系统集成项目管理工程师中级学习笔记

系统集成项目管理工程师中级学习笔记系统集成项目管理工程师中级学习笔记/系统集成项目管理工程师中级学习笔记系统集成项目管理师学习笔记目录第一章信息化基础知识（会考3分） 101.1国际信息化体系要素（六大要素）： 101.2电子政务的模式 101.3企业信息化与电子商务 111.4ERP 111.4.1ERP系统特点 111.4.2ERP系统的功能 111.5CRM的三个要点 111.6商业智能（简称：BI） 11OLAP：联机分析处理 111.6.1商业智能的主要功能： 121.6.2商业智能的三个层次： 121.8电子商务的模式 121.8.1电子商务发展的支撑保障体系 12第二章信息系统服务管理（上午必考，下午有可能会考） 121.1信息系统服务中普遍存在的几大问题 121.2产生问题的原因 131.3我国信息系统服务管理的主要内容（如何处理）（分两类） 131.3.1第一类：对单位的管理 131.3.2第二类：对人员的管理 131.4计算机信息系统集成单位资质管理（从高到低） 131.5信息系统项目经理资格管理 141.6监理单位和监理人员（甲乙丙三个级别） 141.7信息系统集成资质管理办法 141.7.1资质审批（信息产业部统一颁发证书《计算机信息系统集成资质证书》） 141.8信息系统工程监理几个重要的概念 141.9监理内容（四控、三管、一协调） 142.0信息系统工程监理与信息系统建设 152.0.1以质量为中心的信息系统工程控制管理工作的组成部分 152.1ITIL与IT服务管理 152.1.1名词解释 152.1.2实施ITSM的根本目标 152.1.3ITSM的基本原理（二次转换） 152.2信息系统审计 152.2.1概念（评审、论证、审计） 152.2.2目的 152.2.3审计触发 16第三章信息系统集成专业技术知识（重点） 161.1系统集成的概念 161.2系统集成的特点 161.3信息系统集成分类 161.4信息系统的生命周期（四个阶段） 161.5信息系统开发方法（三大方法） 171.5.1结构化方法 171.5.2原型法： 171.5.3面向对象方法 171.6软件工程 171.6.1软件需求的特征，目的 171.6.2软件设计 181.6.3软件测试（三大测试阶段） 181.6.4软件维护（四大性维护） 181.6.5软件复用 181.6.6软件质量 181.6.7软件配置管理（六大内容） 191.6.8软件工程管理（集成了过程管理和项目管理）（六个方面） 191.7面向对象系统分析与设计 191.7.1基本概念 191.7.2类和对象的关系 191.8可视化建模与统一建模语言 201.8.1统一建模语言的特征（UML） 201.8.2九种建模图 201.9软件架构 201.9.1常见的架构模式（六种模式） 201.9.1中间件（五种常见的中间件） 212.0典型应用集成技术 212.0.1从两层理解数据仓库 212.0.2数据仓库的特点（四大特点） 212.1WebServices技术 212.1.1协议（四大协议） 212.1.2适用WebServices的情况（四种情况） 222.1.3不适用WebServices的情况（两种情况） 222.2J2EE架构、.NET架构 222.2.1完整的J2EE技术规范（四个组成部分） 222.2.1J2EE规范包含的构建与服务技术规范 222.3常用构建标准 222.3.1常见代表（三个） 232.4计算机网络知识 232.4.1局域网最常见的协议（三个） 232.5网络 232.5.1网络分布范围（四种网） 232.5.2网络拓扑结构（四种拓扑） 232.5.3网络管理（四种管理） 232.5.4网络管理的基本功能（五大基本功能） 242.5.5网络存储技术（模式）（三种技术（模式）） 242.5.6综合布线系统的子系统（六个子系统） 242.5.7综合布线系统图 252.5.8综合布线适用范围 25第四章项目管理的一般知识 261.1项目的定义和目标 261.2项目的特点 261.3项目成功的约束（四大约束） 261.4项目管理的知识范围 261.4.1核心知识域（六大管理） 261.4.2保障域（六大管理、两大规范） 261.4.3伴随域（两大管理） 271.4.4过程域 271.5项目管理需要的专业知识和技术 271.5.1软技能 271.6项目管理学科的产生和发展（PMI提出的项目管理知识体系） 271.6.1项目管理过程组（五大过程组） 271.6.2九大知识域（九大管理） 281.7项目的组织方式 281.8项目管理办公室（PMO）在组织结构中的作用 291.9项目经理和管理办公室（PMO）的区别 292.0项目生命周期 302.0.1项目生命周期的特征（四大阶段） 302.1典型的信息系统项目的生命周期模型 302.2单个项目的管理过程 302.2.1PDCA循环 302.2.2项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系图 31第五章立项管理 311.1项目可行性研究报告的内容 311.2建设方的立项管理（三步） 321.3项目的可行性研究 321.3.1项目评估的方法 321.4项目招标 321.4.1招标 321.4.2招标代理 331.4.3招标程序（十一步程序） 331.4.4制定招标评分标准的原则（六大原则） 331.4.5投标 331.4.6评标（需要补全） 331.4.7中标人投标的条件（两大条件） 341.5承建方的立项管理 341.5.1投标（三步骤） 341.5.2投标文件内容 341.6签订合同 341.6.1合同谈判的方法 341.6.2签订合同 34第六章项目整体管理 351.1项目整体管理的过程（七大流程） 351.2项目启动 351.2.1项目章程的作用和内容（输出） 351.2.2项目启动的依据（四大依据）（输入） 351.2.3项目启动的方法（三种方法） 361.3编制项目范围说明书（初步） 361.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具 361.3.2制定项目范围说明书（初步）的输入和输出 361.4指导和管理项目执行 361.4.1指导和管理项目执行的输入、输出 361.5监督和控制项目 371.5.1监督和控制项目的方法（四个方法） 371.5.2监督和控制项目的输入、输出 371.6整体变更控制 381.6.1整体变更控制过程包含的内容（六大内容） 381.6.2整体变更控制的方法 381.6.3整体变更控制的输入、输出 381.7项目收尾（两种收尾） 391.7.1项目收尾的方法（三种方法） 391.7.2项目收尾的输入、输出 39第七章项目范围管理 391.1项目范围管理过程（五大过程） 391.2产品范围与项目范围 401.2.1产品范围 401.2.2项目范围 401.3编制范围管理计划 401.3.1编制范围管理计划的工具和技术 401.3.2编制范围管理计划的输入、输出 401.4范围定义 401.4.1范围定义的工具和技术 401.4.2范围定义的输入，输出 411.5创建工作分解结构（WBS） 411.5.1WBS概念 411.5.2WBS的表示形式 411.5.3创建WBS的工具和技术 411.5.4WBS的输入、输出 421.6范围确认 421.6.1范围确认的输入、输出 421.7范围控制 431.7.1范围控制的工具和技术 431.7.2范围控制的输入、输出 43第八章项目进度管理 431.1项目进度管理的管理过程（六大过程） 431.2活动定义 441.2.1定义 441.2.2WBS的主要用途，活动定义与WBS的关系 44WBS主要用途： 441.2.3活动定义的输入、输出 441.2.4活动定义所采用的主要方法和技术 451.3活动排序 451.3.1活动排序的输入、输出 451.3.2活动排序所采用的主要方法和技术 451.4活动资源估算 461.4.1定义 461.