基于双因素理论的人员流失研究-以百汇酒店为例

一、绪论本章在现代企业人员流失的大环境下分析了人员流失对企业所带来的影响，分别从理论意义和现实意义两方面解释了本文展开写作的重要性，提出研究内容并采用多种研究方法如文献法、比较分析法等进行分析研究，由此开展基于双因素理论的百汇酒店人员流失研究。（一）研究背景与研究意义1.研究背景21世纪作为一个知识经济时代，由互联网引发的新技术革命浪潮使企业现在的生存环境发生了很大的变化，企业之间的竞争重点也由物质资本转向了人力资本。区块链技术、人工智能、大数据及5G技术等行业快速发展，这些具有跨时代创新技术的产生得益于社会各界精英的创造，同时也促使社会不断向前发展。因此，为了争站人才制高点，各行各业对人才的要求不断提高，社会各界对人才的争夺不断加剧。据中智咨询人力资本数据中心,基于全国约2300家调研企业样本分析得出的《2019年重点行业薪酬趋势指南》研究报告显示，2018年因经济增速放缓，再加上宏观政策调控与中美贸易战的威胁等诸多因素影响，多个行业发展步伐有所放缓，有的甚至下滑，大多数企业从总体调整力度出发，加大了降本增效与人员结构优化，以求平稳发展。从中国整体市场来看，“2018年企业员工的主动离职率为17%，相比2017年17.4%的主动离职率有所下降。不同性质企业员工的主动离职率也有所不同，2017年国有企业为10.2%，民营企业为24.7%，日资企业为14.5%，欧美企业为17%，2018年国有企业员工主动离职率为11.5%，民营企业为21%，日资企业为14.8%，欧美企业为16.4%，2018年民营企业的员工主动离职率相比2017年下降比较明显，欧美企业也略微下降，国有企业与日资企业2018年员工主动离职率相比2017年有所上升，而在互联网行业、酒店行业员工离职率则超过了30%”[1]。总体来看，各行各业的员工流失现状都不容乐观，如此高的人员流失率势必会制约企业的管理和发展。众所周知，人力资源是企业赖以生存的关键性资源，人才竞争必然更加激烈，因此要“吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才”就需要通过有效的激励来实现企业持续健康发展和转型升级。本文以百汇酒店作为研究对象，通过实地调研，并通过访谈法、观察法、比较分析法等调查手段展开研究，通过对现象的观察、归纳和总结，结合所学的知识找出百汇酒店人员流失当中存在的问题。同时通过文献法利用双因素理论对百汇酒店的人员流失原因进行详细分析，发现百汇酒店激励因素和保健因素使用不当，内外环境发生变化的情况下，企业的激励方式没有随之改变，致使激励因素变成了保健因素，而保健因素又失去了保健作用，甚至适得其反，进而致使企业人员流失严重。基于这种情况，经过研究分析，得出百汇酒店要抑制人才流失，就需要转换管理理念，并且需要构建基于双因素理论的人力资源管理激励体系，通过改进并丰富员工工作内容、高层适当放权、及时对员工进行表扬等方式提高员工工作主动性和工作满意度，进而有效降低企业的人员流失率。2.研究意义理论意义从目前来看我国大多数企业的人力资源管理现状，许多企业依然停留在传统的人事行政管理上，缺乏相应的激励措施，员工工作积极性不高，导致生产效率低下。本文的理论意义是在基于双因素理论上分析得到原本是激励因素但在传统的管理中却逐渐变成了保健因素，没有起到激励的作用，与此同时，保健因素的功效也有所下降。在这种情况下，企业需要转换管理理念，并且需要构建基于双因素理论的人力资源管理激励体系，通过“吸引人才、留住人才、培养人才、使用好人才”来帮助企业获得其竞争优势，对于丰富和完善人力资源管理激励理论具有一定的学术探索价值。现实意义在当代社会，人才作为企业竞争优势的制高点，不仅是其生存和发展的根本，而且也是同其他企业比拼核心竞争力的关键性战略资源。人员流失的现象一直以来普遍存在于企业中，由人员流失率过高所引发的问题更是不容小觑，岗位缺口需要招贤纳士，自然也就会产生新的招聘成本、培训成本、人员管理等人力成本，而且还可能导致企业声誉下降、客户流失、企业机密泄露等，这些都无形之中给企业的可持续发展带来了危机。本文的现实意义是将百汇酒店作为研究对象，以双因素理论作为理论研究基础，从保健因素和激励因素两方面分析百汇酒店存在的问题，提出减少人员流失的建议，也为其它企业进一步持续稳健发展提供一定的参考依据，提高员工工作满意度，降低人员流失率，具有现实意义。（二）研究内容与研究方法1.研究内容首先，本文通过图书馆、报纸期刊、电子资源库查阅了大量国内外基于双因素理论的人员流失研究的资料和文献，了解国内外人员流失现状、应对方法和研究方向，作为理论支撑。其次，本文以百汇酒店为研究对象，通过实地调研，采用观察法、访谈法、经验总结法等研究方法在双因素理论的基础上找出百汇酒店人员流失当中存在的问题并对其原因进行分析。最后，基于双因素理论研究分析，得出改善百汇酒店人员流失现状的相应建议，通过有效的激励方式提高员工工作主动性和工作满意度，进而降低企业的人员流失率。2.研究方法文献法查找大量的国内外相关文献、报纸期刊以及学术专著等，通过阅读并整理出一些具有代表性的有关人员流失的观点，了解国内外人员流失的现状、应对方法和研究方向，作为理论支撑，从而确定研究思路和研究框架，开展写作。