【基于挣值探析法的S房地产项目成本管理优化探究9800字（论文）】

基于挣值分析法的S房地产项目成本管理优化研究目录TOC\o"1-2"\h\u3563第1章LD房地产项目成本管理 1233441.1项目前期的成本管理 239101.2项目全生命周期的成本管理 5181791.3LD项目成本管理的成效分析 1327844第2章LD房地产项目成本管理对策 15311782.1成本管理整体思路 1526698第一步：建立参数变量与经营定位权重关系 17273262.2项目各阶段成本管理对策 18第1章LD房地产项目成本管理挣值分析法，又被称作偏差法，一般意义上的挣值法是把房地产开发项目当做一个整体，没有考虑到房地产项目工作的执行性及其工作内容的细化，特别是体现在关键工作的执行上。整体的计算参数变量关键工作的进度缓慢以及增加成本，在非关键性工作方面体现出进度快和低成本。但一般意义上的挣值分析是从房地产项目整体视角分析，所获取的数据可能是其进展比计划更快，导致工作开展的实际情况因为关键工作任务的滞后，没能按照工作计划完成项目。存在的另外一个问题是，同阶段开展的关键工作过程中，少有成本效率工作较高的步骤，而大多数的工作成本效率较低，但房地产项目从总体上而言其成本偏差是正数值。以上分析能够得出，如挣值分析不能应用在特定房地产项目的实施上，部分现实问题无法察觉，对于项目管理工作的开展也是一大障碍。所以，WBS可以把挣值分析细化至各个子单元中，这样能够更合理的体现房地产项目的实际工作开展状况，结合关键路径法(CPM)对工作中的各个子单元进行把控。结合各个子单元挣值分析结果，能够清楚地掌控关键工作中的各项任务的实际安排状况，快速地对房地产项目实际进度进行管理以及对关键工作路径及时挣值分析，从而高效地解决项目总体挣值分析难题。通过上述方法，项目开展情况能够更为精确的观察以及预测。上述优化方法使得挣值分析法在房地产项目中的应用更能体现其广泛性和高效性。该方法的具体操作步骤如图5-1所示。图5-1挣值法方使用步骤Figure5-1Earnedvaluemethodusingsteps资料来源：方园园.CBM-挣值方法在成本控制中的运用[J].中外建筑,2019,No.220(08):183-182.1.1项目前期的成本管理LD一期项目在前期手续办理阶段，为取得《施工图审查合格意见书》中包括8个任务，计划7周完成，其预算成本和计划时间见表5-1。表5-1项目预算表（单位：万元）Table5-1Projectbudgettable(unit:tenthousandyuan)第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周合计地质勘察报告出具28.528.557勘察报告审查盖章8.5517.117.117.18.5568.4审图中心审查合格1.71.72.8514.25消防部门意见22.811.434.2防雷部门意见1.711.411.41.734.2人防意见17.12.85019.95市政部门意见1.71.711.4施工图审查合格2.858.558.5519.95总计37.0541.651.362.734.219.958.55259.35资料来源：A公司内部资料第三周末项目完成实际状况表如表5-2所示。表5-2第三周末项目进度Table5-2Projectprogressofthethirdweekend任务己完成作业的实际成本(万元)完成量(%)地质勘察报告出具54.15100勘察报告审查盖章51.8642.75审图中心审查合格2.849.5消防部门意见9.694.75防雷部门意见11.9719总计138.5142.55资料来源：A公司内部资料从而可计算得出项目BCWP，如表5-3所示。表5-3第三周末本项目BCWPTable5-3BCWPofthisprojectatthethirdweekend任务预算（万元）完成率（%）挣值（万元）地质勘察报告出具57.00100.0057.00勘察报告审查盖章68.4042.7529.24审图中心审查合格14.259.501.35消防部门意见34.204.751.62防雷部门意见34.2019.002.50挣值法总计208.0542.5591.72资料来源：A公司内部资料及作者自制各进展项目第三周末BCWS,BCWP,ACWP,SV,CV计算分析见表5-4所示。