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术 461.4.3活动资源估算的输入、输出 461.5活动历时估算（有均值和方差公式） 471.5.1定义 471.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术 471.5.3活动历时估算的输人,输出 471.6制定进度计划 471.6.1制定进度计划所采用的主要技术和工具 471.6.2制定进度计划的输入、输出 481.7项目进度控制 481.7.1定义 481.7.2项目进度控制的主要技术和工具 491.7.3项目进度控制的输入、输出 49第九章项目成本管理 501.1项目成本管理的过程（四种过程） 501.2项目成本失控原因（四种原因） 501.3成本的类型 501.4管理储备 501.5成本基准 501.6学习曲线理论 501.7制定项目成本管理计划 511.8项目成本估算 511.8.1项目估算需要考虑的主要因素（六大因素） 511.8.2成本估算的工具和技术 511.9项目成本预算 511.9.1项目成本预算的工具与技术 512.0项目成本控制 522.0.1项目成本控制的主要内容 522.0.2成本控制的工具与技术 522.0.3绩效衡量分析（名词解释+计算公式） 52第十章项目质量管理（每一页都需要去看） 531.1基本概念 531.2质量管理基本原则和目标 541.2.1基本原则： 541.2.2目标： 541.3质量管理主要活动和流程 541.3.1主要活动： 541.3.2流程： 541.4国际质量标准 541.4.1ISO9000系列（ISO9001、ISO9004、ISO9011） 54ISO9000质量管理的原则（八项原则） 541.4.2全面质量管理（TQM） 551.4.3六西格玛（六倍标准差） 551.5制定项目质量计划 551.5.1制定项目质量常用的技术工具和方法 551.5.2制定项目质量计划工作的输入、输出 551.6项目质量控制 561.6.1项目质量控制活动的内容 561.6.2项目质量控制过程的基本步骤（七大步骤） 561.6.3项目质量控制的方法、技术和工具 56第十一章项目人力资源管理 571.1项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程 571.2处理人际关系的技能 571.3项目人力资源管理有关概念 571.4项目组织结构图（三种） 571.4.1名词解释 571.5项目人力资源计划编制 581.6项目团队组织建设 581.6.1获取人力资源的依据（输入） 581.6.2组建项目团队的工具和技术 581.6.3组建项目团队的输出 581.7激励理论 591.7.1马斯洛需要层次理论（五种需要） 591.7.2马斯洛需要层次理论的假设（三种假设） 591.7.3赫茨伯格的双因素理论 591.7.4期望理论 601.8X理论和Y理论 601.8.1X理论（主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断） 601.8.2Y理论（与X理论完全相反） 601.9项目团队建设 601.9.1项目团队建设的主要目标 601.9.2项目团队建设的阶段（五个阶段） 611.9.3项目团队建设的工具与技术 612.0项目团队管理 612.0.1定义 612.0.2项目团队管理的方法（三种方法） 612.0.3冲突管理的方法（六种方法） 61第十二章项目沟通管理 621.1沟通管理计划编制 621.1.1定义 621.1.2沟通管理的过程（四大过程） 621.1.3沟通模型 621.1.2沟通管理计划编制过程的步骤 621.1.3沟通管理计划的主要内容 631.1.4信息的传递方式（三种方式） 631.2信息分发 631.2.1定义 631.2.2常用的沟通方式的优缺点或特点介绍 631.2.3用于信息分发的技术、方法 641.2.4经验教训总结过程结果 641.3一个考点 64第十三章项目合同管理 641.1合同的法律特征 641.2有效合同原则（三种原则） 641.3无效合同原则（五种原则） 651.4项目合同的分类 651.4.1按信息系统范围划分的合同分类（三种分类） 651.4.2按项目付款方式划分的合同分类（三种分类） 651.5项目合同签订 651.5.1违约责任的承担方式 651.5.2项目合同签订的注意事项 661.6项目合同管理 661.6.1定义 661.6.2合同管理的作用 661.6.3合同管理的主要内容（四大管理） 661.6.4合同变更控制系统的一般处理程序 661.6.5合同管理的工具和技术 671.6.6合同管理的依据（输入） 671.6.7合同管理的交付物（输出） 671.7项目合同索赔处理 671.7.1索赔概念（定义） 671.7.2索赔的分类 681.7.3索赔程序 68第十四章项目采购管理 681.1采购管理的主要过程 681.2编制采购计划 691.2.1合同的类型（合同按费用支付方式分为三类） 691.3编制询价计划 691.3.1常见的询价文件 691.4招标 691.4.1招标方式（六种方式） 691.4.2六种方式的使用条件 701.4.3招投标程序 701.4.4招标人与其权利以与义务 701.4.5供方选择的工具和技术 711.4.6评标委员会 711.5合同与合同收尾 711.5.1合同收尾的内容 711.5.2合同收尾的输入、输出 71第十五章信息（文档）和配置管理 721.1配置管理 721.1.2配置管理有关的概念 721.1.3配置管理计划的主要内容 721.1.4配置识别的基本步骤 721.1.5建立配置管理方案的基本步骤 721.1.5配置管理的活动（四个方面） 731.1.6配置库的类型(四种类型) 731.2版本管理 731.2.1配置项的状态（三种状态） 731.2.2变更控制流程 73第十六章变更管理 741.1项目变更产生的原因（六种常见原因） 741.2变更管理的基本原则 741.3组织机构 741.4工作程序 741.5项目变更管理的工作内容 751.5.1对进度变更的控制 751.5.2对成本变更的控制 751.5.3对合同变更的控制 751.5.4变更管理与其他项目管理要素之间的关系 75第十七章信息系统安全管理（会考3分） 761.1信息安全定义 761.1.1信息安全属性与目标 761.2信息安全管理的内容 771.3技术体系 771.4计算机机房与设施安全 781.5环境与人身安全 781.6电磁兼容 781.6.1计算机设备防泄露 781.7系统安全等级管理 791.7.1保密等级（三级） 791.7.2可靠性等级（三级） 79第十七章项目风险管理 791.1风险管理的过程 791.2项目风险管理过程的内容 791.3制定风险管理计划 801.3.1风险管理计划的基本内容 801.3.2制定风险管理计划的工具与技术 801.3.3制定风险管理计划的输入、输出 801.4风险识别 801.4.1项目风险识别的特点 801.4.1风险识别的具体方法 811.4.2风险识别的输入、输出 811.5定性风险分析 811.5.1定义 811.5.2定性风险分析的方法 811.5.3定性风险分析的输入、输出 811.6定量风险分析 821.6.1定义 821.6.2定量风险分析常用技术 821.6.3数据收集和表示的方法与应用 821.6.4定量风险分析的输入、输出 821.6.5应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移） 831.7风险监控 831.7.1定义 831.7.2风险监控的目的和主要工作内容 831.7.3系统的项目监控方法(两大类) 831.7.4风险监控的具体方法（六种方法） 84第十九章项目收尾管理 841.1项目收尾的内容 841.2项目验收 841.3项目总结的意义（属于项目收尾的管理收尾，又称行政收尾） 841.4项目总结会应讨论的内容 85第二十章知识产权管理（考1~2分） 851.1知识产权定义 851.2我国的知识产权法法律体系 851.3知识产权的范围 