招聘及面试技巧培训课件

招聘面试技巧培训招聘面试技巧培训PPT面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者，对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比较匆忙汇报人：XXX汇报时间：20XXLOGOLOGO01招聘面试的原则02招聘面试的标准03有效面试的三个流程目录LOGO招聘面试的原则第一部分面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者，对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比较匆忙面试官的烦恼面试更相信一见钟情，不相信日久生情。面试是短期行为面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者，对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比较匆忙。面试官的烦恼招聘面试的原则1234面试是一种双相的交流与选择客观真实的描述公司及职位的情况面试人员应注意保持公司的雇主品牌形象对于不确定的事情不要许诺应聘者LOGO招聘面试的标准第二部分面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者，对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比较匆忙招聘面试的标准企业需要实现绩效的人才1、不要被一个人突出的特质打动2、实现绩效是面试人才的根本需求。实现绩效来自于三个匹配1、人岗匹配2、人和组织匹配3、人和组织的发展匹配LOGO有效面试的三个流程第三部分面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者，对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比较匆忙面试前准备阶段在进行面试前，你是否清楚以下几个问题：招聘职位需要具备的任职条件招聘职位的主要工作职责招聘职位的汇报关系招聘职位的能力要求面试前准备阶段阅读简历及附属资料a、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地方；b、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间）准备需要询问的问题。面试地点的安排为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。全部的面试时间大概在30－40分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上。面试阶段开场白3分钟以内主要背景回顾5－6分钟20－25分钟行为事例回顾5分钟附加信息咨询结束面试3分钟以内评估面试阶段——开场白建立和谐的气氛欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。不要花太长的时间，通常三分钟之内。请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：这一部分也不要花太多时间，通常5-10分钟左右。教育背景；职业发展历程（晋升、获奖）；职位、汇报关系及组织架构；求职动机；离职原因。面试阶段——主要背景回顾

基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。面试阶段——行为事例回顾素质模型与行为面试法行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：010203过去的真实想法、行动及日常行为（做什么，不做什么）取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质1、寻求过去的行为事实。2、问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、最成功、最不成功等等。如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”3、多为开放式的问题如“你在工作中最大的压力是什么？”行为描述式问题的设计要点问题层次提问方式问题示范基本问题针对某个话题进行起始问题。在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？二级问题针对上一个回答提问“为什么”你为什么使用这个方法呢？三级问题针对二级问题的回答提出有关“什么”等问题通过这个事情你学到了什么？如何了解行为细节层层深入，追问细节：①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？②你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团队精神好不好？③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？你认为怎么问,总经理才能获取他想要的信息？举例有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，总经理问了三个问题：举例（1）考察管理能力①你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？（2）考察团队协作能力①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？（3）能不能经常出差①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？从好的事件开始询问。在一个事件未结束之前，不要转移。探求细节、刨根问底。叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。注意应聘者提到的“我们”。要注意应聘者的情绪。针对每一项问题的判断，得出相应能力的判断。行为面试法的技巧S–situation（情景），T-task（任务），A-action（行动），R-result（结果）。看起来挺花哨，其实简单地讲就是在与被面试者交谈的过程中，要问一些具体的问题，以了解应聘者在一定的情景背景下中是如何完成工作任务的。其技巧在于追问，并且不经意的插入十分细节性的问题，以了解应聘者的具体经验和判断他（她）是否在夸大其词或说谎。举一个例子：问：你曾经参与过什么项目性质的工作吗，印象比较深刻的？答：……问：这个项目的背景是什么？（或，为什么会有这个项目？）答：……问：你在这个项目中具体做什么工作？答：……问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？你是怎么克服的？答：……

STAR原则突然的（或打断式的），问：“这个项目的项目经理叫什么名字？”%&*^$%!!问：这个项目最终效果如何？问：你认为这个项目的经验教训有哪些，为什么？……STAR原则面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。不要花太长的时间，通常五分钟之内。面试阶段——附加信息询问检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题；鼓励应聘者发问或发表自己的意见。1、对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。2、告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式与日期，不要当场告诉对方是否被应聘。3、衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。4、立即整理面试记录。不要许诺你不能确定的事情面试阶段——结束面试发言遵守3/7原则。发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题，多问开放性问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）面试中的注意事项（如何问？）面试中的注意事项（如何观？）不要以貌取人，误入歧途。01要充分发挥直觉效应和综合效应。03坚持目的性、客观性、全面性、典型性出发。02防止受第一印象的影响。04面试后的评估阶段——评估依据能不能知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿动机、兴趣合不合适个性、人格、工作压力情景因素居住地点、家庭1、每次只评估一个候选人；2、逐项对各要素进行评分；3、公平、公正地对待所有应聘者；4、注重行为表现，而不是主观感觉。面试评估的技巧可评估的信息清晰的个人行为（是“我”）；过往的事实（非“假设”）；完整的情形；细节。从培养成本的角度综合分析人的优劣。通常情况下，能力中，动力部分最难培养；从企业管理的角度综合评估。寻找合适而非最优秀的,结合岗位选人选特质,培养发展他的专业技能。面试评估的技巧用人紧急程度；人才的市场储备情况；竞争对手的人才状况；团队合作情况。1、招聘是分层次的，也有不同的分工，别指望HR一个人把全部活都干完。一般而言，HR负责基本素质，用人部门负责专业技能，公司高层负责综合素质。2、人力资源在招聘的时候大多数时候是组织与安排的角色；HR在这个时候往往和对方谈的是公司文化、薪酬福利等等这些众多求职者关心的问题。3、最终HR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合作以及适应变化的能力。4、专业性方面，由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理，比如招会计由财务经理面试，招个电气工程师由电修主任或生产经理面试。5、而对于应届生招聘，人员更主要是作为公司未来人才储备，绝非作为一线基层人员招聘，关注点在于公司今后的发展预期，必须由各部门高层经理参与招聘。6、面试官请一定要记住：只要你在从事招聘工作，你就是在招聘同事，而不是招聘敌人，请一定要真诚、礼貌、适当地对待同事——哪怕他（她）还只是潜在的。

专业部门面试和HR部门面试职能部门经理职责人力资源经理职责录用提供工作分析、工作说明的资料，使各个部门的人力资源计划与战略计划相一致;对侯选者进行面试，综合HR部门的意见，做出最终的录用决定进行工作分析，组织招聘，准备申请表，组织笔试，与部门经理一起面试，核查背景资料和推荐资料等薪酬、沟通与激励公平对待员工，沟通，解决抱怨和争端，提倡协作，及时表扬并奖励员工制定薪酬和福利政策，维护员工关系，为员工提供服务等培训与发展指导新进员工的培训，帮助下属改善绩效，培训下属的团队合作关系，向员工反馈信息技术培训，管理培训，职业生涯规划，咨询服务，人力资源研究等调整解雇、提升、调动员工满意度调查、退休政策咨询等部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工部门经理