neusoft项目经理晋级考试

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考试对象考卷代码

学习材料国内晋四级待晋升为PSM的员工A41、东软工程经理根基知识2、PMO工作介绍国内晋五级待晋升为PM、高级PSM的员工A51、东软工程经理晋级考试辅导材料2、东软工程经理手册〔了解〕3、工程信息安全作业规程4、PMO工作介绍国内晋六级待晋升为高级PM、资深PSM的员工A61、东软工程经理晋级考试辅导材料2、东软工程经理手册〔了解〕3、工程信息安全作业规程4、PMO工作介绍第1局部东软工程经理晋级考试辅导材料2010年，针对工程经理系列人员需进展“FY10东软工程经理系列人员考试〞〔2009年，针对工程经理、高级工程软件经理及继任者需进展“东软5级工程经理类认证考试〞〕，其结果作为职位任职资格的准入条件之一。对于不考试者不予晋升。1.1角色认识过去现在绩效个人的成功团队的成功管理的人管理好自己团队的成员关注的点关注模块的质量和进度关注人上升周边人群对您的期望：领导的期待：开展下属、双赢思维、勇于负责、经营意识下属的期待：果断决策、给予支持、目标导向能力要求—东软工程经理职位任职资格要求任职活动行为、知识/专业能力、职位差异能力工程变更管理业务领域知识成就导向评审软件需求软件开发方法学沟通能力制定工程方案工程管理开展他人制定风险管理方案需求管理和变更管理资源管理制定质量保证方案软件开发度量领导能力制定产品验收方案系统化复用问题判断与解决评审方案质量模型压力管理监控工程过程配置管理知识分享能力评价开发工作外语读写能力总结经历教训外语听说能力1.2团队管理一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。TogetherEveryoneGoalAchieveMore什么是高绩效的团队取得优异的成绩〔1+1>2〕促进个人成长并提高工作满意度。不断进展调整和改良。团队中有效运作的三种人：实干、参谋、领导开展阶段：形成期、凝聚期、方案期、收割期目标的黄金原那么：SMART原那么•具体〔Specific〕•可衡量〔Measurable〕•可到达〔Attainable〕•真实〔Real〕•时间要求〔Time〕鼓励他人的内外部因素外部因素、内部因素盖洛普的Q12•1、我知道对我的工作要求吗•2、我有做好我工作的材料和设备吗•3、在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗•4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗•5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗•6、工作单位有人鼓励我的开展吗•7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗•8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗•9、我的同事们致力于高质量的工作吗•10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗•11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗•12、过去一年里，我在工作中有时机学习和成长吗1.3工程管理工程定义—?工程启动—?设计开发—?测试验收—?工程总结工程定义客户第一次见面的方法系统接口和报表开发问题工程完工时间的承诺报价工程启动外部启动会内部启动会设计开发制定方案需求确认需求变更人员管理测试验收软件的质量不是测出来的，在工程初期，您的设计方案和您的职业态度就决定了软件的质量。质量检查、质量改善工程总结精心的为您的客户准备一份他向他的领导汇报的材料。选择一个安静的空间与时间，冷静的回忆一下工程里做得好的地方与需要进一步完善的地方。如果用邮件向自己的领导进展工程总结时，别忘了CC给团队里的成员，感谢他们，写下他们的名字，把更多的荣誉留给大家；也感谢您的领导所给与的帮助，以便后续工程得到继续的支持。及时进展庆功宴，您的成功有您辛勤的付出，但团队成员的共同努力才成就了您的成功。不要忘了感谢他们。1.4个人管理新经理的自我提升：时间管理与工作方案能力、沟通能力、问题分析与解决能力时间管理时间管理的六大基本原那么：明确目标有方案、有组织地进展工作分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作制定规那么、遵守纪律制定方案确立目标探寻完成目标各种途径选定最正确途径将最正确途径转化为每周或每日工作事项编排每周或每日工作次序并加以执行定期检查目标的现实性及完成目标最正确途径可行性沟通能力——沟通过程1.沟通前澄清概念2.慎选沟通的方式3.减低沟通中的情绪成分4.重视非语言的局部5.要求反响确认6.发挥同情心有效沟通的步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施问题分析与解决问题解决步骤第一步界定问题第二步分析根源第三步产生方案第四步方案方案第五步执行方案第六步评估结果问题分析与解决的工具帕累托分析鱼骨图构造树分析头脑风暴法第2局部东软工程经理手册〔解决方案业务线〕解决方案业务线：工程管理最关键的因素：一个称职的工程经理〔PM/PSM〕需要工程管理的科学、专业能力，更需要有很强的责任心和沟通艺术让所负责的工程能赚人民币手册构成：第一章.工程管理知识体系概述第二章.工作环境第三章专业与行业知识第四章.任职说明2.1工程管理知识体系概述工程管理知识体系是在工程管理实践中成熟的理论、方法、工具及技术的总称。经济性和适用性。2.1.1UNP简介：(东软统一过程)NeusoftUnifiedProcess。NUP是RUP在东软的实践、最正确经历的总结和扩展，是公司R&D工程中关于软件开发过程中对方法、过程、文档、评估和度量等方面要求的体系文件。四个阶段(先启、精化、构建、产品化)六个最正确实践(迭代式开发、需求管理、以架构为中心、可视化建模、持续质量验证、变更管理)九个规程(业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置与变更管理、工程管理、环境)图NUP的核心框架2.1.2QMS2005简介：(质量体系文件)QualityManagementSystemQMS确定了公司的质量方针、质量目标、质量管理的程序和要求，是实施满足ISO9001:2000标准的质量管理体系。适用于公司计算机软件产品、系统解决方案、技术服务工程的设计开发、实现和维护过程。