851.3.1著作权的主体 861.3.2著作权的归属划分 861.4专利权 861.4.1专利权的内容 861.5知识产权保护的原则（六个原则） 861.6知识产权管理要项 871.7知识产权（著作权）的有效时间 871.8计算机软件保护条例 87第二十一章法律法规和标准规范 871.1标准和标准化常识 871.1.1定义 871.1.2我国标准的级别（四种标准） 871.1.3国际标准 881.2系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和规范 881.2.1法律法规 88第一章信息化基础知识（会考3分）1.1国际信息化体系要素（六大要素）：信息技术应用信息资源信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键信息网络（三网融合：电信网、广播电视网、计算机网如果是四网，第四网就是加入【电网】如果是五网，第五网就是加入【物联网】）如果是四网，第四网就是加入【电网】如果是五网，第五网就是加入【物联网】信息技术和产业信息化人才信息化法规政策和标准规范1.2电子政务的模式政府间的电子政务（G2G）政府对企业的电子政务（G2B）政府对公民的电子政务（G2C）政务与公务员（G2E）1.3企业信息化与电子商务英文缩写：企业资源计划（ERP）物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）制造资源计划（MRPII）客户关系管理（CRM）企业关系管理（ERM）1.4ERP强调“事前计划、事中控制、事后分析的管理理念和及时调整的管理策略”强调“事前计划、事中控制、事后分析的管理理念和及时调整的管理策略”1.4.1ERP系统特点需要重点了解ERP是一个专业性产品，ERP的实施需要作为一个项目来分步实施。ERP是一项管理变革工作需要重点了解ERP是一个专业性产品，ERP的实施需要作为一个项目来分步实施。ERP是一项管理变革工作ERP是统一的集成系统ERP是面向业务流程的系统ERP是模块化可配置的ERP是开放的系统1.4.2ERP系统的功能需要重点了解需要重点了解财会管理（会计核算，财务管理）生成控制管理（主生成计划，物料需求计划，能力需求计划，车间控制，制造标准）物流管理（销售管理，库存控制，采购管理）人力资源管理（人力资源规划的辅助决策，招聘管理，工资核算，工时管理，差旅核算）1.5CRM的三个要点需要重点了解需要重点了解客户关系管理1.6商业智能需要重点了解（简称：BI）需要重点了解 定义：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策 级别：a)操作级b)战术级c)战略级 OLAP：联机分析处理1.6.1商业智能的主要功能：数据仓库数据ETL数据统计输出（报表）分析功能1.6.2商业智能的三个层次：数据报表多位数据分析数据挖掘1.8电子商务的模式企业与企业之间的电子商务（B2B）企业与消费者之间的电子商务（B2C）消费者与消费者之间的电子商务（C2C）政府部门与企业之间的电子商务（G2B）1.8.1电子商务发展的支撑保障体系法律法规标准规范安全认证信用在线支付现代物流技术装备服务运行监控第二章信息系统服务管理（上午必考，下午有可能会考）1.1信息系统服务中普遍存在的几大问题需要理解需要理解系统质量不能满足应用的基本需求（需求管理、范围管理）工程进度拖后延期（进度管理重点）重点项目资金使用不合理或严重超出预算（成本管理重点）重点项目文档不全甚至严重缺失（文档管理、配置管理）在项目实施过程中系统业务需求一变再变（需求管理、变更管理）在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象（沟通管理）系统存在着安全漏洞和隐患（安全管理）重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用1.2产生问题的原因需要理解需要理解不具备能力的单位搅系统集成市场一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误信息系统集成企业自身建设有待加强缺乏相应的机制和制度1.3我国信息系统服务管理的主要内容（如何处理）（分两类）1.3.1第一类：对单位的管理计算机信息系统集成单位资质管理（系统集成单位）信息系统工程监理单位资质管理（监理单位）1.3.2第二类：对人员的管理信息系统项目经理资质管理（高级项目经理）信息系统工程监理人员资格管理（监理人员）1.4计算机信息系统集成单位资质管理有效期3年（从高到低）有效期3年第一级从事系统集成四年以上，二级资质一年以上集成人员不少于150人，本科不低于80%注册资金2000W以上项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人第二级从事系统集成三年以上，三级资质一年以上集成人员不少于100人，本科不低于80%注册资金1000W以上项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人第三级从事系统集成两年以上集成人员不少于50人，本科不低于80%注册资金200W以上项目经理不少于6人，高级项目经理不少于1人第四级从事系统集成两年以上集成人员不少于15人，本科不低于80%注册资金30W以上项目经理不少于3人1.5信息系统项目经理资格管理项目经理高级项目经理资深项目经理1.6监理单位和监理人员了解即可（甲乙丙三个级别）了解即可甲：被监理项目投资规模没有限制乙：被监理项目投资规模1500W以下丙：被监理项目投资规模500W以下1.7信息系统集成资质管理办法管理原则：认证和审批分离的原则管理体系了解即可：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消与其他相关内容了解即可资质评定原则：评审和审批分离的原则1.7.1资质审批（信息产业部统一颁发证书《计算机信息系统集成资质证书》）一、二级：省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批三、四级：省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案1.8信息系统工程监理几个重要的概念了解即可监理方式：咨询式、里程碑式、全过程式监理实行：总监理工程师负责制了解即可监理方式：咨询式、里程碑式、全过程式监理实行：总监理工程师负责制信息系统工程：是指信息化工程建设中的信息网络、信息资源、信息应用等系统的新建、升级、改造工程信息系统工程监理：是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家相关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理信息系统工程监理单位：从事信息系统工程监理业务的单位1.9监理内容（四控、三管、一协调）四控：工程的质量、进度、投资、变更控制三管：工程的合同、信息、安全管理一协调：协调有关单位与人员之间的工作关系（组织协调）2.0信息系统工程监理与信息系统建设2.0.1以质量为中心的信息系统工程控制管理工作的组成部分 三方单位：建设单位（主建方【甲方】）、集成单位（承建方【乙方】）和监理单位（监理方）2.1ITIL与IT服务管理必考必考2.1.1名词解释ITIL（ITInfrastructureLibrary）：IT基础设施库ITSM（ITServiceManagement）：IT服务管理2.1.2实施ITSM的根本目标以客户为中提供IT服务提供高质量、低成本的服务提供的服务是可准确计价的2.1.3ITSM的基本原理了解即可（二次转换）了解即可第一次（梳理）：将技术管理转化为流程管理第二次（打包）：将流程管理转化为服务管理2.2信息系统审计重点了解重点了解2.2.1概念（评审、论证、审计）收集并评估证据以决定一个计算机系统（信息系统）是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织目标，同时最经济的使用资源2.2.2目的评估并提供反馈、保证与建议。