观察法在百汇酒店实践期间，通过直接观察所得到的有效信息记录下来，汇总分析并形成资料，描述百汇酒店的人员流失现状。访谈法对百汇酒店的一线员工和管理层进行访谈，了解他们对酒店现状的看法，并从中找出可能造成人员流失的不利因素，进一步分析和研究。比较分析法通过对公司相关文件的深度加工和总结，从保健因素和激励因素两个不同的角度去进行比较和分析，得出百汇酒店人员流失存在的一些问题并对其研究。经验总结法在百汇酒店工作期间，通过具体的实践情况，自身获得一定的体会，归纳分析并形成了一定的认知和经验，从而提出针对人员流失的解决措施。名义群体法通过对文献和其它相关资料的梳理、分析，将产生百汇酒店人员流失的主要因素以及应对建议分点罗列，得到最优解。二、国内外研究综述本章通过文献法对激励、双因素理论、人口流失的概念进行梳理，结合国内外基于双因素理论的人员流失研究现状，对百汇酒店人员流失现状进行分析研究而做好理论支撑。（一）相关概念1.激励的内涵美国的管理学家贝雷尔森认为激励是“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，是人类活动的一种内心状态”。而管理学家斯蒂芬.罗宾斯则认为激励是“指通过高水平努力去实现组织目标，而这种努力需要以能够满足个体的某些需求为条件，其中，努力、组织目标及需求为关键因素”[2]。在本文中，激励主要指的是在企业管理过程中，管理者采取各种有效措施去激励、鼓励员工正向行为的心理过程，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而实现企业目标。在企业管理过程中激励是必不可少的环节与活动，有效的激励是组织不断前进和发展的动力和与保证。2.双因素理论（1）双因素理论介绍双因素理论由美国管理学家、心理学家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年首次提出，也称为激励-保健理论[3]。50年代末期，赫茨伯格于美国匹兹堡区心理研究中心进行研究双因素理论的研究。赫茨伯格根据调查结果分析，将对员工能产生激励作用的因素归为以下几点：工作成就感、工作得到认可、有挑战性的工作等。在这些因素的影响下，能提高员工的工作热情和积极性，进一步推动生产效率。如果工作中缺乏以上因素，虽然会引发员工不满，但影响并不大，缺乏一定的激励性效能。赫茨伯格将属于这些类别的因素称为“激励因素”。赫茨伯格把会引起员工不满的因素归为以下几类：企业政策与行政管理、监督系统、人际关系等。当工作环境缺乏这类因素时，员工会产生不满的情绪，即使消除了这些不满也不能使员工受到激励，只能防止员工消极怠工，维持原有的工作现状。赫茨伯格将属于这些类别的因素称之为“保健因素”。如表2-1所示。表2-1满意与不满意因素的比较激励因素（即引起满意的因素）保健因素（即引起不满意的因素）工作具有成就感工作得到认可具有挑战性的工作有发展前景的工作晋升和成长企业政策和行政管理监督系统人际关系薪金福利工作条件工作地位工作安全根据以上研究分析，赫茨伯格得出了非常新颖的观点，他否定了传统的满意-不满意观点（即满意的对立面是不满意是错的）。他认为满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应是没有不满意，且激励因素和保健因素的满足程度具有连续性。双因素理论对企业管理也很有指导性，对员工激励和人员流失方面研究具有显著意义。如图2-1所示。满意不满意提供稍有挑战性的工作、激励因素连续性提供具有挑战性的工作、成就与晋升等成就与晋升等与晋升等提供稍有挑战性的工作、激励因素连续性提供具有挑战性的工作、成就与晋升等成就与晋升等与晋升等缺少薪资、安全、保健因素连续性良好待遇、安全、工作环境与福利等工作环境与福利等成就与晋升等与晋升等 0没有满意满意+-不满意没有不满意0图2-1赫茨伯格的满意—不满意观点（2）双因素理论作用首先，激励因素对员工产生较大的激励作用，保健因素只能让员工避免不满情绪，企业将保健因素处理的好，也不一定能对员工起到激励效果，但是如果保健因素方面处理的不好，则定会引起以及加强员工对企业的不满情绪，从而导致员工流失。其次，激励因素相较于保健因素，其产生的作用更为持久、深刻，要做到有效激励员工，不仅仅要注意工作条件、物质利益等诸多外部因素，更为重要的是需对员工的工作内容进行关注，丰富其工作内容，适时给予工作表扬和肯定，并且创建一个让员工可以学习、成长、晋升的空间，实现内在激励。最后，对企业而言，保健因素与激励因素缺一不可，企业应在双因素理论的指导下，制定科学的管理方法，充分调动员工工作热情，实现员工与企业的共同进步与发展。3.人员流失人员流失的定义有广义与狭义之分。广义概念由普拉于1977年提出，指个体脱离组织，与组织出现了关系的中断。“员工个体作为组织中成员的状态发生改变”，包括了公司的内部员工岗位异动等多种形式。狭义概念则由莫布雷于1982年提出，“从企业取得薪酬的个体与该企业解除劳动关系的情况。员工不再从组织中获取相应的报酬，并与企业终止劳动合同的过程”[4]。本文研究的主要采用莫布雷的定义范畴，是从员工出于某种原因，主动向公司提出辞职的角度进行分析。本文研究的百汇酒店人员流失问题，主要是2018年间该酒店人员的主动流失情况。