当前版本是QMS2005-A。文件构造主要包括管理职责、资源管理、产品实现和测量、分析与改良四个局部，同时对其中的19个过程的输入、输出、规程、资源和测量进展了定义、标准，并对具体操作提供了方法和模板。图QMS2005体系文件框架目前在公司主要应用于行业解决方案工程2.1.3CMM/CMMI简介：(能力成熟度模型/能力成熟度集成模型)CapabilityMaturityModel/CapabilityMaturityModelIntegration。美国卡内基梅隆大学软件工程学院(SEI)开发的、作为采购商评估软件供给商的过程能力成熟度与组织成熟度的标准。.CMMI是一个针对产品与服务开发的过程改良成熟度模型，它包含开发与维护活动的最正确实践，涵盖产品从起始到交付与维护的生命周期。同时CMMI构造了一个软件过程成熟度框架，该框架描述了一条从无序的、混乱的过程到成熟的、有纪律的软件过程的进化途径。CMMI将组织的软件过程的成熟度划分为不同的阶段，并将这些阶段排序，每个阶段对应一个成熟度等级。包括五个成熟度等级，每一个等级都是进展下一个等级的根基。过程不可预测，控制差初始级Initial过程为工程而制定受管理级Managed过程为组织而制定已定义级Defined过程得到测量和控制定量管理级QuantitativelyManaged关注过程改良持续优化级OptimizingCMM/CMMI目前在公司主要应用于服务外包工程2.2工作环境了解公司内部的工作环境是成为PM的第一项工作2.2.1组织支撑：矩阵式架构，大区/事业部是工程的执行主体，各部门的PMO负责组织层面的工程管理职能，各职能部门能够为工程提供人力资源、财务、技术等方面的支持与保障。2.2.2规章制度：除了需要遵循工程管理职业标准，还应该遵守公司相关标准制度包括：?员工手册?、?公司外埠差旅费报销管理制度?、?QMS2005-A?、?重大事件上报制度?、?客户现场工作标准?、?内局部包管理制度?、?公文管理标准?、?公章管理制度?、?信息安全标准?以及客户方的机房管理标准、信息安全标准、现场工作标准等2.2.3系统工具：PM-online：公司为标准工程管理流程，控制工程执行过程，提高工程管理水平，为PMO工作者、PM等相关人员提供的工程管理应用系统。系统实现了从工程立项、编制工程方案、方案评审、填写工程周报(在周报中可记录工程组成员工作量)、工程执行过程跟踪、工程结项的工程管理全过程的监控和管理。相关指引请参阅?PM-online系统操作指引?。://pm.neusoftService-Online：主要用于客户服务中心、各业务部门的客服或工程管理人员处理客户提出的请求或问题、进展工作分派并跟踪服务过程状态等工作，系统中保存了完整的服务过程记录。业务范围主要针对小批量、短期的咨询、产品安装、售后服务和技术支持服务等工作相关指引请参阅?Service-Online操作手册?、?CASE管理方法?。://sol.neusoft其他：://portal.neusoft1.邮件服务系统：://mail.neusoft2.人力资源自助平台：://ehr.neusoft3.网上报销个人自助平台：://i-expenses.neusoft4.TCOE技术经历交流共享：://tcoe.neusoft2.3专业与行业知识2.3.1专业领域知识:美国工程管理学会(ProjectManagementInstitute，简称为PMI)提出了工程管理知识体系指南〔ProjectManagementBodyofKnowledge,简称为PMBOK〕PMBOK中描述了有效的工程管理要求工程管理团队应具备的5个专业领域知识和技能：工程管理知识体系；(工程管理职业的知识总和)应用领域知识、标准与规章制度；理解工程环境；通用管理知识与技能；处理人际关系技能。PMBOK目的是识别工程管理知识体系普遍公认为良好做法的那一局部它是由九个知识域和五个过程组成：启动，方案，执行，控制，收尾通过工程经理和工程组织的努力，运用系统理论和方法对工程及其资源进展方案、组织、协调、控制，旨在实现工程特定目标的管理方法2.3.2行业领域知识：业务知识、行业规那么、专业术语、客户文化2.3.3工程管理过程：2.3.3.1工程启动：?工程立项规那么?，是工程正式启动的标志步骤：1.下达工程任务书2.编制工程启动方案3.建设SOW〔工作陈述〕4.工程启动会议控制要点：1.工程启动阶段需要下达正式的工程任务书2.工程启动阶段需要召开内、外部的工程启动会议输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)工程启动制定启动方案?工程方案?否评审启动方案?评审记录?否编写SOW?工程SOW?否召开工程启动会议?会议纪要?是2.3.3.2需求管理：步骤：1.需求管理2.需求完善控制3.需求变更控制4.用户现场开发需求管理控制要点：1.需求管理过程中要注意需求评审环节，原那么上需求调研之后的需求必须经过公司或部门的需求评审和用户的签字确认2.必须对需求变更进展控制，需要针对用户的实际情况，制定需求变更管理流程，成立CCB〔需求变更控制委员会〕，在需求变更管理上按照需求变更控制流程开展工作SRS软件需求规格说明书RTM需求跟踪矩阵输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)需求管理用户需求调研?需求调查表?、?需求分析报告?、?需求跟踪矩阵?是评审需求?评审记录?是签字确认客户确认的?需求分析报告?是需求变更控制客户确认的?需求变更记录?、部门?评审记录?是2.3.3.3工程筹划：步骤：1.制定软件开发工程方案2.过程裁剪3.风险方案4.质量筹划5.方案评审控制要点：1.工程方案中必须明确包含里程碑设置2.两个里程碑时间时隔不可超过一个月〔根据实际情况可适当放宽，但不能超过三个月〕。3.里程碑方案必须包含合同回款点。4.工程里程碑点发生延迟〔指不能按方案在当月达成里程碑〕，必须进展工程方案变更。5.工程方案必须经过部门工程管理部门的评审才能生效，工程方案的变更也需要经过部门工程管理部门的评审输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)工程筹划制定软件开发工程方案?软件开发工程方案?是过程裁剪?软件开发过程裁剪工作表?是风险管理?工程风险管理表?是质量筹划?工程软件质量保证方案?是评审方案?评审记录?是2.3.3.4设计：步骤：1.系统设计要求输出文档化的?系统设计报告?并进展相应的评审。 2.按照?软件开发工程方案?的进度安排，系统设计人员依据?系统设计报告模板?，并结合工程的实际特点，编制适当形式的?