表5-4第三周末各工作项挣值成本数据统计Table5-4Earnedvaluecostdatastatisticsofeachworkitematthethirdweekend任务BCWS（计划）BCWP（挣值）ACWP（实际）SVCV地质勘察报告出具57.0057.0054.150.002.85勘察报告审查盖章42.7529.2451.86-13.51-22.62审图中心审查合格1.701.352.84-4.35-1.49消防部门意见22.801.629.69-21.18-8.07防雷部门意见1.702.5011.970.80-1.47总计133.9591.72138.51-38.23-42.79资料来源：A公司内部资料及作者自制通过数据分析可以看出以下几点:(1)地质勘察报告出具工作，SV=0，进度方面执行较好，CV=2.85，成本有节余。(2)勘察报告审查盖章、审图中心审查合格、消防部门意见等工作项，在第三周末节点上，进度均出现不同程度的严重滞后，且成本存在超支现象。(3)防雷部门意见工作项，进度方面提前，但成本存在超支现象。针对第三周末各项工作进展情况，项目公司分析了失控原因，提出了成本控制改进方案。(1)对勘察报告审查盖章、审图中心审查合格、消防部门意见、防雷部门意见等工作项目，所需办理流程、资料进行全面摸排，并积极与相关审查单位联系、沟通。(2)对前期人员进行明确分工，勘察报告审查盖章、审图中心审查合格、消防部门意见、防雷部门意见等工作项目专人负责，并对进展情况及时汇报，并对其工作绩效进行考核、奖惩。(3)进一步研究办理上述意见所需签订合同份数，工作量及收费标准，提前签订合同并支付相关费用，减少无效成本的开支，提高工作效率。项目部第六周末工作完成情况见表5-5所示。表5-5第六周末各工作项挣值成本数据统计Table5-5Earnedvaluecostdatastatisticsofeachworkitematthesixthweekend任务BCWS（计划）BCWP（挣值）ACWP（实际）SVCV地质勘察报告出具57.0057.0054.910.002.09勘察报告审查盖章68.4068.4070.870.00-2.47审图中心审查合格14.2514.2512.730.001.52消防部门意见34.2034.2030.590.003.61防雷部门意见34.2034.2033.060.001.14总计208.05208.05202.160.001.89资料来源：A公司内部资料及作者自制结合第三周末和第六周末挣值分析，在第三周出现的勘察报告审查盖章、审图中心审查合格、消防意见办理、防雷意见办理进度缓慢、成本超支等现象，通过分析原因，制定了行之有效进度、成本控制措施并加以尽快实施，使得在第六周末节点上，各项工作步入正轨，有序可控，并按照节点计划完成，且未再出现成本均大幅超支现象。在对开发手续及验收环节手续办理上，采用挣得值法及一定的进度控制和成本控制措施，将取得较好实效。1.2项目全生命周期的成本管理1.2.1项目的WBS分解首先对LD一期项目工作分解结构(WBS)。依据房地产项目的不同阶段及工作要素编制WBS，本着利于分析和识别的原则，依次对各个要素编码、标号。标号和层级分解以“父子码”方式为主。最终编码结果如图5-2所示。图5-2项目WBS分解Figure5-2ProjectWBSdecomposition资料来源：A公司内部资料及作者自制1.2.2项目权责分配根据前面房地产项目分解结构，可以进一步对项目部的相关人员进行合理的分工和责任界定，按照专业阶段划分，分工明确，权责对等，最大程度地加大项目管控力度，项目公司对项目的组织管理机构进一步组建，如图5-3所示。图5-3组织架构图Figure5-3OrganizationChart资料来源：A公司内部资料在工作结构分解和责任分配的基础上，项目公司结合前面的项目工作分解结构，建立完善的工作任务和职责矩阵，对各部门职责和工作任务细化明确，如表5-6所示。表5-6工作任务和职责矩阵Table5-6Worktasksandresponsibilitiesmatrix工作内容工程部成本部设计部营销部审计部综合部经理报批立项负责协助协助审批前期设计协助协助负责协助协助审批施工准备协助协助协助协助协助审批工程招标负责负责协助协助审批人员招聘协助协助审批场地平整协助协助协助协助审批工程采购协助负责协助审批土建施工协助协助协助审批建筑安装协助协助审批竣工验收协助协助协助协助审批项目销售协助协助负责协助协助审批项目管理负责协助协助协助协助协助审批资料来源：A公司内部资料1.2.3成本预算为了保证项成本控制的准确性和有效性，项目人员采用了相似的工程经验数据估算方法来估算成本，并与房地产开发公司进行了比较。对LD一期房地产项目进行了详细的初步投资估算。具体估计如表5-7所示。