（二）国外人员流失研究现状国外市场经济体制形成较早，因此对有关员工流失问题的研究也较早。很多学者基于双因素理论从不同方面对企业员工流失做出了许多研究，并取得了一系列的研究成果。狩野纪昭(1984)在双因素理论的基础上，进行拓展延伸研究，提出了狩野模型，研究用户需求及用户满意度之间存在的关系，提高企业管理和经营质量，有助于降低员工流失率[5]。Li＆Kim(2017)认为激励因素对员工产生较大的激励作用，企业将保健因素处理的好，也不一定能对员工起到激励效果，但一旦保健因素方面处理的不好，则定会引起以及加强员工对企业的不满情绪，从而导致员工流失[6]。XiZhu,DouglasR.Wholey(2017)认为企业安全及产品质量可以降低员工的离职率，以双因素理论为研究基础，分析工作满意度在企业氛围和员工离职率之间扮演着主要媒介，也即工作满意度越高，企业氛围越好，员工离职率呈现明显下降的状态[7]。ArfatAhmad(2018)认为员工对在工作内容还有工作环境给予了正面评价，通过双因素理论增强员工的责任感与承诺来减少企业内部存在的一些不良因素，这些不良因素包括了企业内部员工工作自主性较差、晋升途径不明确等[8]。（三）国内人员流失研究现状基于历史原因，我国的人力资源管理工作起步比较晚，不过随着经济全球化的不断深入，有关人才流失的研究备受各界人士的关注。国内学者将双因素理论和中国的具体情况相结合，展开了一系列研究。王曦（2016）认为如果不去合理满足员工保健因素方面的需求，将引起员工对企业不满，导致员工积极性、自主性、创造性不断降低[9]。张小磊（2017）则基于双因素理论，提出从科学配置薪资结构、实现薪资分配与绩效挂钩、支付员工高薪资等方面，尽可能激发员工工作潜能，并充分调动员工工作主动性[10]。刘谋升（2018）认为双因素理论中的保健因素满足员工低层次需求，而激励因素满足员工高层次需求。当员工的保健因素没有得到满足时，保健因素才会对员工产生激励效果，如果员工的保健因素得到满足，保健因素就失去了激励员工的作用[11]。杨眉（2018）认为企业应从增加对核心员工的重视并引导核心员工积极参与决策方面同时发力，构建有朝气、有活力的企业文化也同样能对核心员工起到激励作用[12]。王怡然（2018）认为双因素理论的侧重点是保健因素，主张要在保健因素的引导下展开多种类型的激励活动，通过这些激励活动消除员工的不满意因素，并以此提高员工的工作热情，最终达到减少员工流失的目的[13]。三、百汇酒店人员流失现状本章通过介绍百汇酒店基本情况及人员流失现状，对其人力资源现状采用观察法和比较分析法等进行呈现，为进一步分析酒店人员流失具体原因和提出相应的解决措施做好前期准备工作。（一）百汇酒店情况介绍1.酒店介绍百汇酒店于2017年成立，位于惠州市仲恺高新区新华大道潼侨镇，属于B4类城市的城乡结合部，地理位置相对来说并不具有优势。房型主要有城市套房、大床房、双人房等类型客房70间，客房布局合理，清新英伦风尚，现代化极简设计，为会员提供免费早餐、WIFI、免费停车位等，并根据不同等级会员为其延迟不同的退房时间，为宾客提供超越期待的高性价比住宿体验。百汇酒店又名为城市便捷惠州潼侨店，是城市便捷加盟店之一。城市便捷酒店是东呈国际集团旗下的15大酒店品牌之一，自2006年成立以来，东呈集团秉承“以客为尊、合作分享、激情专注、结果导向”的价值观，致力成为世界一流的酒店集团。截至目前，集团旗下拥有超过2500家酒店（含筹建），客房数量已经超过20万间，分布于全世界200多座城市，员工数量大约6万人，付费会员数量超过3000万。城市便捷酒店作为一个全民优选、高端经济型的酒店品牌，在2011年，成为第一家成功进军海外市场的中国连锁酒店品牌。城市便捷酒店一直秉承“简约、精致、时尚、绿色”的产品理念以及“洁净、舒适、友好、便捷”的服务理念，不断在国内市场上快速地形成品牌特有的影响力和市场占有率优势，为每一个在生活道路上勇敢前行、奋斗拼搏的梦想家打造超高性价比的绝佳住宿体验。在“互联网+”浪潮下，东呈在业内提出“云酒店”概念，以互联网思维去创新酒店管理模式、运营模式，打造以“轻、连、聚”为三大特点的O2O营销及服务平台，成为“互联网+酒店”的倡导者与行业典范。2.组织结构百汇酒店作为一家小型的经济型连锁酒店，组织结构也相对简单，如图3-1所示。餐饮后勤部部部餐饮后勤部部部财务店长客房主管客房部前厅部营销经理经理值班经理工程保安部部店助图3-1百汇酒店组织结构图（二）酒店员工流失现状1.百汇酒店员工总体离职情况通过观察法、访谈法等统计分析发现造成2018年百汇酒店员工离职的主要原因下有以下几个：占比为28%的离职员工认为工作内容过于单调、枯燥；20%的离职员工认为工作自主性较差，许多事情都需要得到上级批准才能执行；20%的离职员工则认为工作发展前景不是很乐观，晋升空间比较小；12%的离职员工认为酒店的培训不到位，培训方式比较单一；10%的离职员工认为绩效考核不规范，过于笼统；10%的离职员工则认为薪资福利没有达到自身预期。通过对酒店员工流动情况统计分析，从中我们可以从整体上看到员工流失率是比较高的，员工流失率超过10%的月份占半数以上，，流失率最高的是2月份，高达33.3%，2、3月份的流失率相对其它月份来说都处于较高的状态，此时间节点特殊，处于春节前后，会引发大量的人员流动，由于春节前后辞职的人比较多，岗位缺口比较大，这段时间也是求职的好时机，因此百汇酒店的离职人数比较多。