玉米低聚肽粉公司人力资源制度

玉米低聚肽粉公司

人力资源制度

目录

第一章项目背景分析..............................................3

第二章项目概况..................................................6

一、项目......................................................6

二、项目总投资及资金构成..........................................7

三、资金筹措方案..................................................8

四、项目预期经济效益规划目标......................................8

五、项目建设进度规划...............................................8

第三章企业组织结构调查与组织结构图的绘制........................9

一、工作岗位分析..................................................9

二、企业组织结构图的绘制..........................................12

第四章劳动定额统计与分析.........................................14

一、劳动定额统计工作的任务........................................14

二、劳动定额完成情况的分析........................................15

第五章企业员工培训需求分析的方法.................................17

一、其他几种模型..................................................17

第六章培训方法的选择与应用......................................18

一、选择企业员工培训方法的程序....................................18

第七章绩效考评系统..................................................21

一、绩效考评主体的分类和比较.....................................21

二、绩效考评主体的特点...........................................29

第八章绩效考评指标与设计............................................31

一、绩效考评指标的类型...........................................31

第九章专项薪酬管理制度的起草.......................................35

一、设计单项薪酬管理制度的基本程序...............................35

二、岗位工资或者能力工资的制定程序................................35

第十章薪酬体系设计的前期准备.......................................37

一、岗位薪酬体系设计..............................................37

二、技能与能力薪酬体系设计.......................................41

第十一章岗位评价的基本步骤.........................................45

一、岗位评价的概念................................................45

第十二章职业安全卫生保护管理.......................................47

一、岗位安全教育的内容和要求......................................47

二、组织岗位劳动安全教育.........................................47

第一章项目背景分析

玉米低聚肽粉是以玉米蛋白粉为原料，经调浆、蛋白酶酶解、分

离、过滤、喷雾干燥等工艺生产而成的一种小份子多肽类物质，外观

为黄色或者棕黄色粉末。2010年，国家卫生部正式批准玉米低聚肽粉

为新资源食品，并对其生产工艺、原料来源、使用量以及产品质量等

做出具体规定。玉米低聚肽粉除具有肽类物质优良特性外，还具有良

好的稳定性、溶解性、加工性、安全性以及可直接吸收等特点，其应

用领域广泛。

玉米是我国的三大粮食作物之一，近年来，我国玉米播种面积总

体呈逐年增长态势，2020年，国内玉米种植面积在4486万公顷摆布，

主要种植地区为内蒙古、东北三省、山东、河南以及河北等地区。我

国玉米种植规模庞大，为玉米低聚肽粉行业发展奠定了坚实的原料基

础。国内玉米低聚肽粉生产企业数量较多，但整体以中小型企业为主,

主要包括中食都庆（山东）、武汉天天好生物、百川生物、西安维特

生物等。

作为新资源食品，玉米低聚肽粉健康保健功能突出，同时随着相

关研究持续深入，玉米低聚肽粉应用领域逐渐扩展，涉及到医疗、食

品、保健品、日化用品、发酵等多个领域。目前，国内外关于玉米低

聚肽粉的研究多数注重于其保健功能，开辟的产品主要集中在降压降

脂保健品、护肝产品、醒酒产品、运动员食品、强化蛋白饮料以及健

脑型保健品等方面。

在医疗保健领域，玉米低聚肽粉具有抑制血管紧张素转换酶的作

用，可预防心脑血管疾病、冠心病、冠状动脉硬化等，同时玉米低聚

肽粉可增加肝脏排毒功能，清除血管内垃圾及毒素；在日化用品领域,

玉米低聚肽粉具有良好的抗氧化作用，可清除面部位置的色素沉着，

延缓衰老等。随着相关研究不断深入，市面上添加玉米低聚肽粉的产

品种类逐渐增加，未来玉米低聚肽粉市场发展空间广阔。

从全球看，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化

深入发展，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时，国际金融危

机深层次影响还在继续，全球贸易增长乏力，TPP和TTIP设置更高标

准的自由贸易和投资规则，外部环境不稳定不确定因素增多，世界经

济仍处在深度调整期。

从国内看，我国已成为全球第二大经济体，经济实力、科技实力、

国防实力和国际影响力达到新高度，经济发展呈现出速度变化、结构

优化、动力转换等新特征。同时，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增

多的严峻挑战，发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然存在，经济

增长新动力不足和旧动力减弱的结构性矛盾依然突出。

地区站在了新的历史起点，正处在追赶超越阶段，势能潜能加速

释放，科教实力雄厚、自然资源富集、文化积淀厚重等优势在未来竞

争中将更加凸显。同时，长期积累的深层次矛盾和结构性问题依然存

在，发展短板仍未有效突破，经济下行压力持续加大，促改革、调

结构、惠民生、防风险任务繁重。

第二章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX集团有限公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）