其关注之处可被分为如下三类：可用性：信息系统能否在任何需要的时间提供服务保密性：系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放完整性：信息系统提供的信息是否始终保证正确、可信、与时2.2.3审计触发事前是评估（论证）事前是评估（论证）事后CMMI中为产出物审计进行审计CMMI中为产出物审计某一阶段结束后CMMI中为过程审计进行审计CMMI中为过程审计第三章信息系统集成专业技术知识（重点）1.1系统集成的概念系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务与保障。1.2系统集成的特点信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程1.3信息系统集成分类了解即可了解即可设备系统集成（硬件集成）智能建筑系统集成如：智能楼宇如：智能楼宇计算机网络系统集成如：综合布线如：综合布线安防系统集成如：一卡通、视频监控如：一卡通、视频监控应用系统集成1.4信息系统的生命周期（四个阶段）立项：概念形成过程和需求分析过程开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收5个阶段也需要背5个阶段也需要背运维：维护四种类型（排错性、适应性、完善性、预防性）消亡：被别的软件代替1.5信息系统开发方法（三大方法）1.5.1结构化方法是应用最广泛的一种开发方法特点（从上到下）：遵循用户至上原则严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果强调系统开发过程的整体性和全局性系统开发过程工程化，文档资料标准化优点：理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就能被充分了解和理解。由此可见，结构化方法注重开发过程的整体性和全局性。缺点：开发周期长文档、设计说明繁琐，工作效率低要求在开发之初全面认识系统的信息需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不十分现实若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大1.5.2原型法：是反复修改的过程抛弃型原型：系统真正实现后就放弃不用了进化型原型：通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统1.5.3面向对象方法关键点：能否建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，也能被计算机系统求域所接受1.6软件工程1.6.1软件需求的特征，目的特性：可验证性目的检测和解决需求之间的冲突发现软件的边界，以与软件与其环境如何交互详细描述系统需求，以导出软件需求1.6.2软件设计了解即可了解即可定义：定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程组成：软件架构设计，软件详细设计1.6.3软件测试（三大测试阶段）单元测试集成测试系统测试1.6.4软件维护（四大性维护）更正性适应性完善性预防性1.6.5软件复用主要思想将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计完成同类工作的通用工具复用级别（四个级别的复用）代码设计分析测试信息1.6.6软件质量包含内容（三种质量）内部质量外部质量使用质量管理过程（五个过程）质量保证验证确认评审审计注意：评审与审计过程包括（管理评审、技术评审、检查、走查、审计）1.6.7软件配置管理（六大内容）软件配置管理过程的管理和计划软件配置标识软件配置控制软件配置状态记录软件配置审计软件发布管理与交付1.6.8软件工程管理（集成了过程管理和项目管理）（六个方面）启动和范围定义软件项目计划软件项目实施评审和评价关闭1.7面向对象系统分析与设计1.7.1基本概念对象（包含三个基本要素：对象标识、对象状态、对象行为）类（类的数据也叫属性、状态、特征，类的函数也叫功能、操作、服务）抽象（抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成的概念的过程。一个类是一组对象的抽象，抽象是一种单一化的描述，它强调给出与应用相关的特性，抛弃不相关的特性）封装（封装是将相关的概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它）继承多态接口消息组件模式复用1.7.2类和对象的关系每一个对象是某一个类的实例每一个类在某一时刻都有零或更多的实例类是静态的，他们的存在、语义和关系的程序执行前就已经定义好了。对象是动态的，他们在程序执行时可以被创建和删除类是生成对象的模板1.8可视化建模与统一建模语言1.8.1统一建模语言的特征（UML）是一种可视化的建模语言，而不是一种可视化的程序设计语言是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改为面向对象的设计与开发中涌现的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用与最好的软件工程实践经验集成1.8.2九种建模图结构图静态视图类图(ClassDiagram)对象图(ObjectDiagram)用例视图用例图（UseCaseDiagram）实现视图构件图(ComponentDiagram)部署视图部署图(DeploymentDiagram)动态图状态视图状态图(StateDiagram)活动视图活动图(ActMtyDiagram)交互视图序列（顺序）图(SequenceDiagram)协作图(CollaborationDiagram)模型管理模型管理类图可扩展性所有所有1.9软件架构1.9.1常见的架构模式了解即可（六种模式）了解即可管道，过滤器模式面向对象模式事件驱动模式分层模式知识库模式客户机/服务器模式1.9.1中间件（五种常见的中间件）数据库访问中间件（如：ODBC、JDBC）远程过程调用面向消息中间件分布式对象中间件事物中间件2.0典型应用集成技术是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。2.0.1从两层理解数据仓库用于决策支持，面向分析型数据处理，不同于企业现有的操作型数据库对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放的数据仓库中的数据一般不再修改2.0.2数据仓库的特点（四大特点）面向主题集成相对稳定反映历史变化2.1WebServices技术2.1.1协议（四大协议）传递信息的简单对象访问协议（SOAP）描述服务的Web服务描述语言（WSDL）Web服务的注册的统一描述、发现与集成（UDDI）数据交换（XML）2.1.2适用WebServices的情况（四种情况）跨越防火墙应用程序集成B2B集成软件重用2.1.3不适用WebServices的情况（两种情况） 