表5-7LD一期总成本预算Table5-7TotalcostbudgetofLDPhaseI项目项目内容预算金额土地费用土地出让、拆迁、契税等31684004.01前期费用策划、地勘、设计、三通一平等17904260.14建安工程费用土建、安装等121882379.88基础配套工程三网、人防、给排水、燃气、热力等20364570.47开发间接费用23855631.94销售费用9094212.61管理费用133589.00营业税及附加21373698.50合计246292354.56资料来源：A公司内部资料1.2.4项目进度计划LD一期工程开发总进度计划按照前期手续办理、中间过程施工及销售、竣工交付及入住阶段划分，总开发进度计划如表5-8所示。表5-8LD一期项目进度计划表Table5-8LDPhaseIProjectSchedule阶段节点事项进度时间开始节点进度时间完成节点前期工程协议2017年3月15日2017年3月15日土地证及规划手续2017年3月30日2017年5月15日规划设计审批2017年5月30日2017年6月15日施工许可2017年6月30日2017年8月30日施工场地平整2017年9月20日2017年11月20日基坑开挖2017年11月30日2018年1月15日基础工程2018年2月20日2018年4月15日主体结构及装饰工程2018年4月30日2019年2月20日基础配套2018年11月20日2019年7月30日样板房2019年3月20日2019年7月15日销售2019年7月30日2019年10月30日结尾交付2019年12月28日2019年12月30日物业入住、业主2019年12月30日2020年1月30日资料来源：A公司内部资料及作者自制1.2.5成本管理分析通过对LD一期房地产项目的进度计划及完成情况，资金投入及使用实际情况调查取证，对成本数据统计分析，依据完工百分比法确定挣得值法各项基本参数。即BCWS(预算成本)、BCWP(挣值)、ACWP(实际成本)。接着，根据统计的BCWP.BCWS和ACWP的详细数据，对CPI(成本绩效)、SPI(进度绩效)、a(项目偏差)、CV(成本偏差)和SV(进度偏差)进行了计算和整理。CV=BCWP-ACWPSV=BCWP-BCWSCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWSa=CV/BCWP*100%最终进行汇总如表5-9所示。表5-92017-2019年LD一期项目挣值成本数据统计Table5-92017-2019LDPhaseIProjectEarnedValueCostDataStatistics年份项目BCWSBCWPACWPCVSVSPICPIa20173月3872.003872.003872.000.000.001.001.000.004月4160.054203.754204.70-0.9543.701.011.00-0.005月4779.454968.504878.2590.25189.051.041.020.026月5188.905282.005183.2098.8093.101.021.020.027月6547.406581.406529.3552.0538.001.011.010.018月7453.707581.757501.2084.55132.051.021.010.019月8252.658301.858244.1061.7553.201.011.010.0110月8670.658878.708772.30102.40208.051.021.010.0111月8980.359099.109068.7030.40118.751.011.000.0012月9381.259394.559369.8524.7013.301.001.000.0020181月9619.709828.709731.6093.10209.001.021.010.012月10674.2010792.7510712.2084.55122.551.011.010.013月11092.2011259.4011071.30188.10167.201.021.020.024月11512.8511672.6511450.35222.30151.801.011.020.025月12251.2012331.0012257.8573.1579.801.011.010.016月1298.8513072.7513018.8057.9577.901.011.000.007月13757.9013938.4013863.3571.05180.501.011.010.018月14422.7014532.1514440.9591.20101.451.011.010.019月15008.1015103.1014751.40347.7091.001.011.020.0210月15610.4015821.3015711.85101.45210.901.011.010.0111月16037.9016150.9516