编制训练综合楼EPC总承包工程项目管理(投标)

最新编制训练综合楼EPC总承包工程项目管理（投标）

1项目参建方主要管理工作范围和职责划分

2设计管理

3物资采购管理

4工程施工管理

5征占用地与地方关系协调

6综合计划管理

7工程款支付管理

8工程投资管理

9转资与保险管理

10质量、健康、安全与环境管理

11试运行投产与移交管理

12工程验收管理

13合同、信息及文档管理

项目参建方主要管理工作范围和职责划分

随着工程建设全面推行了项目法人制、招标投标制和建设监理制以

及合同管理制等4项基本制度。通过4项制度的实施，建立起了建设、

设计、施工、监理等四方分工协作、相互制约的新的基本建设项目管理

体制。参建各方的职责和任务也越来越明确。

（一）建设单位的职责

建设单位是工程项目建设的组织者和实施者，负有建设中征地、移

民、补偿、协调各方关系，合理组织各类建设资源，实现建设目标等职

责，就项目建设向国家、项目主管部门负责。其主要职责是按项目建设

的规模、标准及工期要求，实行项目建设的全过程的宏观控制与管理。

负责办理工程开工有关手续，组织工程勘测设计，招标投标、开展施工

过程的节点控制、组织工程交工验收等，协调参建各方关系，解决工程

建设中的有关问题，为工程施工建设创造良好的外部环境。建设单位与

设计、施工及监理单位均为委托合同关系。

（二）监理单位的职责

监理单位受建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规、

批准的项目建设文件、施工合同及监理合同，对工程建设实行现场管理。

其主要职责是进行工程建设合同管理，按照合同控制工程建设的投资、

工期、质量和安全，协调参建各方的内部工作关系。一般情况下，监理

单位与建设单位是一种委托合同关系，监理单位应是建设单位唯一的现

场施工管理者，建设单位的决策和意见应通过监理单位贯彻执行。在建

设单位委托监理单位进行设计监理时，监理单位与设计单位之间的关系

是监理与被监理的关系；在没有委托设计监理时，是分工合作的关系。

在监理过程中，监理单位应及时按照合同和有关规定处理设计变更，设

计单位的有关通知、图纸、文件等须通过监理单位下发到施工单位。施

工单位需要修改设计时，也必须通过监理单位、建设单位向设计单位提

出设计变更或修改。

（三）设计单位的职责

设计单位的主要职责是受建设单位的委托，负责工程初步设计和施

工图设计，向建设单位提供设计文件、图纸和其他资料，派驻设计代表

参与工程项目的建设，进行设计交底和图纸会审，及时签发工程变更通

知单，做好设计服务，参与工程验收等。设计单位与施工单位和监理单

位均是一种工作关系。

（四）施工单位的职责

施工单位是工程的具体组织实施者。其主要职责是通过投标获得施

工任务，依据国家和行业规范、规定、设计文件和施工合同，编制施工

方案，组织相应的管理、技术、施工人员及施工机械进行施工，按合同

规定工期、质量要求完成施工内容。施工过程中，负责工程进度、质量、

安全的自控工作，工程完工经验收合格，向建设单位移交工程及全套施

工资料。

监理单位与施工单位是监理与被监理的关系。监理单位与施工单位

之间不得签订任何合同或协议。他们二者之间的关系是通过施工合同确

立的，合同中明确授权了监理单位监督管理的权力。监理单位依照国家、

部门颁发的有关法律、法规、技术标准及批准的建设计划、施工合同等

进行监理。施工单位在执行施工合同的过程中，必须自觉接受监理单位

的监督、检查和管理，并为监理工作的开展提供合作与方便，按规定提

供完整的技术资料。施工单位应按照施工合同和监理工程师的要求施工。

监理单位按照建设单位的委托权限，并在这个权限范围内检查施工单位

是否履行合同职责，是否按合同规定的技术、进度和投资要求进行施工

建设。在工程建设中，监理单位作为公正、公平的第三方，要注意维护

施工单位的合法利益，正确处理工程款支付、验收签证、索赔和工程设

计变更等问题。

（五）质量监督单位的职责

质量监督是由政府行政部门授权、代表政府对工程质量安全实行强

制性监督的专职机构。其主要职责是复核监理、设计、施工及有关产品

制造单位的资质，监督参建各方质量、安全体系的建立和运行情况，监

督设计单位的现场服务，认定工程项目划分，监督检查技术规程、规范

和标准的执行情况及施工、监理、建设单位对工程质量的检验和评定情

况。对工程质量等级进行核定，编制工程质量评定报告，并向验收委员

会提出工程质量等级建议。

质量监督与监理单位都属于工程建设领域的监督管理活动，两者之

间的关系是监督与被监督的关系。质量监督是政府行为，建设监理是社

会行为。两者的性质、职责、权限、方式和内容有原则性的区别。

设计管理

第一章工程设计组织管理方案

第一节设计组织机构配置

1.项目设计组织管理概述

公司承担该工程勘察、初步设计，主导设计方案；参与初步设计，

承担施工图、竣工图设计；进行指导并审核。

整个项目的勘察设计工作执行公司的管理体系标准。

我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组

织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管

理组织体系。

目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管

理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系

统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理

体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织

机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和

权限和工作程序作出了严格的规定。