缺点：会降低应用程序的性能单击应用程序局域网上的同构应用程序2.2J2EE架构、.NET架构少资料，需要补充少资料，需要补充2.2.1完整的J2EE技术规范（四个组成部分）J2EE平台J2EE应用编程模型J2EE兼容测试套件J2EE参考实现2.2.1J2EE规范包含的构建与服务技术规范JNDIServletJSPEJBJCAJDBCJMSJTAJavaMailRMI-IIOP2.3常用构建标准定义：利用某种编程手段，将一组人们所关心的，但又不便于让最终用户直接去操作的细节进行封装，然后用于复用2.3.1常见代表需要重点看书（教程）P116~P118（三个）需要重点看书（教程）P116~P118COM/DCOM/COM+CORBA（公共对象请求代理架构）EJB2.4计算机网络知识2.4.1局域网最常见的协议（三个）NETBEUIIPX/SPXTCP/IP重点了解重点了解2.5网络2.5.1网络分布范围重点了解优缺点（四种网）重点了解优缺点局域网城域网广域网因特（互联）网2.5.2网络拓扑结构重点了解优缺点（四种拓扑）重点了解优缺点总线型拓扑星型拓扑环形拓扑混合型拓扑2.5.3网络管理了解即可（四种管理）了解即可网络设备的管理服务器的管理资源的管理用户的管理2.5.4网络管理的基本功能现在新增了一个桌面管理（五大基本功能）现在新增了一个桌面管理配置管理性能管理故障管理安全管理计费管理2.5.5网络存储技术（模式）还必须掌握定义和特点（三种技术（模式））还必须掌握定义和特点直接连接存储（DAS）网络连接存储真正的即插即用（NAS）真正的即插即用存储区域网络拥有极度的可扩展性、简化的存储管理、优化的资源和服务共享及高度可用性（SAN）拥有极度的可扩展性、简化的存储管理、优化的资源和服务共享及高度可用性2.5.6综合布线系统的子系统计算需要多少水晶头数公式：4*N+15%N为信息点（六个子系统）计算需要多少水晶头数公式：4*N+15%N为信息点建筑群子系统设备间子系统垂直干线子系统管理子系统水平子系统工作区子系统2.5.7综合布线系统图2.5.8综合布线适用范围跨越距离≤3K米建筑总面积≤100W平方米的布线区域区域内的人员≤50~5万人地板版块每平米误差<2mm第四章项目管理的一般知识1.1项目的定义和目标了解即可了解即可定义：是为达到特定的目的、使用一定的资源人、财、物等；期间指项目有明确的开始和结束时间、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力人、财、物等；期间指项目有明确的开始和结束时间目标：成果性目标和约束性目标1.2项目的特点临时性独特性逐渐明细1.3项目成功的约束（四大约束）范围时间成本质量1.4项目管理的知识范围1.4.1核心知识域（六大管理）整体管理范围管理进度管理成本管理质量管理信息安全管理1.4.2保障域（六大管理、两大规范）人力资源管理合同管理采购管理风险管理信息（文档）与配置管理知识产权管理法律法规标准规范职业道德规范1.4.3伴随域（两大管理）变更管理沟通管理1.4.4过程域立项启动计划实施（执行）监控收尾注意：监控过程可以发生在项目生命周期的任意一个阶段1.5项目管理需要的专业知识和技术1.5.1软技能沟通对组织施加影响领导能力激励谈判和冲突管理解决问题1.6项目管理学科的产生和发展（PMI提出的项目管理知识体系）1.6.1项目管理过程组重点！！（五大过程组）重点！！启动过程组制定项目章程（正式授权给项目经理批准人：项目外的更高层次的管理组织，标志项目正式启动）批准人：项目外的更高层次的管理组织制定初步的项目范围说明书计划过程组制定项目管理计划编制项目范围管理计划范围定义执行过程组指导和管理项目执行执行质量保证获取项目团队成员（团队组建）监控过程组监督和控制项目工作整体变更控制范围验证范围变更控制进度控制成本控制质量控制管理项目团队绩效报告管理项目关系人风险监督和控制合同管理收尾过程组项目收尾（包含合同收尾、管理收尾）合同收尾（包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题）1.6.2九大知识域（九大管理）整体管理范围管理时间（进度）管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理背诵口诀：狗子（沟质）整范进，成人风采1.7项目的组织方式重点！！重点！！职能型强大的技术支持，便于知识、既能和经验的交流清晰的职业生涯普升路线直接沟通、交流简单、职责和权限清晰有利于重复性工作为主的管理过程职能利益优于项目，具有狭隘性组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大项目经理极少或缺少权利、权威项目发展方向不明项目型结构单一，责权明确，利于统一指挥目标明确单一沟通简洁、方便决策快管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等员工缺乏事业上的连续性和保障等矩阵型项目经理负责制，有明确的项目目标改善了项目经理对整体资源的控制与时响应获得职能组织更多支持最大限度地利用公司的稀缺资源改善了跨职能部门间的协调合作使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡团队成员有了归属感，士气高，问题少出现的冲突较少，且易处理解决管理成本增加多头领导难以检测和控制资源分配与项目优先的问题产生冲突权利难以保持平衡复合型或多或少地同时包含上述三种组织形式1.8项目管理办公室（PMO）在组织结构中的作用了解即可了解即可在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料为所有项目进行集中的配置管理对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心项目之间的沟通管理协调中心对项目经理进行指导的平台通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准1.9项目经理和管理办公室（PMO）的区别了解即可了解即可项目经理和PMO追求不用的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用项目经理管理中间产品的范围、进度、成本和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系2.0项目生命周期2.0.1项目生命周期的特征（四大阶段）需求分析系统设计系统构建系统运行2.1典型的信息系统项目的生命周期模型重点！！！重点！！！瀑布模型（需求明确的情况下使用）V模型需要重点了解！测试的每个阶段都是谁来操作的需要重点了解！测试的每个阶段都是谁来操作的原型化模型（需求不明确的情况下使用）螺旋模型（庞大复杂高风险下使用）迭代模型了解一下什么是RUP了解一下什么是RUP2.2单个项目的管理过程2.2.1PDCA循环凡事行动之前先做计划凡事行动之前先做计划（PLAN）依据计划采取行动（DO）检查行动的结果（CHECK）改进（ACT）2.2.2项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系图重点！！必须掌握！！重点！！必须掌握！！项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步的）编制项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划范围定义建立WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理制订质量管理计划质量保证质量控制项目人力资源管理制订人力资源计划人员获取团队发展管理项目团队项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理制订风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险对应计划风险监督与控制项目采购管理编制采购管理计划合同计划编制询价供方选择合同管理合同收尾第五章立项管理1.1项目可行性研究报告的内容投资必要性技术可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素与对策1.2建设方的立项管理（三步）立项申请书（项目建议书）的编写立项申请书（项目建议书）的申报立项申请书（项目建议书）的审批1.3项目的可行性研究初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析项目评估必须搞清楚：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程必须搞清楚1.3.1项目评估的方法项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评估法费用效益分析法成本效益分析法多目标系统分析法1.4项目招标必考！！