151.70-4.75113.051.011.00-0.0012月16512.9016804.5517031.40-230.85291.651.020.99-0.0120191月16960.3517081.7517160.80-71.05121.401.011.00-0.002月17320.4017383.1017419.20-32.1062.701.001.00-0.003月17544.6017649.1014859.902789.20104.501.011.190.164月18014.8518171.4018609.55-434.15160.551.010.98-0.025月18460.4018554.4518759.65-201.2094.051.010.99-0.016月18948.7019053.2019321.10-267.90104.501.010.99-0.017月19420.8519482.4019609.90-123.5061.551.000.99-0.018月19942.4020052.4020497.20-440.80114.001.010.98-0.029月20464.9020571.1020852.30-281.20110.201.010.99-0.0110月20710.0021123.2521732.20-608.95413.251.020.97-0.0311月21407.3021431.8022599.55-1163.7528.501.000.95-0.0512月21893.7021990.6023352.70-1362.1092.901.000.94-0.06资料来源：A公司内部资料及作者自制根据以上2017年-2019年度的数据，绘制LD一期房地产项目的BCWS,BCWP.ACWP曲线图和三者的比较曲线图，如图5-4所示。1.2.6挣值成本管理分析根据以上数据我们可以分析得出:在项目2017年3月-2018年10月进度节点上，项目公司对LD一期项目成本和进度管控到位，进度、成本绩效指标值都大于1，项目偏差在0左右，偏差变化幅度不大，项目进度、成本偏差较小。以上数据分析表明，这段时间内项目的成本管控有序，项目推进稳定，没有出现成本超支现象。2018年11月至2019年12月为LD一期项目中后期阶段。结合上述曲线发现，该项目成本偏差变动较大，偏差均小于0，呈现负变动。而进度偏差一直大于0，与前期阶段相比，我们可分析发现，成本绩效管控水平大幅度下降。结合表5-9a值可以发现，项目偏差指数小于0，呈现出负偏差，表明该项目的成本和进度状况很不稳定，上述数据分析表明项目中后期成本管控失序，造成成本上升。1.2.7各阶段成本问题的原因分析及相应对策（1）2017年3月-2018年10月该阶段为项目前期准备阶段。其中包括了项目投资策划、设计、手续办理、招投标工作。这一时期现场施工内容较少，以各项手续办理为主，同时项目公司刚刚成立，其工作任务和职责较清晰，各项流程制度管理规范，成本浪费较少。且施工总承包企业为专业化施工国企，施工经验丰富，前期人材机投入充足，施工准备管控到位，施工进度有序进行。在工程最初的实施过程中各级人员相互的职责分工比较明确，协调方面也比较有效，人员的积极性比较高，使得LD一期房地产项目成本和进度有了较好的保障。（2）2018年11月至2019年12月根据挣得值法分析该阶段的成本控制出现较大问题，经分析原因，在后续项目的中后期建设阶段，下一步的管控重点如下四个方面:①高度重视建筑材料市场的变化。工程基础和主体施工阶段，建筑主材如钢筋、水泥、混凝土需大批量采购使用。在此期间由于国家政策等多方面原因影响，建筑材料价格大幅上涨，投资测算阶段未考虑这一因素。②解决好资金和人员问题。项目施工阶段是人工、材料、机械投入最大的阶段，这一时期资金压力较大，成本控制易出现问题，在项目实施过程中，须重点关注资金的投入和人员组织安排。③协调好项目工期和质量关系。为避免延期交房而引起小业主的逾期索赔等风险事件发生，项目公司单方面要求施工单位加快工程推进，一味地加大人力、物力投入的同时，放松了对现场工程质量的把控。现场实际情况是由于多雨等气候原因，造成工程延期，且部分工程质量达不到规范验收要求，验收迟迟通不过。④统一进度和成本的协调关系。整个工期并没有像预期那样提前完成，与预算成本相比，成本超支3000多万元。因没有正确处理好成本和进度的关系，导致成本超支严重。在后续的项目开发建设阶段，一定要协调处理好成本和进度的关系，采用科学、经济、合理的赶工措施，才成产生最大的成本效益。该房地产项目预算成本24300万元，在项目2017年3月-2018年10月进度节点上，工程实际成本和预算成本偏差基本一致，出现的偏差在管控范围之内;第二阶段2018年11月至2019年12月，是该项目建设中后期阶段，出现了严重的成本超支现象。