系统设计报告?，如果客户有特殊要求，可按照与客户共同约定的规那么编制。 3.系统设计的评审按照?软件开发工程方案?的规定进展相应形式的评审。按照评审规程进展?系统设计报告?的评审。如对各模块或子系统进展了详细设计，须分别进展评审。存在问题，修改后重新进展评审。通过评审的?系统设计报告?作为基准配置项输入编码实现阶段。按照配置管理的要求对SDR及相应的评审记录进展管理和控制。 4.系统设计评审通过后，PSM须组织工程筹划小组对?软件开发工程方案?进展调整，调整的内容包括：任务分解构造WBS的细化、进一步的软件估计、工程方案进度表的更新。调整后的?软件开发工程方案?须按照配置管理进展变更控制，按照评审规程重新组织评审，并填写?软件开发工程方案?中的“修改记录〞。 5.设计的变更及完善要做好变更记录，并进展审核，同时调整方案。控制要点：设计要尽量详细，并且评审要充分，尽可能在设计阶段将问题排除。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)系统设计?系统设计报告?是2.3.3.5编码：控制要点：一定要严格遵守确定的“计算机源代码编写标准〞，并必须以重点抽查的形式进展代码检查。过程活动过程输出产物是否必要(?)编码编码实现源代码、可执行程序、?技术报告?、?用户手册?是代码检查?代码检查表?是2.3.3.6测试：软件测试可分为五个阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和确认评估测试。测试活动主要包括四项：测试方案、测试设计、测试执行与测试总结。步骤：1.编制测试方案2.测试设计3.测试执行4.测试总结控制要点：测试是否通过需要遵循下面的测试通过准那么，即当所测试的软件满足如下要求时，才能认为通过测试〔错误类型A、B、C、D的规定〕：1.全部功能需求均已实现；2.?测试用例?全部通过；3."A"、"B"、"C"三类错误数均为零；允许存在"D"类错误；如有特殊情况而存在遗留问题，不能通过准那么1〕、2〕、3〕，那么必须由指定的仲裁人进展确认前方可释放。过程活动过程输出产物是否必要测试编制测试方案?测试方案?及?评审记录?是测试设计?测试大纲?、?测试用例?及?评审记录?是测试执行?测试问题卡?是测试总结?测试总结报告?及?评审记录?是2.3.3.7软件实施：根据公司软件开发工程现场实施过程中所作的工作，分为实施准备、现场实施、试运行、验收、总结几个阶段步骤：1.实施筹划1.1.实施准备1.2.软件实施方案1.3.风险管理1.4.配置管理2.现场实施2.1.软件交付2.2.安装调试2.3.试运行3.试运行3.1.试运行阶段3.2.试运行过程问题处理3.3.其他4.上线割接4.1.割接方案4.2.割接风险评估会控制要点：1.实施准备：对于客户现场的软硬件环境的情况一定要明确并进展充分测试，同时要保证涉及的相关人员要能够及时到位，对于提供给客户的文档等资料要提前同客户沟通，以便节约在客户现场的时间。2.现场实施：要遵守?现场实施标准?，详细记录?实施记录?并请客户签署?交付书?。认真实施培训，记录培训情况。3.试运行：应详细记录客户问题并及时回应，对需求变更的把握要突出重点节省时间，尽量满足主要的合理的客户需求，严格控制需求变更范围，以便顺利进展验收。4.上线切割：需要做好详细充分准备及备份，同时要进展割接风险评估会进展评审。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)工程筹划准备?实施方案、培训资料、用户手册、实施记录、培训记录、验收报告?是环境调查?客户现场环境调查表?是签字确认?软件实施方案?是现场实施交付客户确认的?软件交付书?、?软件安装记录?、?开工报告?、?实施问题记录表?、?现场实施完毕通知单?是方案调整?变更控制报告?是试运行试运行过程问题处理?实施问题记录表?是上线割接割接方案?软件实施方案?、?实施问题记录表?是2.3.3.8验收：验收的标志是拿到有效的?工程验收报告?步骤：1.验收准备2.验收测试3.问题处理4.签署验收报告控制要点：1.PM可事先了解客户签字的内部流程和耗时，以便预测客户完成签字的时间2.验收文档标准必须符合验收文档有效标准3.如验收时明确有遗留问题，PM须负责跟踪解决输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收验收准备验收申请验收测试工程验收报告是问题处理验收2.3.3.9工程总结：由PM负责对工程实施过程中的目标、工程管理过程域、经历等方面进展总结，作为部门工程过程财富积累的来源之一。步骤：1.实施完毕后PM负责编写?工程总结报告?对软件实施进展总结，记录工程目标、复用、进度管理、风险管理等方面的达成情况，并描述工程过程中发现的问题及纠正和改良的措施，为今后工程实施工作提供改良依据。2.总结报告应提交大区/事业部工程管理部门评审，工程实施过程中的各种报告与记录统一提交工程管理部门。3.工程管理员收集整个工程过程中未在PM-Online系统中保存的文档，并最后归档。控制要点：无输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收总结实施总结工程总结报告是2.3.3.10风险管理：对工程执行过程进展风险评估，识别风险，并提出相应的风险防范措施。风险评估活动应在整个集成工程的执行过程中持续进展，并在至少保证在每个工程里程碑处实施。步骤：1.工程实施过程每阶段开场前或工程发生重大变更时，PM需组织相关人员对本阶段进展风险分析，识别风险并编制?工程风险管理表?，此表应在工程组内共享。2.风险识别后，PM组织相关人员针对识别出的风险制定相应的控制措施，并在实施风险控制措施后根据实际执行情况完善?工程风险管理表?。3.在进展阶段性的风险评估时，应首先针对?工程风险管理表?中的已存在风险进展回忆，评估风险状态以及应对措施的有效性，然后根据工程进程对其余的工程活动进展风险评估。阶段性风险评估后，PM负责对工程风险管理表进展更新。4.根据工程执行情况，可以对风险管理活动进展裁剪，并记录在?软件开发过程裁剪工作表?中。控制要点：1.需要明确给出每个风险的解决方法，并在整个工程执行过程中监控更新，直至风险关闭为止。2.在每个里程碑处必须对?工程风险管理表?中尚未关闭的风险进展重新评估。输出产物过程活动过程输出产物是否必要风险管理风险控制?工程风险管理表?是2.3.3.11沟通管理：沟通管理的目标是恰当而及时地生成、收集、发布、储存、提取和最终处置工程信息，沟通管理连接人员和信息。步骤：1.沟通规划确定项干系人的信息与沟通需求。2.信息发布将所需信息提供给利害关系者。3.绩效报告绩效信息的搜集与发布。