4、项目联系人：贾xx

（二）主办单位基本情况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”

的原则为泛博客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理

念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大

众中赢患上信誉、赢患上市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司注重发挥员工民主管理、民主参预、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。环绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上率先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专

项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息

技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效

益。搭建信息化服务平台，哺育产业链，打造创新链，提升价值链，

促进带动产业链上下游企业协同发展。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

24.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资10849.57万元,其中:建设投资8636.14万

元，占项目总投资的79.60%；建设期利息、220.21万元，占项目总投资

的2.03%；流动资金1993.22万元，占项目总投资的18.37%。

三、资金筹措方案

(一)项目资本金筹措方案

项目总投资10849.57万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金(资本金)6355.54万元。

(二)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4494.03万

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：22400.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：18985.70万元。

3、项目达产年净利润(NP)：2486.69万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：16.13%o

5、全部投资回收期(Pt)：6.52年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：10477.06万元(产值)。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

第三章企业组织结构调查与组织结构图的绘制

一、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取患上相关信息的基础上，首先要对岗位存在

的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统

分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作

资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进

行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件,

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人材，使人

力资源管理的“人尽其才、岗患上其人、能位匹配”的基本原则患上以

实现。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部份，发现劳动环境中有碍于员工生

理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人材供给

和需求预测的重要前提。每一个企业对于岗位的配备和人员安排都要

预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位

变动的情况和发展趋势，进行中长期的人材供给与需求预测。工作岗

位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人材预测、编制企业人

力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。止匕外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件

制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开辟和管理都具有极其重要且不容忽视的作用。

二、企业组织结构图的绘制

企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构

进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经

过反复对照分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。

（一）组织结构图绘制的基本样式

1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以

及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或者某一

职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构

上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述

现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。

2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的

图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人

员的姓名及相关情况。

3、组织职能图。表示各级行政负责人或者员工主要职责范围的图。

4、组织功能图。表示某个机构或者岗位主要功能的图，具体可分

为五种样式。

(1)表示具有参谋作用机构或者岗位的图。

(2)反映代理上级整个职能或者一部份职能机构、岗位或者人员的

图。

(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或者人员的图。

(4)表示由两个或者更多机构、岗位分担上级功能的图。

(5)表示现存脱离组织系统的或者没有任何责任和权限的机构，如

咨询顾问机构。

(二)组织结构图绘制的基本方法

1、框图普通要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，

用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。

2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或者职务)的框图大小应

一致，并列在同一水平线上。

3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接

或者与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。

4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，

并用横线与上下层竖线相接。

第四章劳动定额统计与分析

一、劳动定额统计工作的任务

劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，

它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合

理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原

则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充

分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高

企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动

定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取患上产品实耗工时的有关统

计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计

分析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单

位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时

发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行

定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分

析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种

产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了

发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统

计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新

定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

二、劳动定额完成情况的分析

（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况

利用上述方法计算企业、车偶尔班组的劳动定额完成程度指标，

只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定

额、有多少员工接近或者没有完成定额。因此，利用分组法，按员工

劳动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳

动定额的执行情况作出全面的详细说明。

（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响

1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通

过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到

905%,如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳

动定额综合的完成程度仅为79%,远没有达到现行劳动定额规定的要求。

而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定颔完成程度为

115.4%,即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。

在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状

况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研

究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。

第五章企业员工培训需求分析的方法

一、其他几种模型

除上述四种培训需求模型外，还有任务一绩效分析模型、培训需

求差距分析模型以及胜任力特征分析模型等。

第六章培训方法的选择与应用

一、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域。

（二）分析培训方法的合用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思量方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或者练习、工作传授法、

个人指导法和摹拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开辟方法，如自我开辟的支持、集中培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的合用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响培训方式的选择。

(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

(3)即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，于是此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、

