设计时，曾经上报集团公司总裁Z审批，总部方面对建筑方案

效果基本满意。但在施工图设计完成后，由于图纸量很大，送到位于济南的公司

总部很不方便，集团公司的Z总日理万机，也没有时间来项目，而且项目经理

认为集团公司对方案设计已经审批，施工图对方案图的变动不大，应该没问题,

于是就没有征求总部方面的意见，直接用来施工。在“五一”节日期间，Z总利用

节日时间专程来京视察GRS项目，看过施工图后很不满意，认为户型过于保守、

外装修档次太低，不够精致，与原来的建筑方案设计的品位差距很大。于是，项

目经理立即下停工令，并组织设计人员和咨询公司在原设计的基础上进行优化，

提升设计品质。5月20日开始陆续出图，并安排施工单位根据出图顺序陆续复

工。由于停工时间过长，图纸不能一次到位，导致施工单位不能连续、均衡地组

织施工，严重窝工，部分劳务分包开始放弃此项目，转入其他能够连续施工的项

目。工程部处于工程组织的考虑，一直反对大幅度调整设计，认为这是由设计部

的工作不到位造成的，所以对由此引起的劳动力流失等现象没有积极地采取有效

的措施。总之，沟通不良不仅导致了设计的频繁变更,也阻碍了所改设计的实施。

4LN项目进度管理体系的优化策略

4.1LN项目进度计划体系的优化

4.1.1完善该项目进度计划的编制流程

进度计划编制的第一步是相关资料的收集准备。在计划编制的前收集收集必

要的数据资料，才能保证计划的合理性和正确性。这些资料包括来自房地产企业

内部的资料，如企业的内部资源状况、各种技术资料（技术标准、施工图纸、各

种流程文件等）、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据，也包括来自己

企业外部的资料，如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的

情况资料等。

由于网络计划法在编制复杂进度计划方面具有显著的优势，项目的三级进度

计划均采用网络计划编制，为了方便各层次、各部门人员的阅读和使用，可以运

用网络计划软件转换成横道图的形式下达。

网络计划法能够使施工过程中的各有关工作组成一个有机整体，较全面地反

映了各主要工作之间的相互依赖、制约关系。它既可反映工程全貌，关键工序，

又可显示机动时间，便于进行资源调整和工期优化。网络计划技术的应用，有利

于建筑施工，在保证工期的同时，降低成本，提高经济效益。网络计划技术作为

现代建筑企业管理中的一项重要内容，给企业带来的利益己远远超出了某项工程

的范畴，更重要的是它为企业在社会上立足创造了有利的条件，为确立企业在建

筑市场上的地位打下了坚实的基础。同时，对企业的内部管理也起到了一定的映

射和借鉴作用。

4.1.2尽可能的考虑全面的因素

可能影响进度的因素有很多，大致可以归纳为以下几种：人的因素、社会环

境因素、自然环境因素、水文地质条件、资金因素、技术因素等。

另外，还要特别关注那些垄断性工程的进度，比如:电力、供水、热力、燃

气等，必须提前与电力和自来水供应部门做好沟通。

为了确保工程进度，应当将各项技术难题提前预测、提前解决，并尽量不采

用未经论证的、不成熟的技术，降低进度管理的技术风险。

4.1.3加强项目进度计划的柔性管理

柔性管理，指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，

不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。

由于目前房地产行业处于市场机会不断变化、竞争环境难以预测的阶段，在

房地产建设项目进度管理方面，柔性管理非常重要。在进度计划的制定和执行中，

决策、融资、勘察、设计、招标、施工、验收、销售等各个环节的衔接刚性过强，

缺乏柔性，使项目进度管理抵抗风险的能力很弱。某一环节的提前往往因下一环

节并没有及时准备开始而导致提前的时间被浪费，而某一环节的延迟却往往因为

没有合适的应变措施而被累积，从而导致整个链条的不断延长。在以前的进度控

制中，我们过于计划强调刚性，无法适应计划执行中不可避免的各种变化，导致

进度的失控。而项目处于善变的环境之中，政策、市场、自然环境都在不断地发

生变化，刚性的控制方法显然己经不适合项目的发展，需要在刚性的基础上引入

相对的柔性，使项目管理具有较强的应变能力，刚柔相济地做好项目进度管理。

从LN项目进度管理的现状和问题可知，要保证进度计划的柔性，就要剔除

进度计划中的安全因子，然后在不同工作的交界处设置柔性区，最后还要在资源

供应上设置柔性区，主要包括除去关键路线上每一步骤的安全因子，并消除资源

准备延迟的影响。

4.1.4落实进度计划的下达与责任

在项目的进度管理中，进度计划的下达与进度责任的落实是一个非常重要的

环节，使进度控制的基础和前提。假如不将进度计划明确地下达到各执行部门，