P197~P200每一个字都必须认真看。把每一个数字都背出来必考！！P197~P200每一个字都必须认真看。把每一个数字都背出来1.4.1招标定义：招标是在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标；并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为分类：公开招标（邀请不特定的）邀请招标（邀请特定的）1.4.2招标代理定义：招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构1.4.3招标程序（十一步程序）采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门比准采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件发布招标公告或发出招标邀请函出售招标文件，对潜在投标人资格预审接受投标人标书在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标由评标委员对投标文件评标依据评标原则与程序确定中标人向中标人发送中标通知书组织中标人与采购单位签订合同1.4.4制定招标评分标准的原则（六大原则）以客观事实为依据严格控制自由裁量权得分应能明显分出高低执行国家规定，体现国家政策评分标准应便于评审细则横向比较1.4.5投标概念：投标是与招标相对应的概念，它是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为流程：订制标书提交标书标书的签收1.4.6评标（需要补全）后期需要补全！！后期需要补全！！1.4.7中标人投标的条件（两大条件）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外1.5承建方的立项管理1.5.1投标P203~P205每一个字都必须认真看（三步骤）P203~P205每一个字都必须认真看获取招标文件编写投标文件参加投标活动1.5.2投标文件内容投标书、投标报价一览表、分项一览表投标资格证明文件公司与制造商代理协议和授权书公司有关技术资料与客户反馈意见1.6签订合同1.6.1合同谈判的方法先谈技术条款，后谈商务条款1.6.2签订合同投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同合同的条款包括：当事人的名称和地址标的数量质量价款和报酬履行期限、地点和方式违约责任解决争议的方法第六章项目整体管理1.1项目整体管理的过程（七大流程）项目启动（制定项目章程）制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾1.2项目启动依据是输入，项目章程是输出依据是输入，项目章程是输出以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。1.2.1项目章程的作用和内容（输出）项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布1.2.2项目启动的依据（四大依据）（输入）合同项目工作说明书（包含）业务要求产品范围描述战略计划环境的和组织的因素（包含的主要因素和系统）实施单位的企业文化和组织结构国际或行业标准现有的设施和固定资产等基础设施实施单位现有的人力资源、人员和专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等当时的市场状况项目关系人对风险的承受力行业数据库项目管理信息系统组织过程资产（分为两类）组织中指导工作的过程和程序组织的全部知识1.2.3项目启动的方法（三种方法）项目管理方法项目管理信息系统专家判断（来源包括）项目实施组织中的其他单位咨询顾问或咨询公司项目干系人，包括客户专业和技术协会行业团队1.3编制项目范围说明书（初步）1.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具项目管理方法论项目管理信息系统专家判断1.3.2制定项目范围说明书（初步）的输入和输出输入：项目章程工作说明书环境和组织因素组织过程资产输出：项目范围说明书（初步）1.4指导和管理项目执行P218九个行动需要了解P218九个行动需要了解1.4.1指导和管理项目执行的输入、输出输入：项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复输出：可交付成果请求的变更已实施的变更已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效数据（包括）可交付成果的状态实际进度已发生的成本实际质量、实际的产生率1.5监督和控制项目P220~P221八大点需要了解P220~P221八大点需要了解1.5.1监督和控制项目的方法（四个方法）项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理提供了一种基于过去的实施结果来预测未来绩效的手段是用来测量项目从开始到结束的绩效专家判断1.5.2监督和控制项目的输入、输出输入：项目管理计划工作绩效信息绩效报告输出：请求的变更（包含）建议和纠正措施建议的预防措施建议和缺陷修复项目报告（包含）状态报告成本报告绩效报告配置状态报告预测1.6整体变更控制1.6.1整体变更控制过程包含的内容（六大内容）识别可能发生的变更管理每个已识别的变更维持所有基线的完整性根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更基于质量报告，控制项目质量使其符合标准维护一个与时、精确的关于项目产品与其相关文档的信息库，直至项目结束1.6.2整体变更控制的方法项目管理方法论局部变更与整体变更的关系变更控制流程重点！！重点！！受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核项目管理信息系统专家判断1.6.3整体变更控制的输入、输出输入：项目管理计划申请的变更工作绩效信息可交付物输出：变更申请被批准或被拒绝项目管理计划（已比准更新）已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物（已批准的）1.7项目收尾（两种收尾）管理收尾（包含合同收尾、管理收尾）合同收尾（包括产品验证和合同管理的收尾）1.7.1项目收尾的方法（三种方法）项目管理方法论项目管理信息系统专家判断1.7.2项目收尾的输入、输出输入：项目管理计划合同文件组织过程资产输出：最终产品、服务或成果的移交管理收尾办法和合同收尾办法已更新的组织过程资产（包含）正式的验收文档项目文档项目收尾文档历史信息第七章项目范围管理1.1项目范围管理过程（五大过程）编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构（WBS）范围确认范围控制1.2产品范围与项目范围1.2.1产品范围表示产品、服务或结果的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性情况等1.2.2项目范围 