4.工程干系人管理：对沟通进展管理，以满足工程干系人的需求，并与干系人一起解决问题。控制要点：输出产物2.3.3.12配置管理：PM应根据工程方案阶段进展协调并安排所需资源；配置管理人员CML按照配置管理的要求对软件工作产品进展配置项标识、配置项的控制、配置状态的记录，并参与配置审计。步骤：1.配置管理方案2.配置库的建设3.配置项的存取控制4.配置状态跟踪5.配置审计6.配置库构造层次的变更控制要点：输出产物过程活动过程输出产物是否必要配置管理工程配置方案?软件开发工程方案?-含配置管理方案是工程配置方案?配置状态报告?是工程配置方案?配置库层次构造图及权限分配?是2.3.3.13工程度量：是针对软件开发工程的特定度量，目的在于定量的测量工程规模、工程成本、工程进度、顾客满意度等，辅助工程管理进展工程控制。工程过程度量是以工程的生命周期为根基、定量的表示软件过程特性的活动。步骤：1.工程周报2.里程碑总结3.提交?工程状态度量表?控制要点：?里程碑总结报告?和?工程状态度量表?在周报模板中已经有对应的公式，填写的顺序为：?工程周报?->?里程碑总结报告?->?工程状态度量表?。其中?工程状态度量表?中的内容在当前里程碑总结报告和周报填写之后可以自动生成。输出产物：过程活动过程输出产物是否必要需求管理工程周报?工程周报?是里程碑总结?里程碑总结报告?是QCD月报告?QCD月报?是2.3.3.14评审管理按照等级可将评审分为公司级评审、部门级评审和工程级评审；从形式上分为会议评审和网上评审。对于不同的工程类型，根据实际情况对主要工作产品的评审可采用不同的等级和形式步骤：会议评审步骤包括评审准备、评审执行和评审完毕三个步骤。1.评审准备2.评审执行3.评审完毕控制要点：输出产物：过程活动过程输出产物是否必要评审管理评审准备?评审检查表?否评审执行完善的工作产品否评审完毕?QCD月报?是软件开发过程及主要输出物公司QMS质量体系文件中定义的软件开发过程共8个阶段、25个具体步骤、44个过程输出产物阶段名称具体步骤过程输出产物工程启动制定启动方案?工程方案?评审启动方案?评审记录?需求调研用户需求调研?需求调查表?、?需求分析报告?、?需求跟踪矩阵?评审需求?评审记录?签字确认客户确认的?需求分析报告?工程筹划制定软件开发工程方案?软件开发工程方案?过程裁剪?软件开发过程裁剪工作表?风险管理?工程风险管理表?质量保证?工程软件质量保证方案?评审方案?评审记录?系统设计完成系统设计?系统设计报告?评审系统设计?评审记录?编码实现源代码编写?源代码?、?可执行程序?、?技术报告?、?用户手册?代码检查?代码检查表?单元测试?单元测试问题卡?测试编制测试方案?测试方案?及?评审记录?测试设计?测试大纲?、?测试用例?及?评审记录?测试执行?测试问题卡?测试总结?测试总结报告?及?评审记录?实施现场实施?软件实施方案?、?实施方案评审记录?、?软件交付书?、试运行?实施问题记录表?、?培训记录?上线割接?割接方案?及?评审记录?、?实施问题记录表?系统验收?验收申请?、?工程验收报告?实施总结?软件实施总结报告?工程总结工程总结?工程总结报告?及?评审记录?2.3.4推荐的操作技巧：工程启动：若何进展团队构建外部启动会应到达哪些潜在目标强调双赢的局面获得对方领导对工程资源的承诺和保障充分利用工程启动宴会内部启动会应到达哪些潜在目标充分调动成员的积极性，明确工程能给工程组成员带来哪些价值和益处获得公司领导对工程资源的承诺和保障需求管理需求调研需要那些前期准备工作确定工具要做什么就要先了解什么真正了解自己和用户列出人员分配表和所有工具列表需求调研的过程是什么搜集需求得到需求说明书整理、检查和细化需求说明书改良需求说明书审核需求自我审核由用户来评价重复过程若何分析客户需求引导客户需求有哪些常用方法满足客户需求有哪些原那么过程裁剪的原那么是什么裁剪的原那么：质量与风险并重，标准与灵活的平衡。标准度和灵活度是工程裁剪时需要平衡的另外两个要素。过程裁剪的步骤是什么工程筹划实施解决方案和售前解决方案有何不同1.从售前到实施解决方案要经过一个主体从软件公司能力宣传到用户业务支撑描述的变化。2.从售前到实施解决方案要经过一个从虚到实的变化。3.从售前到实施解决方案要经过一个从功能排列到操作串联的变化。4.编制实施阶段解决方案编制工程方案的前提条件是什么对于每一个最低级别的WBS元素，识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。1.若何对工作活动排序2.什么是工程方案中最具挑战的局部3.为何要整合任务方案4.若何防止进度方案发生问题软件实施撰写工程周报有哪些意义周报可以从哪几个角度进展汇报周报中的其它技巧有哪些工程周报若何分类培训有哪些重要性什么是培训真正的目的培训组织有哪些要点内部筹划方案编制师资安排培训相关经历和技巧验收工程验收的前提条件是什么工程验收的常用技巧有哪些分阶段验收与客户明确工程的边界若何做到快速验收2.4任职说明任职说明“工作经历〞、“任职活动行为〞、“知识专业能力〞、“职位差异能力〞、“声誉〞五大方面进展任职资格的评定工程经理的工作职责和内容重点关注〔职位差异〕能力项成就导向、主动性、开展他人、沟通能力、领导能力培养途径附录附录A-缩略语软件：由与数据处理有关的计算机程序、规程以及相关的文档和数据组成的智力创作。产品工程：公司根据市场的调研、预测等结果而自行开发的软件工程。合同工程：指根据合同需求进展开发的软件工程。解决方案：将软、硬件产品和研发能力进展结合，准确把握客户需求，为客户提供个性化的服务。二次开发：指在公司已有产品的根基上根据用户的实际需要定制开发及时快速辅助于业务的查询、各种实际业务应用的报表、辅助业务的应用和其他系统集成的应用等程序的过程。工作产品：在工程进展的里程碑或其他阶段点提交的技术或管理活动的产物。软件生命周期：从软件的设计开场到软件不能再使用时为止的时间周期，包括需求分析阶段、设计阶段、实现阶段〔编码阶段〕、测试阶段、安装与验收阶段、运行和维护阶段等。客户：公司提供的软件、系统集成以及技术服务的承受者，有时也称用户。合同：专指公司与客户签定的约束双方的合法协议。系统特性：指工程开发的软件可为用户提供的主要服务。系统特性通常在需求分析阶段识别并确认，一个系统特性通常由与其相关的多个功能需求组成。设计：为使一软件系统满足规定的需求而确定软件体系构造、组成成分、模块、接口、测试途径和数据的过程。实现：指把设计翻译为代码，然后对代码排除隐含错误的过程，是设计的具体表达，有时也称编码。释放：指在软件存在周期的各个阶段完毕时，由该阶段向下阶段提交该阶段的阶段产品的过程。也指将系统测试完毕后所获得的最终产品向客户提交的过程。