综上，项目的实际总成本达到了27300万元左右，成本超支约4100万元。1.3LD项目成本管理的成效分析通过挣得值法在项目前期手续和全过程管控中的实际操作，其应用效果比较显著，具体表现以下四个方面:（1）实现了进度和成本的综合管理。挣得值法具体实施运用过程中，综合了项目总进度计划及总预算成本，并在一定时点对计划执行情况和成本支出情况进行系统数据分析，综合考虑进度和成本两个维度，避开单一因素对另一因素的制约和影响，实现了进度和成本协同管理。（2）落实了项目责任制。利用wbs将进度把控和成本控制目标逐一分解，落实到对应专业部门中去，可进行全方面成本控制，并可对部门成员进行考核和激励，实现对进度和成本目标的有效控制。（3）提高成本管控水平。通过数理统计和挣值数据，有效找到项目进度和成本偏差，可对项目下一步进展情况进行科学研判，并采取有效措施纠偏，保证下一阶段进度和成本控制在合理范围内。（4）预控项目偏差，提高经济效益。通过对挣得值法具体过程的操作及系统数据分析，并采取一定的纠偏措施，从而将项目成本控制在一定范围内，同时作为一种预测手段，对项目进度和成本未来发展趋势进行合理预见，并及时采取有效地管控和纠偏措施，从而最终提高项目的各项收益。第2章LD房地产项目成本管理对策2.1成本管理整体思路2.1.1责任分解成本管理由成本管理部负责，其本身的工作目标或工作成果并不直接影响资源消耗，反而更是在努力减少资源消耗。由于房地产开发的复杂性，参与作业及人员多，成本控制仅凭成本管理部一己之力，难以达到理想效果。故需要全员参与成本控制，让成本节约意识深入人心并对降低成本的措施进行深入挖掘。只有强烈的成本意识在全员中得以树立，才能有效执行各种制度措施来达到降低成本的目的。通过明确各专业职能部门的成本管理职责，将成本控制目标分解至各责任部门，并借助KPI关键绩效评价指标，对各职能成本控制履行情况进行考核，是责任成本制度体系的目标。“责任成本”就是明确成本管理相关业务具体责任人及控制目标，使成本控制指标落实到人，权责清晰。责任成本体系四大核心内容是：责任主体、责任边界、评价指标及评价部门。通过建立责任成本体系提高全员成本意识，可以尽可能减少开发过程中的浪费及避免无效成本，提高成本使用效率，将实际成本控制在目标成本范围内，为项目取得预期经济效益提供保障。责任成本分解思路见表6-1：表6-1：责任成本分解表Table6-1:Responsibilitycostbreakdowntable责任责任主体评价部门土地费、报建费开发部财务部方案技术指标、档次标准设计部、营销部成本部建安经济指标成本部投资部设计变更设计部成本部工程签证工程部成本部营销费营销部财务部管理费人力资源部财务部财务费财务部投资部资料来源：A公司内部资料2.1.2构建合理的决策体系定位阶段的目标成本编制以科学投资决策为前提，对项目经营是否成功起决定作用。传统的投资决策，往往是在确定目标成本、预期售价、开发节奏计划及考虑资金安排的基础上，以分析财务指标为主，如IRR、销售利润、收回股东投资时间、实现净现金流等。其弊端是由于房地产开发的长周期性，导致开发过程中存在大量不可预见因素，如某高档楼盘在政府实施限价政策后为能实现销售回笼资金由原定位精装修交楼改毛坯交楼，降低了精装修带来的产品增值溢价，建立在大量的预测数据基础上预测财务指标与实际核算后财务指标对比存在较大不确定性，达不到投资决策预期结果。故投资决策在市场、政策、经营调研基础上，还需充分做好项目自身价值分析及以经营定位为导向及出发点科学决策，使土地、客户、成本及产品与项目经营定位一致，根据不同经营定位制定不同操盘策略，实现项目价值最大化。投资决策对成本控制起决定作用，在对土地地理位置、出让条件及目标市场客户进行研判的基础上，确定项目目标客户、成本及产品方案，主要是对项目规划方案、产品类型及定位、开发计划、目标成本、效益评估及盈利规划等方面进行综合分析，确保项目货值及收益最大化。项目定位阶段主要做好项目经营定位分析及成本适配工作。（1）定位分析项目经营定位初步评级。定位投资决策分析，首先输入项目土地属性、规划体量、商业占比及地货比等影响因素，设置各影响因素的评分标准，对各影响因素结合评分标准进行逐项评分，对项目经营定位类型进行初步综合评级，详见下表6-2。项目经营定位一般分为四类：利润型、均衡偏利润型、均衡偏现金流型、现金流型。