如表3-1所示。表3-12018年1-12月份百汇酒店员工流动情况表月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份期初人数151410151414161413151416期末人数141015141416141315141613离职人数243231212221离职率13.79%33.33%24.00%13.79%21.43%6.67%13.33%7.41%14.29%13.79%13.33%6.90%2.百汇酒店员工工作内容情况通过观察法发现酒店的大多数一线员工主要集中在前厅部、客房部、后勤餐饮部，他们的工作内容、工作技能比较单一，主要以执行为主，缺乏工作设计与制定的参与度。对前厅部的员工来说，主要工作内容就是销售酒店客房，为入住酒店的旅客办理入住手续，安排客房入住，为客人办理换房、调整房价等，关注客房动态并跟踪预离客房状态，提供酒店各种问讯服务。对客房部员工来说，工作内容就是做好客房的卫生工作，工作过程中维护好各种设施设备，根据入住客人需求及时提供卫生服务。对于后勤餐饮部的员工来说，主要工作内容是保证入住客人的早餐及时得到供应，采购并保障酒店相应物资能得到及时补给，维修损坏的设施设备及相关物品。3.百汇酒店员工晋升通道情况百汇酒店的晋升途径是由员工-领班-主管-经理-店长助理-店长构成，员工工作满半年之后可以参加相应的晋升考试，通过直接上级和店长的审核评估之后，即可成为领班。每年度会会进行技能、业务的评比选拔，考核成绩通过符合晋升的分数线之后，再根据晋级候选人数决定是否逐级评比，最终筛选出最优者得以晋升主管。通过层层选拔和工作经验的不断积累，员工可以凭借自身努力不断晋升。酒店方面也可以根据人员需求情况，对表现优秀、态度负责、经验丰富、具有管理潜能的员工直接提起相应晋升流程。4.百汇酒店员工工作培训情况百汇酒店对新入职员工的岗前理论培训主要集中在岗位职责、部门职责、酒店状况、酒店产品、发展空间、企业文化、规章制度等内容，让新员工对酒店有一个全面性、深层次的了解。百汇酒店秉承集团总部“简约、精致、时尚、绿色”的产品理念以及“洁净、舒适、友好、便捷”的服务理念，贯彻实行7大服务原则“SERVICE”即微笑S、出色E、准备好R、看待V、邀请I、创造C、眼光E,为酒店入住客人提供最好的服务。百汇酒店将这些文化理念一一讲解给新员工，促使他们尽快适应新的工作环境，定位自身的角色并顺利开展自己的工作。在新晋员工岗中培训过程中，百汇酒店实行传统的“传帮带”培训，也即师傅带徒弟，让经验较为丰富的员工对新入职员工进行一对一的工作指导，通过一定时间的“传帮带”之后，新晋员工必须独立上岗。除了岗前培训和岗中培训之外，百汇酒店为员工提供的其他关于自我提升或业务技能培训则比较少，员工自身也缺乏主动提出参加相应业务培训的要求。5.百汇酒店员工绩效考核情况百汇酒店的绩效考核指标由总部制定执行，形成一份完整的绩效考核表，下发到同级别品牌的各个加盟连锁酒店，这份表格是针对所属酒店店长的考评。其中酒店店长的四个指标维度分别是财务、营销、品质、减分项，财务指标维度分为两个绩效指标，分别是酒店营收预算完成率、特许经营管理费用回款率，前者权重分值为35，后者权重分值为5。营销指标维度分为两个绩效指标，分别是会员卡销售完成率、移动端预订占比(微信、APP、小程序)，前者权重分值为10，后者权重分值也为10。品质指标维度分为两个绩效指标，分别是顾客满意度、门店巡查得分（含总部质检、品牌事业部巡查、分公司巡查、品牌体验检查），前者权重分值为30，后者权重分值为10。减分项分为两个绩效指标，分别是合规检查、客户满意度，前者权重分值为0~-20，后者分值为0~-10。绩效考核指标由店长分解到部门经理或者主管，部门经理或主管分解相应的绩效考核指标到所属部门员工，最后由各个部门的基层员工共同完成绩效指标，员工个人则没有制定具体的绩效考核表。6.百汇酒店员工薪酬及福利情况在薪酬方面，具有一定等级的管理者如店长、经理/主管、领班薪资薪酬结构主要由基本工资、工龄工资、岗位工资、绩效工资、奖金构成。而大多数一线员工的薪资结构主要是以底薪、提成、绩效、奖金、夜班补贴计算月工资，他们的综合薪资一般在2530-3180元这个区间。在福利方面，酒店为员工购买五险一金，在酒店工作满一年的员工享受带薪年假3天以及全勤奖，工作时间满一年及以上的员工才能获得相应等级几百到上千不等的年终奖，提供免费食宿，。如表3-2所示。表3-22018年百汇酒店各级别综合薪资表级别综合薪资（元/月）店长5830-7880经理/主管4030-4880领班3230-3980员工2530-3180四、百汇酒店人员流失原因分析本章基于双因素理论对百汇酒店现行的激励措施，通过比较分析法、观察法等，从激励因素及保健因素也即工作具有成就感、工作得到认可、具有挑战性的工作、有发展前景的工作、晋升和成长、企业政策和行政管理、监督系统、人际关系、薪金福利、工作条件、工作地位、等多维度去分析百汇酒店人员流失存在的问题。如表4-1所示。