将进度责任落实到人，会导致进度执行的主体缺位，进度控制无从谈起。所以，

进度计划能否准确、及时地落实到各部门、各岗位，直接决定进度计划执行的效

果。

在LN项目计划管理中，进度计划确定后直接下发到各部门或岗位，而往往

很多部门或岗位并不清楚整个进度计划中哪些工作应当由他实施，更不清楚计划

实施的条件和要求，比如：实施到什么程度？需要哪些资源？公司能提供什么资

源？实施完毕后交付给哪个部门等等。

LN项目可以推行了工作授权协议制度。工作授权协议是上级为了完成某项

任务与下级签订的授权协议，其中明确了权限、责任、工作范围、需要的资源、

要求的质量标准、计划开始时间和要求结束时间。工作授权协议制度作为进度计

划实施的有力保障，随着进度计划的签发而签订。项目进度计划由项目经理签发,

各部门工作进度计划由部门经理签发。在签发项目进度计划的同时，项目经理与

各部门经理签订与进度计划相配套的工作授权协议，部门经理再根据部门工作计

划与部门员工签订工作授权协议。

4.2LN项目进度控制体系的优化

4.2.1强化项目进度管理的团队协作

人是生产力中最活跃的因素，是企业管理的主体。广大员工中蕴藏着巨大的

积极性、创造性和智慧，只有通过团队精神的培育，项目团队的建设，把所有员

工的智慧和力量凝聚到共同目标上来，才能使目标最快地实现。在建设项目管理

中，团队协作的质量往往能决定建设项目能否顺利推进，能否早日实现项目目标,

所以建设一个高效的项目团队是非常必要的。

在建设项目的实施中，很多工作都牵涉到多个部门，各项工作错综复杂地交

织在一起，并联、串联的工作很多，形成一张错重复杂的工作网络，牵一发而动

全身，某一个环节的配合不好就可能影响整个项目的进度，团队协作的作用更加

显著。LN项目强化团队建设需做到以下几点：

①成员对团队目标的清晰理解。团队的目标是所有成员的努力方向，有了明

确而一致的目标才能形成合力。在项目的进度管理中，项目总工期和里程碑事件

完成时间就是团队的目标，应当通过网络图使各个参与者了解自身工作对整个项

目进度的贡献和影响。

②合理的分工与默契的合作。合理的分工是合作的基础，分工使应当注意界

面的清晰。招标范围的划分就是一种分工，在划分招标范围时，应当尽量避免不

同施工单位之间过多的交叉，比如：结构与装修最好划在一起，土方工程与市政

工程划在一起，室外围墙与景观工程划在一起等等。

③使团队成员社会化促进团队建设。团队成员相互了解越深入，团队建设得

越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的

社会化创造条件，团队成员也要努力创造这样的条件。

④有效的沟通。团队合作不同于个人工作，每个人工作情况不同，了解的信

息不同，通过沟通可以使整个团队成员步调协调一致，形成合力。沟通与团队相

互作用，沟通的效率和准确性直接决定团队绩效，而团队的质量则决定沟通的效

率。

⑤培养团队精神。在项目中创建这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜

在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞

争为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

4.2.2基于PDCA的动态控制

PDCA管理法最早由美国统计学家戴明提出，所以也成为“戴明循环”，其内

涵是：第一阶段是计划（Plan）,包括确定方针、目标、质量工作计划等；第二

阶段是实施（Do）,就是贯彻执行计划；第三阶段是检查（Check）,即检查计划

执行的效果，找出问题；第四阶段是处理（Action）,即推广成功的经验，总结

失败的教训并制定纠偏措施，对没有解决的问题应找出原因，为下期计划提供资

料。LN项目可以基于PDCA的动态进度控制过程的方法，并简化为如下步骤：

①制定计划。

②检查执行情况，找出问题。对照原计划，找出目前工期、质量、投资、合

同等中存在的问题。

③分析原因。从人（Man）、机具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、

环境（Environment）即"4M1E”等五方面入手，分析问题的主要原因。

④针对关键因素，制定体现“SW1H”（What：什么计划和措施；Why：目标

或必要性；Where：哪里实施；Who：谁负责；When：何时开始和完成；How：

如何实施）的活动计划和措施。

⑤按既定计划实施。

⑥对照计划检查实施效果。

⑦根据结果进行分析，必要时召集施工、设计和监理等单位进行现场协调会,

总结经验，落实改进措施。

⑧提出尚未解决的问题转入下一次进度控制循环。

在项目管理过程中，为有效地推动PDCA的