为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作1.3编制范围管理计划1.3.1编制范围管理计划的工具和技术专家判断模板、表格和标准1.3.2编制范围管理计划的输入、输出输入：项目章程项目范围说明书（初步）组织过程资产环境因素和组织因素项目管理计划输出：根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法从详细的项目范围说明书创建WBS的方法关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程1.4范围定义1.4.1范围定义的工具和技术产品分析识别出多个可选的方案专家判断法1.4.2范围定义的输入，输出输入：项目章程和初步的范围说明书项目范围管理计划组织过程资产批准的变更申请输出：项目范围说明书（详细）项目的目标产品范围描述项目的可交付物定义：项目的产品、成果或服务，以及附属产出物（如项目管理报告和文档）定义：项目的产品、成果或服务，以及附属产出物（如项目管理报告和文档）项目边界产品验收标准项目的约束条件项目的假定更新的项目文档1.5创建工作分解结构（WBS）1.5.1WBS概念WBS是以可交付成果为导向对项目要素进一步分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS同时也是一个项目的综合工具1.5.2WBS的表示形式了解即可了解即可分级的树型结构列表形式1.5.3创建WBS的工具和技术分解：工作包（880原则工作包：最小不能少于1个人工作8小时（8人时），最大的不能大于1个人工作80小时（80人时工作包：最小不能少于1个人工作8小时（8人时），最大的不能大于1个人工作80小时（80人时）将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包分解WBS结构的方法（三种方法）使用项目生命周期的阶段作为分解第一层，而把项目可交付物安排在第二层把项目重要的可交付物作为分解的第一层至顶向下至顶向下把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS至底向上至底向上分解工作结构的原则（八大原则重要！！！）重要！！！在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应有相同性质工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容便于项目管理进行计划和控制的管理需要最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的应包括项目管理工作（因为管理师项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作WBS的最低层次的工作单元是工作包1.5.4WBS的输入、输出输入：详细的项目范围说明书项目管理计划组织过程资产（包含）关于WBS的政策、程序和样板来自以前项目的项目文件以前的项目经验教训输出：WBS和WBS字典范围基准更新的项目管理计划1.6范围确认确认活动应该贯穿项目的始终确认活动应该贯穿项目的始终1.6.1范围确认的输入、输出输入：项目管理计划（包含）项目范围说明书WBSWBS词典可交付物输出：可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典1.7范围控制1.7.1范围控制的工具和技术偏差分析重新制订计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统1.7.2范围控制的输入、输出输入：项目管理计划（包含）范围基准变更管理计划配置管理计划工作绩效数据绩效报告已批准的变更请求输出：变更请求工作绩效组织过程资产更新（包含）偏差的原因选择的纠正行动和理由其他的从项目范围变更控制过程吸取的经验教训更新的项目管理计划（包含）范围基准更新其他基准更新第八章项目进度管理1.1项目进度管理的管理过程（六大过程）活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表进度控制1.2活动定义1.2.1定义活动定义过程：就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务检查点是非正式的（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整是非正式的里程碑重要的检查点就是里程碑（MileStone）：完成阶段性工作的标志重要的检查点就是里程碑基线需要客户确认的里程碑就是基线（BaseLine）：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态需要客户确认的里程碑就是基线1.2.2WBS的主要用途，活动定义与WBS的关系WBS主要用途：工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所须完成的各项工作的计划工具工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉与的工作的基本依据工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具关系：活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础1.2.3活动定义的输入、输出输入：事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构（包含）工作分解结构词汇表项目管理计划输出：活动清单活动属性里程碑清单请求的变更1.2.4活动定义所采用的主要方法和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分（包含）控制账户规划组合1.3活动排序1.3.1活动排序的输入、输出输入：项目范围说明书活动清单活动属性里程碑清单批准的变更请求输出：项目进度网络图活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更1.3.2活动排序所采用的主要方法和技术重点！！P253~P257的内容要完全看懂（几个图必须要搞懂）重点！！P253~P257的内容要完全看懂（几个图必须要搞懂）前导图法(PDM)（四种依赖关系类型）结束-开始关系（F-S型）结束-结束关系（F-F型）开始-开始关系（S-S型）开始-结束的关系（S-F型）箭线图法（三个基本原则）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）注意：虚活动是不占用资源的为了绘图的方便，我们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示虚活动是不占用资源的计划网络模板确定依赖关系（三种依赖关系）强制性依赖关系可斟酌处理的依赖关系外部依赖关系利用时间提前量与滞后量1.4活动资源估算1.4.1定义计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以与何时用于项目计划活动1.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算1.4.3活动资源估算的输入、输出输入：事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划输出：活动资源要求活动属性资源分解结构资源日历请求的变更1.5活动历时估算（有均值和方差公式）1.5.1定义活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程1.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术专家判断类比估算工料估算法：自下而上估算法（自上而下估算法）工料估算法：自下而上估算法参数估算三点估算（公式）活动历时的均值=（最乐观历时+4*最可能历时+最悲观历时）/6活动历时的方差=（最悲观-最乐观）/6 例子：活动A的乐观历时为6天、最可能历时为10天、最悲观历时为20天 活动A的历时为：（6+4*10+20）/6=11天 活动A历时的方差为：（20-6）/6=2.3天后备分析1.5.3活动历时估算的输人,输出输入：事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性活动资源要求资源日历项目管理计划输出：活动历时估算活动属性1.6制定进度计划1.6.1制定进度计划所采用的主要技术和工具进度网络分析关键路线法重点！！！