表4-1满意与不满意因素的比较激励因素（即引起满意的因素）保健因素（即引起不满意的因素）工作具有成就感工作得到认可具有挑战性的工作有发展前景的工作晋升和成长企业政策和行政管理监督系统人际关系薪金福利工作条件工作地位工作安全通过百汇酒店现行的激励措施以及结合双因素理论内容分析发现，员工激励不足的原因在于百汇酒店将激励因素当成保健因素，而保健因素却当成激励因素去激励员工，百汇酒店没有从自身实际情况灵活运用双因素理论内容去激励员工，这些因素使用不当导致员工流失。如表4-2所示。表4-2基于双因素理论的百汇酒店人员流失原因分析原因激励因素保健因素分析1.员工工作内容单一工作具有成就感激励不足，将激励因素当成保健因素2.员工工作自主性较差监督系统将保健因素当成激励因素3.员工肯定与表扬不足工作得到认可激励不足，将激励因素当成保健因素4.员工成长空间较小晋升和成长激励不足，将激励因素当成保健因素5.员工培训不够合理化企业政策和行政管理将保健因素当成激励因素6.员工绩效考核不够规范化监督系统将保健因素当成激励因素（一）员工工作内容单一基于双因素理论的激励因素内容，工作设计单一作为激励因素之一，激励因素不足会导致工作动机下降，起不到激励效果。对各部门的一线员工来说，百汇酒店的工作内容单调，工作设计不够合理。员工工作量大，工作持续时间长，这是许多酒店所具有的行业性质特点，除此之外，百汇酒店员工的工作性质较为单调，工作内容枯燥乏味，工作内容以简单的岗位职责描述为主，技能要求单一，在工作中缺少学习和成长的机会，有时会承担一些临时性工作，也即通过直接上级的命令指示执行工作。再者，百汇酒店的工作挑战性较小。缺乏参与工作设计和工作创新，无法给予员工充分展示自己的一些机会，忽略了员工的自我提升。为了顺应标准化管理的需要，这样的工作设计没有将员工的专业技能与职业生涯发展规划充分考虑在内，使得员工对与工作有关的相关问题产生冷漠疏离的态度，导致自信心、工作成就感、创造性缺失，没有让员工感受到这份工作的价值及意义，未能激发员工的自我效能感。（二）员工工作自主性较差百汇酒店通过双因素理论的保健因素之一也即监督系统激励员工，但是无法起到激励效果。首先，管理层掌权较严，百汇酒店作为小型经济性连锁酒店，采用直线型组织架构，集权式管理，权力主要掌握在店长以及加盟商手中，一线员工完全服从命令，缺乏相应自主权，无法根据自身实际情况决定自己的工作方式和节奏，极大降低了员工工作热情。其次，百汇酒店的一线员工工作目标感不强，员工无法根据自身实际情况自行制定工作目标，其工作目标都是通过管理层自行商议，没有听取员工的意见，就将需要完成的相应目标直接告知各个员工。由于一线员工缺乏参与自身具体的工作目标制定和决策制定，对工作目标的认同感不高，对工作的开展也不利，员工工作自主性进一步降低。（三）员工肯定与表扬不足从双因素理论的激励因素来看，百汇酒店员工的工作很少得到上级认可。百汇酒店缺乏关注员工的成长，对一线员工来说，工作内容简单枯燥，基本上都是以事务性工作为主，员工个人的付出及努力和并不明显的小进步常常被忽略或者根本没有被注意到，也就没有对员工给予及时的鼓励与表扬。在物质层面的激励上，奖金作为对员工工作认可的表现方式之一，我们可以看到百汇酒店也仅仅是根据员工工作年限发放几百到上千不等的年终奖，除此之外，月度奖金制度、季度奖金制度等也没有出台实行，物质激励的吸引力较差，对员工的激励不足。在精神层面的激励上，即使员工工作表现良好，百汇酒店也很少当众对员工进行褒奖表扬，比如授予酒店内部的荣誉称号、给予总部培训机会以此提升业务能力等这些精神激励方式几乎不存在，缺少对员工关注及重视的仪式感，会导致员工工作热情下降。再者，酒店管理层缺乏经常与员工一对一的沟通，及时的沟通不仅可以在反映出员工工作不足时，亦可以快速提供给员工建设性的反馈。在沟通过程中，管理者也可以根据员工优秀工作表现予以肯定，这样才能激发员工效能。（四）员工成长空间较小根据双因素理论的激励因素内容来看，百汇酒店内部缺乏晋升机会，没有给予足够的激励。首先，百汇酒店作为经济性酒店，其组织结构自然比较扁平化、简单化，从员工-领班-主管-经理-店长助理-店长这样的晋升路线比较单一，目前主要针对中层的管理岗位及前厅部接待员。作为连锁酒店，在必要时期也有可能空降管理者，还有百汇酒店采取集权式管理，掌握实权的加盟商也可能唯亲任用等对员工来说在晋升过程增加了一定的难度，而且晋升到某个特定的阶段有可能出现停滞不前的状态。再者，这样的晋升渠道对于餐饮后勤部、客房部等部门的员工来说更是缺少针对性，这几类员工认为没有适合自己的晋升岗位，等自身积累到一定的工作经验，自然就会跳槽到别的行业或是酒店。（五）员工培训不够合理化基于双因素理论内容来看，人力成本是保健因素之一，成本的投入导致百汇酒店将保健因素当成激励因素。百汇酒店作为经济型酒店，在人力成本方面的投入比较节省，针对员工的培训方法单一、培训内容少。对于一线员工，酒店会对新员工进行入职培训，岗中培训方法采用的是较为传统的师傅带徒弟或者个别指导法，这样的培训方法对培训者的指导水平要求较高，在培训过程中培训者的一些不良的工作习惯和工作态度会对受训者产生极大的负面影响。培训内容以传授职业技能为主，缺少对员工综合素质的提升。再者，百汇酒店忽视了员工个体之间存在差异性，他们的培训需求存在不同。