维护：指在软件交付之后对其进展修改，以纠正错误、改良性能和其它属性，或使产品适应改变了的环境。工程管理：应用工程所拥有的各种资源对工程的成本、人员、进度、质量、风险等进展分析和管理，使工程能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成的活动。配置项：工程开发或系统集成实施过程中所需要的或产生的软件、硬件、工具、释放产品、文档，包括基准配置项与非基准配置项。基准配置项：通过正式评审成为下一步开发或实施根基的配置项，只有通过标准要求的变更控制程序才能被更改。公司：特指东软集团股份。开发部门：泛指公司内部从事软件开发的部门，可以是软件事业部、软件开发部，也可以是一个工程组。设计人员：在开发部门中，从事软件设计的人员。在一定阶段设计人员又是开发人员。开发人员：在开发部门中，从事实现软件系统的人员。测试人员：在开发部门或产品质量控制部门中，从事软件的测试工作的人员。验证(verification)：与工作产品开发活动同时执行的，对系统或单元评价的过程，以确定一个给定的工作产品是否满足在此阶段开场时所给定的条件；验证一般要答复的问题是"我们正在构造的产品正确吗"确认(validation)：在工作产品开发过程期间或完毕时，评价系统或单元的过程，以确定工作产品是否满足特定的需求；确认一般要答复的问题是"我们已经构造的产品正确吗"软件复用：为防止在应用系统开发中重复劳动、采用一切"从零开场"的模式，而在已有的工作为根基上，充分利用过去应用系统开发中积累的知识和经历所使用的一系列方法。它有助于将开发的重点集中于应用的特有构成成分上。资产：指公司所有的或经授权使用的有形资产和无形资产的总称。有形资产：指公司所有的或经授权使用的具有实体形态的资产，包括设施、配套产品等。无形资产：指公司所有的或经授权使用的不具实体形态而具有价值的知识产权和其他资产，如产品品牌、注册商标、专有技术、资格资质等。R&D〔Researchanddevelopment〕：研究与开发。SMG〔SeniorManagerGroup〕：高级管理者，各体系决策层。PM〔ProjectManager〕：工程经理。PSM〔ProjectSoftwareManager〕：工程软件经理。CML〔ConfigurationManagementLeader〕：配置管理负责人。SQAL〔SoftwareQualityAssuranceLeader〕：软件质量保证负责人。TL〔TestLeader〕：测试负责人。SIL〔SoftwareImplementLeader〕：软件实施负责人。HIL〔HardwareImplementLeader〕：硬件集成实施负责人。SOW〔Stateofwork〕：工作陈述。信息安全：信息安全保护信息不受各种威胁，以确保业务营运持续，将企业损失降低至最低，将投资收益与企业时机最大化。信息安全方针：在组织或信息系统范围内，用来指导资产，包括敏感信息的管理、保护及分派的规那么，标准及惯例。资产：任何对组织有价值的事物。风险：特定的威胁利用某个或某些资产的弱点继而对组织造成损害的潜在可能性。威胁：一种可能使系统或组织受到损害的事故的潜在的原因。弱点/漏洞：可以被一个或多个威胁利用的某个或某些资产的缺陷。风险评估：风险识别、风险分析以及风险评价的综合过程。风险识别：以业务目标、威胁和弱点等因素为根基确认风险的过程，是进一步风险分析的根基。风险管理：识别、控制、防止和最小化可能影响信息系统服务资源事件的整个过程。第3局部工程信息安全作业规程文件编号：PMO200901生效日期：2009-9-3受控编号：密级：秘密版次：2009Ver1.0修改状态：吴钢韩冬梅卢朝霞3.1总则3.1.1目的为全面落实公司信息安全管理方针和策略，建设信息安全生产长效管理机制，预防和减少软件生产安全事件，保障公司及客户资产安全，依据?东软信息安全管理方法?、?ISMS信息安全管理体系文件?等公司管理制度，制定本安全作业规程。3.1.2适用范围凡参与公司合同工程的全体人员〔包括本部门正式员工、公司内部借用员工、实习人员、第三方协力或劳务人员等〕须遵守本规程要求。3.1.2术语与缩略语公司：如果无特殊说明，本标准中的公司特指东软集团股份。人员〔员工〕：包括工程中的公司正式员工、外包人员、合同方、第三方用户等与工程活动有关联的各种人员。ISMS：信息安全管理体系的英文缩写。3.2信息安全组织建设各部门须建设多层次、职责明确的信息安全组织；从组织上须覆盖部门所有在行工程，工程信息安全负责人职责须明确。组织机构建设和角色职责划分的具体要求请参照?ISMS-NEU-R0310信息安全组织建设标准?执行。3.3信息安全作业规程3.3.1人员管理1、人员进入工程组时，须组织与新进人员岗位相关的安全培训，并根据工程需要安排签订工程保密协议。2、人员离开工程组时，工程相关设备、信息资产和系统访问权限须及时收回。3、工程信息安全负责人应指定人员依据外包协议中的安全标准对工程的外包活动实施监控和管理，外包人员须遵守组织、客户、工程的各项规定和要求。3.3.2环境管理3.3.2.1开发环境管理1、员工出入公司工作区域须出示员工卡，陪同或带着来访人员须遵守登记制度。2、员工使用的个人桌面须安装系统防病毒软件，应用软件的安装须符合部门软件清单的要求，不得传播、安装和使用非法渠道获得的软件；操作系统的配置包括帐号与密码、系统自动更新、安全审计、时间同步等配置须符合桌面系统安全管理标准的要求。3、员工在公司办公区域接入网络须使用部门指定IP地址，访问外网须通过公司代理服务器，不得使用公司邮箱收发与工作无关的邮件；严禁在互联网发布与工程相关的工作成果及信息。4、开发环境的服务器须指定专人负责管理，工程服务器须安置在指定区域，设备配件进展拆卸时须部门信息安全专员陪同。5、部门内部的开发工具包括需求管理工具、配置管理系统、BugBase、日报等系统，须定期核对系统权限设置、检查运行环境漏洞和系统漏洞，并定期进展数据备份〔必要时进展异地备份〕。6、部门公用的可移动的有形资产〔如笔记本、移动硬盘、U盘等〕须进展有效标识、存放在安全控制区域并专人专管；设备在维护、变更和报废前，必须进展安全处理。3.3.2.2客户和第三方环境管理1、工程信息安全负责人应在进场前，与客户确认客户对现场物理环境、设备使用、网络访问的要求，并对出差人员明确现场信息安全管理要求。2、如需对客户现场的开发设备物理位置和配置、网络访问行为进展变更，工程负责人应与客户确认前方可实施。3、与第三方合作开发时，须在独立的办公区域内工作，严禁在合作开发设备上保存源码、设计文档等工作成果物。3.3.3工程资产管理1、工程信息安全负责人应对本工程中的信息资产进展识别，形成工程有形资产清单和客户有形资产清单；客户资产接收须登记，归还应得到客户书面签收。