2.项目设计组织机构设置和人员配置的原则

2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，

组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、

造价控制、技术服务等系统管理；

2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责

设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内

部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；

2.3组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以

及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。

3设计人员组织

3.1项目人力资源配置

设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、

主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。

3.1.1设总

本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物

质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜

任本项目的设总工作。

4.1.2主设人

本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，

主要专业主设人具有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以

上工作经验。

4.1.3设计人

本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以

上工作经验。

4.1.4现场技术服务组

项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干

担任。

4.2管理和设计职责划分

按照公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：

4.2.1主管院长

调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服

务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻

本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。

4.2.2项目设总

1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；

2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；

3）负责项目设计产值分配；

4）负责项目设计节点奖分配；

5）负责与部门部长协商确定项目设计人员；

6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；

7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；

8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；

9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料;

10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组

织综合设计方案策划，组织设计评审，按规定校审成品文件；

11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经济指标；

12）领导和组织工代服务，组织设计回访。

4.2.3主管总工程师

批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和

质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主

持技术会议，决定勘测、设计中的重大技术问题，审定专业分工；抓好

勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。

4.2.4专家委员会

负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先

进、安全经济。

4.2.5专业/主任工程师

全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；

贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案

策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业

施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；

审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算

成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。

4.2.6专业部室主任

负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设

计进度全面满足项目整体进度要求；协助主设人解决专业间的配合问题;