场地时间等)。

第七章绩效考评系统

一、绩效考评主体的分类和比较

（一）绩效考评主体的含义和分类

1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和

下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特殊是在

采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,

从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组

织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上

级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关

者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确

定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要

求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以

作出以下区分。

(1)上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责

任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且

比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管

理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，

从而可以匡助他们促进部门或者团队工作的顺利开展。如果直接上级没

有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。止匕外，绩效

管理的开辟目的与员工的上级对其进行培训与技能开辟的工作是一致

的，员工的上级能够匡助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训

制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占领着最有

利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评

者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这

里的同级不仅包括考评对象所在团队或者部门的成员，还包括其他部

门的成员。这些人员普通与考评对象处于组织命令链的同一层次，并

且与考评对象时常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都

很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。此外，一位员工

的同事对他的考评可以有效预测出这人将来能否在管理方面获患上成

功。

这是由于同级时常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与

员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方

面，而他的同事却总能看到他真正的表现，这是同级考评最故意义的

地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关

于个人绩效的综合意见，并且匡助人们消除偏见，促使考评对象更好

地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会浮现一些特

殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统

研究，他特殊对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时，

当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合患上十分密切时，同

级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

此外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经

常耽心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对

与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而赋予较

低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串

通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级

（3）本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自

我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。自我考评的理论基础

是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行

的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自

己在工作中哪些做患上好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他

们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改

进。此外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开辟等方面变患上

更加积极和主动，重视员工参预和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考

评普通总是比他们的上级或者同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，

所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要末将自己放入前25%（“大大超出普通水

平”）之中，要末将自己放入前50%（“超出普通水平”）之中。通常情况

下，惟独不到1%或者2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总

是将自己列入高绩效等级的员工，在不少时候往往是低于普通绩效水

平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导

致矛盾的浮现，这种情况应该患上到管理者的重视。即使企业没有正

式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员

工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往

往比上

级主管所赋予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾

是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结

果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有

针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意

见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，匡助上级进行更有

建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级赋予的绩效建议。

(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理

风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调

管理者提高管理技能的考虑。不少管理者耽心他们的一些不受欢迎但

是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报

复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“

事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自

上而下的管理方式相背，同时耽心下属考评会削弱管理者的权力，于

是真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的

积极作用，要注意三个方面，即参预管理、考评者匿名以及具体的考

评内容。

①让员工参预考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看

法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级

考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而

在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下级考评时要特殊注意的。下属在对主管进行考评

时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们耽心对主管的低绩效

进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名

仍然不够，下属还应感到“人数上是安全的也就是说，小团体不

适合采用下属考评的方法；惟独、数超过一定数量时，人们才会认

为讲真话是安全的。

③下属从未做过主管们所做的工作，他们时常想固然地认为管理

者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,

固然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做患上

好与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。

总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有

利于提高管理质量和哺育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考

评对象的下级以不署名的方式参预对他们上级的绩效考评。下级考评

在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。此外，在各类

组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩

效状况。因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的

重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业

管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定

期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。

(5)客户和供应商考评。在一些组织中，了解员工工作情况的外

部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户

和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些惟独特定外

部人员才干够感知的绩效情况，或者通过引人特殊的考评主体引导考

评对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直

接面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工

作中的表现。更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影

响因素，这种组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员

工更好地为客户提供服务。

绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工

作绩效的印象不同。通过上面的分析可知，各种考评主体并非相互

孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考

评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主

体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优

点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,

费用也较高。

（二）不同考评主体的比较

多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理

方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下，员工工作

的目的在很大程度上是为了获患上上级的认同。因此，由上级作为绩

效考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工

的工作情况就很故意义。但是上级并非惟一重要的考评者，也不是

对员工进行考评的惟一考评主体。对管理者而言，下属也是非常重

要的绩效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的

绩效表现提出珍贵的意见。另一种信息来源就是员工本人，他们对

自己的绩效表现也会有一定的考评和看法。止匕外，一个员工的行为

也可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和考评时，应当考虑

这种相互作用和依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影

响别人的工作或者不与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获

患上来自平级同事的绩效反馈和信息，以便使他们成为更好的团队

成员。以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织

内部的成员。实际上，在组织外部还有一些群体能够提供有价值的

绩效信息，如客户和供应商等利益相关群体。客户是使用组织产品

和服务即输出物的人，一个组织

惟独获患上客户的认同，才有可能成功。因此，有些组织把客户的反

馈也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料，

至少对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩

效反馈信息。

二、绩效考评主体的特点

绩效考评主体普通具备六个方面的特点。1、熟悉被考

评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的

工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩

效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为实用的

考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结

果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进

行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效

考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时，

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，非但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