2、客户签字确认的文档资料须妥善保管、及时归档。3、工程开发和实施过程中的成果物须严格按照配置管理要求，完整、及时提交到配置库。4、开发实施过程中使用的客户数据，使用时须明确并严格控制访问权限和使用范围，使用后须及时删除。5、向客户提交工程资料和成果物须严格按照合同约定的范围，超出合同约定范围的工程资产严禁私自提供；工程资产提供给客户须得到客户书面签收确认。6、出差携带工程资产，须加强防范，以防丧失。3.3.4工程沟通管理1、开发或实施团队与客户沟通须制定沟通方案，统一沟通接口人；工程信息发布前须按工程实际情况经过不同级别的审批过程。2、工程信息发布须严格按照沟通方案限定发布对象；发送重要的、邮件或快递，须确认接收人是否已经收取。3、与客户沟通后已达成共识的结果应形成书面记录，并得到客户签字确认。3.3.5开发合同管理3.3.5.1筹划进展工程筹划活动时，须识别工程资产、定义资产安全级别，并对信息安全级别较高的资产制定管理方案；使用加密技术的系统须建设密钥管理制度。3.3.5.2需求进展工程需求分析活动时，须充分考虑系统的业务特点，识别系统的安全需求。关于安全需求的识别可参见?东软安全技术架构(STA)V1.0?。3.3.5.3设计系统设计活动时，须评估所有第三方软件的许可；对于处理敏感信息的系统，应考虑密码策略；对系统进展的重要操作须考虑保存审计记录。3.3.5.4编码1、进展编码时，应确保系统对关键输入、数据处理和输出数据进展了验证。2、异常处理或记录日志时，须防范泄露敏感数据。3、严禁在系统中留有后门或编制非法脚本。3.3.5.5测试开发过程中使用的测试数据，应尽量防止使用实际的业务数据。对于必须使用实际业务数据的情况，应明确对测试数据的访问权限和管理要求，测试完毕后应及时删除测试数据。3.3.5.6实施1、进入客户机房，须遵守机房相关管理规定，并严格按照获得批准的实施维护内容进展操作，严禁进展超出批准范围的实施维护活动。2、硬件设备安装和配置须按照系统实施方案进展，网络设备配置严禁私自留有远程登录端口和帐号。3、系统和应用软件安装和配置须严格按照部署手册操作；系统帐号和密码应建设清单，严禁私自建设系统账户。4、严禁安装合同要求外或未经授权的第三方软件。5、客户现场进展数据初始化或数据移植操作时，严禁泄露客户数据。6、系统上线前，应制定和验证系统切换方案并做好应急处理方案；系统上线后须进展业务测试。7、对正式运行系统进展设备开关机、服务重启、外设拔插等操作须得到客户许可，必要时须在客户陪同下进展。8、对客户进展培训时，培训资料中不应包含敏感的业务数据或其它客户的信息。3.3.5.7维护1、通过远程方式接入客户环境，须提前向客户申请，严禁泄露远程登录方式。2、对正式系统的维护操作〔包括巡检、升级、数据备份等〕须准备操作手册和回退方案，并经过客户审核和确认。3、进展维护活动时，须严格区分正式环境和测试环境，防止在正式环境上的误操作。4、未经客户书面确认，严禁直接从后台修改数据库数据。5、非工作原因严禁查看、保存客户数据，严禁将客户数据提供给第三方或私自利用、篡改客户数据牟利。6、严禁私自处理未经客户书面委托的业务。3.3.6信息安全事件处理参照公司信息安全管理体系文件?ISMS-NEU-R0910信息安全事件管理标准?的要求上报和处理。3.4罚那么违反相关规定造成危害的，按?东软信息安全管理方法?相关奖惩规定予以处理。3.5附录各业务部门可根据自身业务特点，在本规程的根基上，制定本部门的信息安全作业指导书，同时报公司经营业务管理事业部备案。3.6解释权经营业务管理事业部PMO负责对本作业规程进展解释。3.7生效日期本指导书自2009年3.8参考文件?东软信息安全管理方法V1.0?，2009/06/01?东软信息安全管理体系ISMS2008??客户现场工作标准V1.0?，PMO200802?重大事件上报制度V1.0?，PMO200803第4局部PMO工作介绍经营业务管理部PMO4.1PMO体系简介4.1.1愿景使命定义：PMO是ProjectManagementOffice的缩写，中文意思是“工程管理办公室〞。愿景：成为公司安康持续开展中最具有核心竞争力的重要组成局部。使命：致力于改良工程管理实践并最大程度到达组织目标。TIPS：目前PMO在公司是一个虚拟组织，其类型为职能性PMO。PMO的目标东软PMO的目标提供公司整体软件生产和实施能力，有效利用资源，提高工程人均工作效率，降低运营成本。在组织层面保证公司工程按照规定的时间、成本、质量完成。提供充足的回款来源，保证公司回款指标的达成。提升客户满意度。通过一个组织稳固所有的工程控制。4.1.2体系内涵PMO体系体：组织架构 组织架构设置、职责划分人员设置 人员设置、人员培养系：制度标准 制度标准文件的编制、发布、修订IT支撑系统 工程管理等信息的系统功能建设、系统使用推广4.1.3组织构造公司已经组建了二级PMO管理组织一级：设在公司总部经营业务管理事业部；二级：设在各业务单位，主要包含国内纵向线和国内大区，在大区里的PMO侧重于集成工程管理，在事业部的PMO侧重于软件开发、软件集成工程的管理；目前PMO组织已经覆盖了国内24个和国际7个业务单元PMO组织构造覆盖情况4.1.4人员设置4.1.4.1人员情况目前PMO体系人员总体人数在100人左右，专职和兼职约各占一半；一般各业务单元会设立PMO负责人、PMO接口人和PMO成员，其中PMO负责人一般为公司认为的干部〔工程总监、技术总监或经营业务部长〕担任；4.1.4.2职位系列PMO人员职位包含两个系列：工程管理师职位系列和工程经理职位系列；工程管理师系列：助理工程管理师、工程管理师、高级工程管理师〔5级〕工程经理系列：PSM高级PSM、PM资深PSM、高级PSM；〔最高职位系列可以到达6级〕TIPS：PMO任职说明具体请看HR的?职位说明书?和?