百汇酒店对在对员工进行一定时间的培训之后，要求他们必须独立上岗，由于每个人都存在个体差异性，对一些从没有接触酒店行业的新人来说，上手比较慢，学习和消化的工作内容比较多，培训时间可能需要延长，而对于一些曾经从事过相似工作的员工来说，则可以缩短培训时间，这样才能做到因材施教、因时施教，充分激励员工潜能。（六）员工绩效考核不够规范化百汇酒店通过绩效考核监督员工，同时通过绩效考核成绩来发放薪酬，把保健因素误当激励因素。百汇酒店的绩效考核指标由总部制定执行，形成一份完整的绩效考核表，下发到同品牌的各个加盟连锁酒店，这份绩效考核表只是针对所属酒店店长的考评。这些绩效考核指标由店长分解到部门经理或者主管，部门经理或主管分解相应的绩效考核指标到所属部门员工，再由各个部门的基层员工共同完成以上绩效考核指标，员工个人并没有制定具体的绩效考核表。首先，酒店的整个绩效考核管理和执行过程不够严谨，过于流程化。服务行业是以过程为主的，相对其他行业特殊，兼具了无形性、过程性、可变性、易逝性等特性。对同品牌的加盟连锁酒店用同样的考评量表进行考核看似公平，但是总部缺乏考虑每个酒店的运营状况存在差异，绩效指标缺乏灵活性和针对性。其次，分解到各个部门的绩效考核指标没有进行再次细化、量化。店长的绩效考核表的四个指标维度分别是财务、营销、品质、减分项，一个指标维度包含两个绩效考核指标，一共八个绩效考核指标，权重分值也较明晰。但是酒店却没有给员工个人制定具体的绩效考评量表，这样会导致员工工作职责不清，绩效考核指标没有完成时，员工之间会出现互相“踢皮球”的状况，影响工作氛围，导致员工之间不和，从而导致员工离职。最后，考评成绩在薪酬构成中占比较小。在工作绩效考核的过程中，绩效考核成绩对员工的综合薪酬影响较小，没有体现绩效考评的真正用途，这样员工极易忽视了绩效考评的重要性。另外绩效考评工作实施过程的粗放化，即使指标达标，却造成了部门的员工所得奖金的平均化，奖金反而没有达到激励的作用，造成员工工作积极性下降。五、百汇酒店人员流失的应对建议本章通过对上一章百汇酒店现行的激励措施以及结合双因素理论内容分析发现，员工激励不足的原因在于百汇酒店将激励因素当成保健因素，而保健因素却当成激励因素去激励员工，发现薪酬、工作环境等保健因素对提高员工的满意度效果较差，呈现一条递减曲线，这些因素使用不当导致员工流失。本章基于双因素理论并同时采用经验总结法、名义群体法、观察法从员工工作内容、工作挑战性、适时给予员工表扬等方面提出相关激励建议，达到有效减少百汇酒店人员流失的目的。如表5-1所示。表5-1基于双因素理论的百汇酒店人员流失原因-分析-建议一览表原因分析（基于双因素理论）建议（基于双因素理论）1.员工工作内容单一激励不足，将激励因素当成保健因素，工作设计单一作为激励因素之一，激励因素不足会导致工作动机下降将激励因素用作激励因素，即丰富员工工作内容2.员工工作自主性较差将保健因素当成激励因素，保健因素之一也即监督系统用于激励员工，但是无法起到激励效果。将保健因素用作保健因素，即增加员工工作自主性3.员工肯定与表扬不足激励不足，将激励因素当成保健因素，百汇酒店员工的工作很少得到上级认可，激励效果不明显将激励因素用作激励因素，即及时给予员工肯定与表扬4.员工成长空间较小激励不足，将激励因素当成保健因素，百汇酒店内部缺乏晋升机会，没有给予足够的激励将激励因素用作激励因素，即扩大员工职业发展平台5.员工培训不够合理化将保健因素当成激励因素，由于人力成本的投入导致百汇酒店将保健因素当成激励因素将保健因素用作保健因素，即完善员工培训机制6.员工绩效考核不够规范化将保健因素当成激励因素，通过绩效考核监督员工，同时通过绩效考核成绩来发放薪酬，将把保健因素误当激励因素将保健因素用作保健因素，即优化员工绩效考核体系（一）丰富员工工作内容首先，丰富员工的工作内容。每天重复同样的单调工作会使员工产生厌倦感，降低员工的工作热情。因此，百汇酒店可以鼓励员工参与工作计划与设计，适当增加员工工作岗位的内容，员工可以在工作中不断学习和成长，从而掌握更多的知识与技能，有利于增加员工的工作满意度，提高工作兴趣和质量。其次，增强工作的挑战性。员工会因具有挑战性的工作的完成而感受到成就感，反之，那些相对简单容易的工作，没有给予员工充分的发挥空间，进而使员工产生一种失落感，在一定程度上降低了员工工作的主动性积极性。因此酒店要根据每个员工的差异性，适时提供具有一定挑战性的工作，使员工的能力和技能能够充分地展示以及运用到工作中，从而让员工在工作中获得成就感和幸福感。最后，适时进行岗位轮换。根据酒店实际情况、员工个人意愿，提供丰富的工作机会，安排到符合员工兴趣且适合其自身的工作岗位，这样能有效激励员工。（二）增加员工工作自主性高层适当放权，减少过程控制。百汇酒店作为小型经济性连锁酒店，采用直线型组织架构，集权式管理，权力主要掌握在店长以及加盟老板手中，一线员工完全服从命令，缺乏相应自主权，极大降低了员工工作热情。百汇酒店可以把权力适当下放，员工通常会因为自己有了相应的决定权怎么去开展工作，如何达到效果的权力，也就有了相应的责任感，出于对自身以及领导的期望，会努力做好自身的本职工作，并挖掘自己的潜力。同时，酒店也可以采用目标管理，让员工自主参与到目标制定与决策制定过程中，听取员工的意见，员工也会因为有了自己想法在相应的目标和决策之中，会更努力去实现自身所制定的目标。