关键路径就是最长的那条线要会算自由时差和重点！！！关键路径就是最长的那条线要会算自由时差和总时差！自由时差和总时差公式需要补全进度压缩重点！！！（两种方法）重点！！！赶进度（就是赶工）快速跟进（就是先预先进行了解或准备）假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型1.6.2制定进度计划的输入、输出输入：组织过程资产项目范围说明书活动清单活动清单属性项目进度网络图活动资源要求资源日历活动历时估算项目管理计划输出：项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）请求的变更项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）1.7项目进度控制1.7.1定义进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以与管理进度变更的过程进度控制关注如下内容：确定项目进度的当前状态。对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。确定项目进度已经变更。当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分如何执行进度控制（缩短工期可以作为下午考试中进度控制大题的答案来写）：可以作为下午考试中进度控制大题的答案来写投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率1.7.2项目进度控制的主要技术和工具进度报告进度变更控制系统绩效衡量必考！！！就是SV和SPI必考！！！就是SV和SPI项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情帚分析进度压缩制订进度的工具1.7.3项目进度控制的输入、输出输入：进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求输出：进度模型数据（更新）进度基准（更新）绩效衡量请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）活动清单（更新）活动清单属性（更新）项目管理计划（更新）第九章项目成本管理1.1项目成本管理的过程（四种过程）制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本成本预算预算比估算更加精确：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准预算比估算更加精确成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更1.2项目成本失控原因案例分析可能被用到（四种原因）案例分析可能被用到对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题技术的制约这四大点里面的小点也要掌握这四大点里面的小点也要掌握1.3成本的类型可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料与设备使用费等间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等1.4管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用，包含成本或进度储备1.5成本基准经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本1.6学习曲线理论 学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本1.7制定项目成本管理计划成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调一致和有效率1.8项目成本估算1.8.1项目估算需要考虑的主要因素（六大因素）直接成本非直接成本：指不在WBS工作包上的成本（如管理成本、房屋租金、保险等）学习曲线：项目初期对新方法和技术学习耗费的时间成本，会具有学习曲线项目完成的时限：项目工期对成本有影响质量要求：质量要求越高，质量成本就越高（质量成本分为：质量保证成本、质量故障成本）储备：包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本1.8.2成本估算的工具和技术P283~P285要重点了解P283~P285要重点了解类比估算：指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础（是一种专家判断）确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本1.9项目成本预算 成本预算是将已批准的项目总的估算成本进行分摊1.9.1项目成本预算的工具与技术成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡2.0项目成本控制2.0.1项目成本控制的主要内容理解即可理解即可对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内2.0.2成本控制的工具与技术必考！！必考！！成本变更控制系统绩效衡量分析（挣值分析）预测技术项目绩效审核项目管理软件偏差管理挣值分析（技术这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用）这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用 是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。2.0.3绩效衡量分析（名词解释+计算公式必考！！！P292~P296所有公式都必须记住（把表9-6计算一遍））必考！！！P292~P296所有公式都必须记住（把表9-6计算一遍）计划值（PV）挣值已完成工作的预算成本（EV）已完成工作的预算成本实际成本（AC）成本偏差（CV）【CV=EV-AC】CV=0表明项目实施按预算进行CV>0表明项目实施的实际成本小于计划的预算成本，项目处于成本降低状态，此时项目成本绩效表现良好CV<0表明项目处于超支状态，此时项目成本绩效表现不好进度偏差（SV）【SV=EV-PV】SV=0表明项目实施按计划进度进行SV>0表明项目实施进度超过计划进度，项目进度进展良好SV<0表明项目实施进度落后于计划进度，项目进度进展不好成本执行（绩效）指数（CPI）【CPI=EV/AC】CPI=1.0表明项目实施按预算进行CPI>1.0表示节省成本，实际成本少于计划的预算成本，资金使用效率较高，项目的成本绩效良好CPI<1.0表示成本超支，实际成本多于计划的预算成本，资金使用效率较低，项目的成本绩效不好进度执行（绩效）指标（SPI）【SPI=EV/PV】SPI=1.0表明项目实施按计划进度进行SPI>1.0表示进度超前，进度效率高，项目进度进展良好SPI<1.0表示进度滞后，进度效率低，项目进度进展不好截止目前为止的实际成本（ACC）截止目前为止的累加挣值（EVC）项目总预算（BAC）【BAC=完工时的PV总和】完成尚需估算（ETC）典型的偏差计算ETC：【ETC=（BAC-EVC）】非典型的偏差计算ETC：【ETC=（BAC-EVC）/CPIC】完成计划活动的工作量或工作费用（EAC）【EAC=ACC+ETC】完工绩效指数（TCPI）【TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）】第十章项目质量管理（每一页都需要去看）1.1基本概念理解即可理解即可质量定义：是满足要求的程