职位任职资格标准?4.1.5规章制度TIPS：公司的开发管理和质量管理体系文件，具体可参见NUP、QMS2005-A4.1.6信息系统包括：E-Mail日常工作沟通的基本工具之一PM-onlie工程管理的信息系统E-contract合同管理的信息系统Service-onlineCase管理的信息系统SEAS电子文档管理的信息系统网上报销系统财务报销管理信息系统东软学习管理系统网上课件学习的信息系统……4.2PMO工作简介4.2.1工作环境和工作依据4.2.1.1环境公司组织构造、本业务单位的运行模式公司和本业务单位的管理规章制度与标准常用的IT系统和资料获取途径公司和部门的内部求助渠道4.2.1.2工作依据公司年度总体策略公司年度运营管理策略公司质量体系文件PMO体系制度、标准和流程公司运营管理制度公司财务管理制度部门内部的相关管理制度……4.2.2工作接口关系4.2.2.1PMO与各部门的接口关系〔以公司PMO为例〕4.2.2.2PMO与经营管理的接口关系部门经营业务管理组30次/月活动1、产值管理/2、合同立项管理PMO输入1、里程碑方案/实际达成结果/2、回款方案/实际回款结果PMO输出1、方案回款数据构造分析/2、实际回款构造分析/3、PMO覆盖比例4.2.2.3PMO与经营管理的联系销售管理合同签署合同执行合同收尾经营管理---应收款回款合同签署合同执行合同收尾PMO---产值4.2.2.3PMO与经营管理的联系工程经理〔工程执行〕(提供各项支持服务)PMOPMO工作包括：辅助进展工程立项、方案评审、里程碑达成情况各种、工程完成确认等工作协调并跟踪工程执行过程中出现的问题上报公司月度里程碑方案上报公司月度费用预算方案建设工程根基数据库组织工程管理的培训、经历知识共享工程：工程立项/方案评审/执行跟踪/完工4.2.3主要工作内容4.2.3.1体系建设PMO组织构造、人员配置的规划制度流程标准的制定工作机制的建设PM/PSM的培养文化气氛的营造组织组织构造建设和职责划分是体系建设的根基，一般建议规模较大的事业部在二级开发部建设事业部二级的PMO组织制度制定和发布流程标准是工作有序、标准开展的前提，有效的工作机制的建设是对制度执行有力的保障，一般首先建设的工作机制是在沟通方面。人员PSM/PM是工程管理实施的中坚力量，也是重点培养对象的群体；PMO奖励是标竿鼓励法的措施之一，需要让PM知道什么样结果的事被允许和鼓励的。文化建设“遵守承诺、贯彻执行、扎实严谨、持续改良〞的组织文化。4.2.3.2产值管理年度产值方案的编制阅读/工程方案的制定产值推进方案的跟踪实际产值达成情况的分析与改良工程产值管理的范围针对本区域或行业的所有合同工程；产值管理的重点是方案性管理，同时也需要关注产值达成的质量。年度方案年度方案的编制需要考虑对全年经营目标的支撑月度方案月度方案编制的依据一般来自在建合同工程的工程方案和合同的预签方案工程方案工程方案的编制主要有PM/PSM完成，由PMO负责组织进展评审，并进展变更控制TIPS:什么是产值：产值指以货币形式表达的、工程在一定时期内提供的成果物或进展劳务性活动的总价值。一般情况下，针对解决方案形态工程，里程碑产值的金额与合同约定的里程碑方案回款金额相等；外包服务形态工程，产值的金额等于实际发生工作量与人员单价的乘积。什么是产值池：产值池指该年度累计的产值总量，一般指期初产值与当年新增产值的和。产值的计入规那么：1〕解决方案形态的合同工程，里程碑达成时产值计入当月；提前执行工程，合同签订前不记产值，合同签订后，提前执行已达成里程碑对应的产值计入合同签订当月。2〕服务外包形态的合同工程，人员已发生工作量对应的产值计入当月。PMO产值关系图〔年度〕起初进度款达成里程碑起初产值新增回款进度款池产值池新增应收款应收款回款90%新增合同新增产值产值回款10%提前回款订单+预测库存+生产||--“从生产的视角〞TIPS：进度款转化为产值的快慢表达了PMO产值推进工作开展的结果，一般用“产品推进节奏〞来量化。4.2.3.3成本管理人员工作量方案和填报的管理实施费的预算和监控工程成本的监控预警生产人员编制的规划工作量管理的人员范围针对本业务单位的所有可用人员，包括：本单位或本行业的正式编制员工，由其他部门借入的员工和协力人员、劳务人员、实习学生等临时人员。工作量上报的原那么：真实、全面、及时。真实：上报的人员、工作量要与工程实际情况相符。全面：包含工程发生所有工作量〔工程外包除外〕。及时：在要求的统计周期内上报。固定成本：主要从人员编制来控制。变动成本：主要从工程实施费用来控制。4.2.3.4过程管理工程立项方案评审工程资源协调里程碑跟踪执行文档管理工程执行关键环节控制完工确认工程过程管理的工程范围针对本区域或行业的所有工程，重点在本单位执行的工程；工程过程管理需覆盖工程管理的5个过程域：启动、规划、执行、监控、收尾里程碑跟踪：里程碑达成的标识：获得客户认可的具有法律效应的执行文档，里程碑维护实际达成时间的要求：达成后3日内维护，当月达成当月维护。执行文档：需要提交的工作成果物之一，是质量保障和防范经营风险的一个关节。完工确认：通过完工确认来明确工程后续不会发生成本和费用，以便进展工程或合同的成本核算。TIPS：公司解决方案行业线工程一般遵循公司质量体系标准进展管理，具体请参见?QMS2005-A?，公司级R&D工程采用公司NUP方法和过程进展管理和执行，具体请参见?NUP体系文件?。4.2.3.5过程改善资源库建设知识库建设检验分享课题预研根据本部门的实际情况，围绕组织建设，工程管理方法、工程过程管理、人员能力培养等方面进展改善活动。资源库：工程实施可用资源的信息收集和归档，包括：开发/实施人员、PM/PSM、PMO人员、分包商等。知识库：工程过程财富的积累，包括：工程案例、工程总结、工程风险信息等。经历分享：为本部门PM/PSM建设经历交流的机制，包括：工程总结会，案例分享会，PM经历交流会等。第5局部工程经理根基知识培训〔选〕5.1若何做好工程经理八局部：明确范围，方案，控制成本，沟通，里程碑控制，人员培养，工程管理工作，总结。5.1.1何为工程经理●对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成工程的全面负责的人●对工程的成功筹划和执行总负责的人●工程经理是指对某个工程及执行该工程的团队负有全面责任的管理者。他的首要职责是在预算范围内按时优质地领导工程小组完成全部工程工作内容，并使客户满意工程经理是一个整合者、经营者工程经理对公司的重要性▲BusinessSuccessthroughProjectsSuccess-经营的成败取决于工程的成败▲工程经理是负责实现工程目标的个人▲工程经理是工程的第一责任人5.1.2参与者领导者/决策者执行者方案者/分析师设计师组织者/合作者程序员控制者/评价者工程师协调人/促进人5.1.3工程经理的基本职责是确保工程的全部工作在工程预算范围内按时、优质地完成，从而使客户满意工程经理负责：●工作的方案和组织●管理工程的日常活动---控制、评估、沟通、记录、适当决策●为客户提供工程的交付件●工程团队建设和管理……高质量工程：在预算范围内按时提交满足要求的产品、服务或成果公司的职位要求▲PM职位说明书▲PSM职位说明书活动〔职位说明书–工作职责内容〕1、负责与客户达成一致业务目标和清晰的业务前景，确定工程范围，并在工程执行过程中及时掌控和管理需求范围的变化2、负责组织工程软件经理，工程集成经理及其他相关方进展工程筹划，制定?工程方案?