第八章绩效考评指标与设计

一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或者胜任力提炼出来的考评指标,

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或者效果是绩效考评的核心，可以从

成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式

进行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、普通绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，特别是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或者

职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将

一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为普通

绩效指标。普通绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业

各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或者个人的职

责，是关键绩效指标患上以实现的保障。此外，还有一类指标被称为

否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接

且严重的后果。如生产创造型企业，虽然这种企业的营业宗旨是创造

利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦浮现安全

问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象

带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产创造型企业就可以

将安全工作作为否决指标，即如果企业或者某部门在安全工作上浮现

问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

普通而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有不少绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或者态度类的指标。为了使定性指标的

考评尽量客观，往往采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性

指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为

考评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。普通而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分患上出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。

区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指

标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。

第九章专项薪酬管理制度的起草

一、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业，要提高管理水平，制度必须先行。制度对于企业而言，

就像是工作指南，它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中，薪

酬管理制度是一个重要组成部份，工资涉及每一个员工的切身利益，

也关系到企业能否吸引并留住人材，发挥出最大潜能，为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计算标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

二、岗位工资或者能力工资的制定程序

1、根据员工工资结构中岗位工资或者能力工资所占比例以及工资

总额确定岗位工资总额或者能力工资总额。

2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分配原则。岗

位分析与评价或者对员工进行能力评价。

3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。

工资调查与结果分析。

4、了解企业财务支付能力。

5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每一个工

资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。

6、确定每一个工资等级之间的工资差距。

7、确定每一个工资等级的工资幅度，即每一个工资等级对应多个

工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间

的幅度。

8、确定工资等级之间的重叠部份大小。

9、确定具体计算办法。

第十章薪酬体系设计的前期准备

一、岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是根据每一个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通

过市场薪酬调查来确定每一个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基

本思想是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对

企业的贡献就越大，于是就应该获患上较高的报酬。实行岗位薪酬

体系的企业，要求岗位说明书清晰明晰、组织环境稳定、工作对象

比较固定。设计岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映

岗位相对价值的因素、指标和权重，并对每一个岗位所包含的价值

进行客观评价

可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非

常明显：不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系

统管理，管理成本较低。固然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规

划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但

是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征，

所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个

入职业生涯的发展。特殊是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位,

就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在此外两个方

面：一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩效

差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体系

属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获患上比较强的安全感,

但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵便性

岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种

等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每一个岗位所要求的知识、技能以

及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将岗位分成不同的薪

酬等级，每一个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过

市场薪酬调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不

同的薪酬等级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以

企业战略为导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上

体现内部公平性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内

的激励性。普通来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。

1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外

环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一

项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不

仅包括经济社会糊口水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、

失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、

企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。

而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企

业不仅要清晰这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对

其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步

骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的质

量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的

工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所

以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。特别对于那些处在创业期

的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人材，

更决定着企业的发展命运。

2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关

薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，

通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析

论证，患上出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。

3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、

权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范

的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效

考核、薪酬设计提供依据。岗位分析普通通过问卷调查法、参预法、

观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并

据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说

明书，从而为确定每一个岗位的相对价值提供重要的依据。

4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的

基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工

作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在

薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值患上以公示，为

薪酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。此外，通过

岗位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联

系，确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评

价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。

5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以患上出组织不同岗位

的价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的

一个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工

作性质的影响，没有绝对的标准。普通来说，等级数目少，薪酬宽度

大，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本

就会增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必

须考虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的

薪酬模式。

6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，

那末外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要

就是通过采集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,

来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬水

平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过

调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水

平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。

7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪

酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和

狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对

比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关

系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水

平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中

的位置。

8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化，

成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才干实现薪酬的战略及目标。

在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必

要的宣传，并且注重和员工特殊是中层人员进行有效沟通，以广泛征

求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。

二、技能与能力薪酬体系设计

（一）技能薪酬体系设计

技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广

度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必

须首先建立-套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变

化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、

技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技

能的深化和扩展，其工作面也将变患上开阔，每人都能成为多面手，

岗位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力

资源提升的成本，也容易造成人材、知识的浪费。技能薪酬体系的设

计程序如同职位薪酬体系的设计过程，只无非它是以技能为分析、评

价对象，结果是患上出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行采集和分析，而技能评

估就是获患上不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，

因此，技能分析的内容决定着技能评