根据杰弗里·托马斯(JeffreyThomas)等在《职业与组织心理学杂志》上发表的基于103个研究的元分析发现，从员工敬业度、绩效、工作创新等多维度来看，员工工作自主性都产生了正面的影响。尤其当环境处于不稳定的状态时，员工工作自主性成为企业组织抵御外部风险和发现机会的助力。最后，百汇酒店管理者需要塑造平易近人即民主的领导风格，赋予员工平等对话的权利，让员工感受到真诚、平等，使酒店的整体工作氛围呈现出良好的工作状态，不仅有利于培养良好的沟通氛围、融洽的上下级关系，亦能提高工作效率。（三）及时给予员工肯定与表扬首先，及时给予员工认可与表扬。每个人都渴望得到别人的认可和表扬，在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义。对百汇酒店员工来说，管理者对其工作的认可与肯定有着很大的激励效果。对于优秀的员工，百汇酒店应该与其主动沟通，采取他们各自偏好的奖励方式，比如有的员工可能希望涨工资，有的员工希望得到公开表扬，根据他们的不同诉求去嘉奖他们出色的工作表现，这不仅是对员工的赞赏与肯定，而且是对员工劳动成果的认可与尊重，也是激发员工潜能的有效措施。其次，扩大受褒奖员工范围。为了让酒店的肯定与表扬产生效果，也并不一定就只能针对业绩出色的员工，即使有些员工的工作成绩并不亮眼，但适时给予其正面的评价，同样也能使员工产生被重视与被肯定的感觉，而且激励效果更是显而易见，也即赫茨伯格所说的“对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就”。最后，加强上下级沟通。酒店管理层缺乏经常与员工一对一的沟通，及时的沟通不仅可以在反映出员工工作不足时，亦可以快速提供给员工建设性的反馈。在沟通过程中，管理者也可以根据员工优秀工作表现予以肯定，这样才能激发员工效能。（四）扩大员工职业发展平台首先，加强员工应变能力的培训。员工培训应适应客户需求和组织发展，同时提升员工对企业的认同感与归属感。不管是针对管理者还是员工的培训，百汇酒都应先做好理念培训，理念培训不仅有利于管理者及员工不断适应新的变化，这也保证他们在一定程度上增强了对企业文化的认同感。其次，在培训开始之前应先进行必不可少的培训需求分析，确定培训内容的重点，根据不同的对象设计培训课程、培训时间、培训方式，制定分类培训计划。最后，在培训方法上应多采用先进灵活的培训方法，提高受训者的实践能力和应变能力，如采用角色扮演法、情景模拟法、着重培养员工在面对各类突发事件时的应变能力，并且实行阶段性考核及培训效果反馈，做好培训效果评估，以提高培训的实效，进而提高百汇酒店的服务质量。再者，落实员工综合素质培训。服务质量是顾客进行选择时的重要考虑因素之一，同时也是酒店行业最关键的发展因素。百汇酒店作为经济型酒店，这意味着酒店自身需要做好员工多方位发展的职业培训，由于员工较少，组织结构相对简单，要求员工具备良好的综合素质和工作能力，员工需要能够适应酒店多个岗位的工作。一线员工要不断加强标准化的岗位培训，从外表的举止仪态到内在的能力，都应得到规范。酒店的培训机制要与企业的发展方向保持同频发展，应以员工为基点，不断向上发散，拓展关于酒店专业知识的内容。（五）完善员工培训机制百汇酒店应努力建立健全完善晋升制度。员工可以通过培训、晋升制度，明确自己未来的发展道路，与职业生涯规划相结合并服务酒店。首先，对于酒店部分临时空缺的管理职位，可通过内部选拔并公示其过程，优秀者可担任此管理岗位。为能力突出、致力服务酒店的员工提供晋升的机会，这样的举措不仅服务了酒店，而且还可以激发员工的潜能。其次，酒店还可以进行多岗位的交叉培训，以便员工掌握多项技能，帮助员工熟悉各个岗位、各个部门的具体工作事宜。通过多重职业发展通道，给予员工工作的选择权，并为员工提供公平的竞争机会和平等的成长平台，正确评估员工的能力与职业兴趣，并让员工有条件、有机会激发自身的潜能。这样的晋升机制在很大程度上能够激发员工的积极性，从而发使他们发挥工作潜力。最后，对于发展空间触摸到“天花板”的管理者和员工来说，酒店可以通过向集团总部申请调任，管理者和员工可以凭借自身实力去到规模更大、更具有挑战性的加盟店工作，比如店长还可以向分区经理—区域经理—区域总监这个职业晋升通道发展。（六）优化员工绩效考核体系完善的绩效考核体系对百汇酒店的发展不容小觑，而酒店业绩的提高与员工的工作绩效密不可分。首先，集团总部在要求各加盟酒店严格执行其下发的绩效指标考核表的同时，需要考虑到每一个酒店运营状况、人力资源配置等方面不同，应该让酒店拥有充分的自主权，通过参考总部发放的这份绩效指标考核表，并根据自身特点去制定一份适合酒店发展现状的绩效指标考核表，一方面既保证了绩效考核体系的稳定性和长期性，另一方面也实现了酒店在各个时期创造相应的收益，实现两者的均衡。其次，完善的绩效评估体系应该包括工作业绩、工作能力、工作态度、部门满意度考核这几个部分。酒店要对每个员工制定具体的关键绩效指标，定期衡量其工作完成量，体现考核指标的定量标准，也即硬性指标。在此基础上，还需对员工完成的工作质量进行审核，使其在量变的基础上能达到质变的飞跃，达到规定的定性标准，也即软性指标，检查其完成基本工作所具备的能力情况。