，并掌控进度情况及方案的变更3、负责控制工程成本，选择最适合的资源配比4、负责建设与客户方的沟通方案，及时了解客户的满意度，并督导工程组织的适应性改善5、在工程的启动、需求调研、系统上线、切换和交付等环节，负责现场监控、沟通协调及技术、业务支持里程碑控制管理6、负责工程团队的建设和员工的培养，保持团队的凝聚力和战斗力7、承受公司工程管理办公室〔PMO〕实施工程质量保证要求和工程审计〔质量、成本、纳客户满意度评估〕工程管理8、负责组织工程软件经理、工程集成经理及其他相关方做好工程总结支持组织?部门/公司?。。培养PSM的级别为3个，从4级开场，5，6支持客户需求的调研，负责确认工程开发需求根据软件开发需求，制定开发方案根据开发方案。负责监控工程软件开发过程，并及时跟工程经理/客户和工程开发人员沟通工程开发进度情况及方案变更负责工程开发过程中问题的解决把握，推动与协调整个工程中的技术活动，为设计和开发提供参谋支持，保证工程顺利实施负责与质量工程师一起进展工程质量管理活动，配合质量工程师对于软件开发过程的评审和对软件产品的审计工程开发周期内。负责团队的建设及信任的指导工作，保持团队的凝聚力和战斗力增加改善策略〔5级PSM要求〕支持部门业务策略的制定〔6级PSM要求〕工程管理知识、行业知识、领导力、称压力、等等，三种知识五种能力工程经理是个全才，综合知识和重要多参与工程，实践中增加能力和专家探讨研究，多查看资料和参加业务培训。多实践，多学习，多自我检查，5.1.1.4.一个专业工程经理需要哪些素质三种知识，五种能力●工程管理知识●相关行业知识●业务与技术知识●领导能力--制定目标的能力●执行能力--方案以及控制能力●沟通能力--包括协调能力●分析决策能力●应变承压能力5.1.5●多参加工程获取工程管理的经历●多向别人请教●自我批评总结，改正错误●与具有你想学习的技能的工程经理进展探讨●具有自信心●参与工程管理的培训●多阅读相关的资料5.1.6重视●工程经理是公司的关键资源●工程经理的能力决定了工程的执行能力●每年投入大量资源不断提升工程经理的能力●对工程管理职位体系建设不断加强PM两级5、6级PSM三级4、5、6级工程经理负责制，更大的空间，更能的权限5.1.7不断提升。PM两级/PSM三级工程经理继任者4级工程软件经理5级高级工程软件经理/工程经理6级资深工程软件经理/高级工程经理大工程经理/工程管理咨询参谋“永远不要低估一颗冠军的心〞每个清晨，一个蹬羚起来一定要比最快的狮子跑得快，否那么就被杀死每个清晨，一个狮子起来一定要比最慢的蹬羚跑得快，否那么就被饿死无论你是蹬羚还是狮子，当太阳升起时，你必须开场奔跑PMI工程管理认证。PMPbook2004工程管理是通过使用知识、技能、工具和方法来组织、方案、实施并监控工程活动，使之满足工程需要5.2工程管理中关键要素5.2.1工程管理5.2.1.1工程管理知识体系指南、应用领域知识标准和规章制度、理解工程环境、通用管理知识与技能〔团队建设、冲突解决、鼓励、训练、协商、时间管理等软技术技能〕、处理人际关系技能〔领导和管理，沟通和倾听、谈判、问题解决、权利等〕5.2.整体管理综合管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理〔工程管理根基〕成本管理、质量管理、范围管理、时间管理5.2.1启动过程规那么过程实施过程控制过程规那么过程控制过程收尾过程5.2.25.2.2客户满意：范围S：时间D风险质量Q风险成本C工程的“三重制约〞牵一发动全身质量Q：时间D风险范围S风险成本C客户满意●时间工作安排里程碑方案、范围方案、进度方案、资源方案好的方案是工程成功的前提里程碑达成关注自己负责工程的里程碑达成里程碑方案的按时达成???带来工程的按时达成●成本关注固定成本、变动成本、产值的达成▲关注产值的达成什么是产值▲关注固定成本通过人员的工作量表达。包括：工资、奖金、工资附加费、培训费、其他▲关注变动成本外埠差旅费、市内交通费、交际费、费〔手机、传呼〕、运保费●质量预防胜于检查▲用户满意度用户满意度是工程质量的重要指标▲需求关注和管理用户的需求需求变更的管理▲设计关键设计的评审▲测试测试对质量的重要性软件工程--关注单元测试●风险▲风险方案工程方案中要包括风险方案随着工程的进展，持续的更新风险方案▲风险管理做好风险的识别提前对风险的发生准备应急预案沟通--找到工程干系人●客户领导、信息中心主任、业务部门主管、操作员●厂商--分包商●公司公司领导、部门领导、区域领导、销售、咨询、QA等等●工程团队按人员类型〔技术类型、工作态度、工作能力等等〕树立沟通意识，沟通是为自己和工程争取资源和有力的条件5.2.2.2●弄清工程经理面临的问题、时机和期望●明白工程团队将会有冲突，但却是团队开展中的自然之物●弄清谁是工程干系人，以及他们的活动目标●意识到工程管理必须精于领导，但是应灵活机动●明白判断工程成功的四个标准：预算、进度方案、绩效标准、客户满意●为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人●经常做一些“如果—那么〞的假设，防止安于工程现状●不要因小事而停滞不前，迷失了工程的目标●有效的利用时间●首要的任务是方案、方案、方案〔不断的沟通〕方案检查方案检查方案、方案、再方案检查、检查、再检查5.3东软工程管理的工程要求5.3.1对工程经理重要的日常要求●方案准确性●里程碑按时达成●文档提交、文档质量●周报●工程总结●二次销售●知识积累、共享●QCD5.3.2QMS2005—总体框架：Process–Technology–People●质量方针通过持续的质量体系改良，构建高效的过程管理模式，为顾客提供最优的软件与服务●质量目标软件度量值到达8.5客户满意度到达95%●软件开发过程中的其他质量目标从QCD三个方面考虑设定；如：全生命周期缺陷密度、工作估计偏差、里程碑按期交付率等◆质量管理体系质量体系：管理职责：质量筹划、战略规划、组织筹划、管理评审、文件管理资源管理：人力资源、资产管理、信息管理、根基环境〔*〕产品实现：市场营销、产品筹划、软件开发、实施维护、工程管理、IT服务与培训、采购仓储度量分析与改良：内部审核、客户满意、纠正预防◆软件开发流程讲解执行过程：工程启动；需求分析；工程筹划；设计、编码；软件测试、软件实施、管理过程：工程总结、过程控制、变更管理、配置管理、工程度量、评审管理过程输出文档选项是否填入POL工程启动?工程任务书?必选Y?工程经理任命书?必Y?启动方案?可N需求分析?需求规格说明书?必N?评审记录?-针对需求规格说明书必N工程筹划?软件开发工程方案?必Y?评审记录?-针对工程方案必Y?软件开发过程裁剪表?必N?风险管理表?必Y设计阶段?系统设计报告?必N?评审记录?-针对设计报告必N编码阶段?代码检查表?可N?测试问题卡?-针对单位测试问题记录可