表6-2项目经营定位分析表Table6-2Analysisofprojectmanagementpositioning影响因数评分说明得分品牌品牌溢价(元/m2):小于500(0-5分)500-1000(5分-10分)大于1000(10分-20分)地段项目地段:III级土地(0-5分)II级土地((5分-10分)III级土地(10分-20分)竞品与竞品售价差值(元/m2)大于1000(0-5分)500-1000(5-10分)小于500(10分-20分)不利因素不利因数对售价直接降低的影响(元/m2)大于1000(0-5分)500-1000(5-10分)小于500(10分-20分)优质资源优质资源对售价直接提升的影响(元/m2)小于500(0-5分)500-1000(5分-10分)大于1000(10分-20分)总分利润性:85分以上;均衡偏利润型:80-85分;均衡偏现金流型:75-80分;现金流型:60-75分;低于60分不得立项。资料来源：闫雪,郑传星.房地产开发项目市场定位分析[J].居舍,2020(03):22+37.（2）经营定位定量分析定量分析首先需将城市等级、土地等级、商业占比与其自持比例及地货比等参数变量与上述四种经营定位分别建立对应权重关系（见表6-3），再根据具体项目的参数分别匹配出四种经营定位不同权重得分（见表6-4），得分最高即为该项目经营定位类型。第一步：建立参数变量与经营定位权重关系表6-3城市等级与土地等级与利润型项目权重关系Table6-3Therelationshipbetweencityclassandlandclassandprofit-basedprojectweightI级土地II级土地III级土地一线城市100%85%70%二线城市85%70%60%三、四线城市70%60%40%资料来源：甘柳,罗鹏飞,杨招军.运营滞后与信用担保互换下的项目投资决策模型[J].中国管理科学,2018,26(3):22-32.第二步:根据项目具体参数匹配权重得分表6-4投资决策经营定位模型Table6-4Investmentdecisionmanagementpositioningmodel维度事项项目情况经营定位匹配度利润型均衡偏利润型均衡偏现金流型现金流型土地属性城市名称城市等级土地等级商业占比商业占比自持占比地货比初步地货比经营定位匹配度判断(土地属性*商业*地货比)资料来源：甘柳,罗鹏飞,杨招军.运营滞后与信用担保互换下的项目投资决策模型[J].中国管理科学,2018,26(3):22-32.2.2项目各阶段成本管理对策2.2.1获得土地阶段成本管理对策(1)繁华程度LD项目位于潍坊市，到2018年底，总共超过290个项目已获批准进入该地区，总投资90亿元。其中包括来自美国、韩国、加拿大、香港的80多家外商投资企业经营机械、化工、电子、建材、食品等行业。该地块现阶段尚未形成规模，未来5-10年的发展潜力是巨大的。(2)周边配套情况LD一期项目位于市中心南部。在生活方面，临近利群商业中心、利客来超市、良茂凯悦超市、昌隆市场等，为居住于该居民区的居民提供了便利的生活场所;在文教方面，临近有2所幼儿园，3所小学，保证该居民区的孩子土学方便;在娱乐方面，毗邻社区广场，在周末闲暇之余，可以去景区呼吸新鲜空气，健身强体。2.2.2决策阶段成本管理对策为了使开发商能够在项目实施中有效控制成本，提高效率。在作出投资决定前，房地产公司首先对周边市场情况进行了详细的调查研究，对周边环境、户型设计、绿色景观的设计进行了全面了解。投资计划三个方面进行:(1)市场调研市场研究主要两种方式:公司员工深入房地产市场进行调研和发放问卷形式。市场调研是对正在开发的建筑产品进行分析，研究顾客购买房屋的意向以及房价的可承受性，全面了解市场购买力。还要研究对目前的居住环境、购买目的、房屋销售价格、住房类型和规模以及住房位置和环境偏好等。(2)数据分析共通过对公司所掌握的统计数据和信息资料的综合分析和处理，结合公司对市场的需求和发展前景，确定项目选址、户型设置、成本构成和分布等重要指标。(3)方案优化市场分析完成后，结合项目的实际情况，遵循:“效率第一”的原则，根据项目使用的要求，依据建设目标、施工规模、规划技术条件等，组织项目前期工程工作组的有关人员共同研究和初步提出投资建议，使各类配套设施更加合理实角，节约项目成本。2.2.3设计阶段成本管理对策建筑、结构方面:在规划和设计前，房地产建设单位成本部门与设计、成本和销售部门讨论产品类型计划，组织进行成本估算，准确估算最优产品组合的成本，指导概念规划和设计。(1)把周围的环境结合起来，合理确定不同区域的不同产品的布局，使产品销售利润最大化，土地价值最大化;(2)针对道路网络布局，道路设计要求道路网络应合理、简洁，符合有关消防和道路交通法规;(3)综合销售建议、规划要求、停车效率及其他因素锁定停车模式;(4)不能销售的公共建筑、不经营区域，需要满足土地规划的需求;(5)合理确定商业面积，综合考虑物业成本建设成本，合理布局进出口;(6)结合工程周边道路网络情况，根据最小土石