在工作中，工作态度也是一个重要的绩效评估指标，员工的态度在很大程度上决定了其工作的质量，酒店对员工的工作思想意识和工作作风需进行季度考核。此外，酒店以部门为单位，动态衡量这些员工的工作情况，在工作计划进行中不断考核部门整体业绩，同时反馈部门的满意度。最后，百汇酒店不仅要重视绩效考核的最终结果，而且需注重其考核过程，并制定明确的绩效反馈制度来保障员工绩效考核过程的真实性和有效性。酒店还应广纳贤良，充分尊重人才，联动内部培训与外部招聘，不断提高绩效考核人员的工作能力水平，保障绩效考核指标的科学性和实用性，使员工认为绩效考核体系规范化、合理化，从而提高员工工作满意度。六、结论与不足本章采用文献法、观察法等多种方法并结合百汇酒店人员流失现状，分析其存在的问题，基于双因素理论提出激励建议，得到研究结论以及不足之处。（一）研究结论百汇酒店从2019年开始研究使用构建基于双因素理论的人力资源管理激励体系开始，到2020年其人员流失率明显下降，激励体系获得了管理层的充分肯定。领导满意度达到了99%，月均人员流失率从15.14%降低到了10%以下。这样证明基于双因素理论的人力资源管理激励体系具备可行性，亦可将这套激励模式推广到其他企业，为其它企业降低人员流失率提供一定的参考意义，同时激发员工潜能，提高员工工作主动性和工作满意度。（二）不足之处本文通过访谈法、观察法和文献法等对百汇酒店公司人员流失的问题进行研究，在基于双因素理论的基础上，找出影响企业人员流失的各种维度因素，分析探索互联网新时代人员流失对企业的负面影响，并提出相关建议。由于自身水平和篇幅有限，本文在基于双因素理论的基础上分析影响企业人员流失因素的研究还处于探索阶段，对于一些具体化的实施方案以及步骤还没有落实。文中的统计样本比较单一以及相关数据、资料的局限，且加上自身能力有限，在文中某些层面描述如有不妥之处，还望各位专家老师谅解和指正。参考文献[1]中智咨询.2019年重点行业薪酬趋势指南.[OL]/archives/910489.html.(2020-2-15).[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.《管理学》第十三版[M].刘刚，译.北京:中国人民大学出版社.2017.[3]关培兰编著.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2015.07.[4]MobleyWH,FiskMJ.Employeecausesconsequencescontrol[M],Reading,andMA:Addison-Wesley,1982[5]狩野纪昭，李玉潭.日本质量管理的发展过程与问题[J].现代日本经济，1984(06);47-51[6]CronleyC,KimYK.Intentionstoturnover:Testingthemoderatedeffectsoforganizationalculture,asmediatedbyjobsatisfactionwithintheSalvationArmy[J].Leadership＆OrganizationDevelopmentJournal,2017,38(2):194-209.[7]XiZhu,DouglasR.Wholey.StaffTurnoverinAssertiveCommunityTreatment(Act)Teams:TheRoleofTearClimate.AdministrationalPolicyinMentalHealthandMentalHealthServices[8]ArfatAhmad.Therelationshipamongjobcharacteristicsorganizationalcommitmentandemployeeturnoverintentions.EmeraldPublishingLimited2018(3):74-92.[9]王曦.浅析双因素理论在我国连锁餐饮业一线员工激励中的应用——以海底捞火锅店为例[J].现代商业,2016（05）:41-42.[10]张小磊.基于双因素理论LB公司薪酬激励研究[J].金融经济，2017(24):112-113.[11]刘谋升.基于双因素理论激励员工的权变性[J].人才资源开发,2018(10):77-79.[12]杨眉.基于双因素理论的企业核心员工管理与激励研究[J].企业改革与管理,2018(24):92-93.[13]王怡然.双因素理论引导下电子商务企业员工激励模式浅析——以京东、阿里巴巴、亚马逊为例[J].现代营销(创富信息版),2018(09):120.致谢本文是在张永权老师的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了张老师的热情帮助和精心指导。张老师严谨的治学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光、精益求精的精神给我留下了深刻的印象，并对我的学习和工作产生极大地促进作用。在此，还要感谢王光辉、帅力华老师等在四年的学习中给我的帮助和支持。他们所讲授的《组织行为学》、《工作分析》等课程给我思想的启迪，