协助按时选派工地代表，做好工地服务，协助组织处理工地代表提出的

有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加

设计回访，并作好工程质量总结。

4.2.7专业主要设计人

按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级

审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文

件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：

1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；

2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专

业间互提资料进度和卷册施工图交出计划；

3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收

资提纲和设计输入数据；

4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；

5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配

合资料进行验证；

6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；

7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符合规定，设计质

量满足要求，审签本专业交出的全部设计文件。

组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，

提出技术先进、经济合理的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入

工地，协助工代做好设计交底工作。

4.2.8校核人

熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用

条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核

责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署

有关设计文件。

4.2.9设计人

在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展

设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正

确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方案的正确性；

按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做

好设计输入；自校本人完成的设计产品。

4.2.10计划工程师

在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和

解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检查项目进度的执行情况，出

现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编制工程项目总

体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与

本项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，

通过项目设总向内、外提供进度控制信息。

4.2.11工程秘书

根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复

印、分发、保管、建档和归档工作；通过项目设总向内、外提供文件管

理信息、；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的文秘和接待

工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登

记及文具和其它物品发放。

4.2.12工地代表

工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任

务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问

题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单

位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的

贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做

好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘

测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、

工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质

量。

4.3人力资源保障措施

为了确保本项目组织机构正常运转，加强人力资源冲突管理，我们已

经拟定了如下保障措施：

4.3.1项目设计部作为总承包项目部的一个部门，直接归项目经理领导

和管理，各生产专业部室提供技术支持和保证。

4.3.2根据工程勘测设计进展情况，我们将组织专家组参加各阶段的设

计原则评审、各工艺系统设计方案的讨论、评审工作。

4.3.3制定科学有效的激励机制，激发员工的工作热情和强烈的责任心；

传扬优秀的企业文化，企业价值观被员工认同，并与员工的价值观保持

一致，增强企业的向心力和凝聚力；创造一流的工作环境，使员工能够

安居乐业。

4.3.4利用项目协同工作平台，建立项目人员之间的沟通渠道，实现项

目信息发布、任务预警和进度反馈功能，使项目中的人员能够“在正确

的时间得到正确的信息”，同时做到动态项目文档管理。

4.3.5做好人力资源负荷预警分析，提高人力资源的使用效率

将利用协同信息平台，对人力实施动态跟踪，科学调配，提高人力资源

的使用效率。

第三节设计进度控制

1进度计划编制原则

1.1根据本项目总承包合同要求，参考目前同类型项目的建设周期经验，

综合考虑目前国内主要生产厂家的设备供货进度情况、国内同等规模工

程设计和施工的相关资料，并以设计适度提前为原则，结合我院编制同

类工程进度计划的资料和本工程的里程碑计,划，编制本工程的设计进度

计戈上

1.2根据本工程的里程碑计划，通盘考虑设计、采购、施工、调试、试

生产之间的相互关系，根据并行/交叉作业的原则，编制本项目的工程整

体进度计划，覆盖设计、采购、施工、调试、试生产等项目实施全过程。

1.3编制工程整体进度计划，建立起影响整个工程进度总工期的技术规

范书交付、设计图纸交付、设备交付、施工、调试等作业间等各类作业

之间相互的逻辑关系。

1.4根据工程整体进度计划，设总组织项目设计部编制满足现场施工进

度要求的各专业技术规范书和设计图纸交付进度计划，并进行动态跟踪、

控制，保证设计成品的交付完全满足工程进度的要求。

2设计进度保障措施

2.1项目组织保障

鉴于本项目的重要性，我们将加强本项目的设计进度管理，从项目

组织结构上满足设计进度的要求，具体措施包括：

2.1.1在初步设计阶段采用集中设计的模式，项目成员全职投入本工程

的设计工作。

2.1.2在施工图设计阶段采用强矩阵的组织机构形式，确保设计人员始

终处于受控状态。

2.1.3在项目的土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质的现

场技术服务，派驻现场的工地代表满足工程需要。

2.1.4在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技

术文件，参与评标、合同谈判、准备合同技术文本等技术工作，保证实

现设计进度要求。

2.1.5由多位具有丰富设计和管理经验的专家组成技术专家组对项目的

技术和管理工作（包括进度控制工作）提供支持。

2.2人力资源保障

设计组织机构中的主管副总工程师、项目设总、计划工程师、主设

人、校核人和设计人均严格按照xx公司管理体系文件的规定进行配置,

确保人员素质。

2.3采用集中设计，加快设计进度

集中设计较常规设计可以提高20%以上的工作效率。在本工程的初

步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加快设计进度。

2.4实现标准化、模块化、个性化设计，提高设计质量，加快设计进度。

以示范工程设计来推动标准化设计，统一设计原则、统一技术标准，基

本实现了电厂、变电站设计的模块化、集成化。同时加强个性化设计服

务，努力满足业主在投资规模和技术等级等方面的不同要求，最大限度

地满足客户的多样化需求。

2.5以先进的设计手段为实现进度目标提供保障

采用先进的设计手段和方法，对工程设计进行创新和优化，提高设

计效率和水平。

我院目前设计工作中普遍使用先进的计算分析软件，大大提高了我

院劳动生产率，在提高设计产品质量的同时，缩短设计工期，加快了设

计进度。

2.6实行设计进度动态管理制度

我院已经依托企业信息化系统进行生产计划控制，每个设计人员的

设计进度、相互之间的资料接口等都处于严密的过程控制之下。我院在

项目设计策划阶段就把整个工程阶段的所有关键控制点整理出来，各专

业之间的接口配合关系能够清楚地确认，使各关键点和接口随时处于有

效的控制中。

2.7加强接口管理和专业配合

专业间接口是影响设计质量和设计进度的关键点，为避免因接口问

题引起设计变更和设计质量事故，保证设计质量和工程进度，由各专业

主设人和计划工程师、项目设总编制本项目的内、外部接口资料进度计

划，动态反映接口交换情况，分析进度偏差产生的原因及对进度目标的

影响，提出纠正的意见或措施。

2.8加强对设计输入文件的管理，避免设计错误和返工

设计输入文件包括业主提供的资料、设备制造商提供的图纸和资料,

其他设计单位提供的设计接口资料以及我院内部各专业互相提供的资料

等。一旦设计输入文件错误，将导致设计错误和返工，（设计输入文件不

能及时提供）将影响设计进度。因此，应按照我院的质量体系文件加强

对设计输入文件的催交、设计输入评审的管理。

2.9加强与业主和项目部的沟通，坚持设计周报制度

建立工程设计周报制度，及时全面反映设计工作的情况，反映已完

成工作和接口交换的情况，包括项目设计进度执行情况，预报下周设计

工作安排和接口交换工作安排，并反映对业主和项目部要求的执行情况,

提出存在问题及需特别关注的事项等。通过这一信息平台，使有关各方

能及时了解设计工作的进展和存在的各种问题，加强各方的沟通协调，

促进存在问题的解决，为设计出图满足施工用图提供保证。

2.10工程设计例会制度

建立设计工程例会制度，根据工程现场实际进度，每月召开由项目

设总主持、专业部室领导及主设人参加的工程设计例会，从而控制各专

业部室的设计进度，合理调配各专业的人力资源，确保按照工程总体进

度要求及时交付有效图纸。

2.11加强团队建设，保证项目人员的稳定

一个具有共同目标、高度凝聚力、进行合理分工与协作、成员之间相

互信任保持有效沟通和一个不断学习向上的团队是项目成功的关键。我

院将加强本项目团队的建设，向业主提供最优质的设计和技术服务。

项目设计人员不稳定将对设计和技术服务的进度带来影响，我院将采取

有力的措施，确保参加本项目设计和技术服务人员的稳定。担任本项目

专业主设人及主要卷册的人员不安排其它项目，以确保本项目的主要设

计岗位人员稳定。

第四节设计流程控制

设计成品交付流程

计划工程师一项目设总一A出版一＞项目设计部一A项目现场

2与顾客和相关方有关的过程控制

2.1与产品及相关方有关要求的确定

2.1.1产品要求的确定

与产品有关的要求包括：顾客规定的要求；产品用途所隐含的要求；

与产品有关的法律、法规要求和本院确定的附加要求，分述如下：

1）顾客规定的要求主要体现在工程合同中规定的顾客要求。在工程合同

签定前，顾客规定的要求主要体现在招标书、口头或电话委托记录中；

2）产品用途所隐含的要求主要体现在本院的产品必须满足国家有关法律

法规和行业标准所规定的要求；

3）附加要求主要体现在本院为满足顾客要求而做的不低于上述要求的内

控标准或措施。

2.1.2相关方有关要求的确定

建立并保持信息交流与沟通制度，以确保充分理解相关方的需求和

期望，并通过对以下相关信息的识别和评审确定相关方的要求：

1）顾客或其他相关方的要求；

2）市场调研及需求分析；

3）合同要求；

4）水平对比；

5）法律法规要求的过程。

3信息交流与顾客沟通

3.1与顾客及相关方沟通的安排

为了确定顾客及相关方的要求，须建立并保持信息交流与沟通制度，并

对以下信息进行确定，及时与顾客进行沟通：

1）关于产品的信息；

2）问讯、合同或订单的处理（包括对合同或订单的修改）；

3）顾客及相关方反馈（包括投诉或抱怨）的信息；

4）法律法规及其它要求的获取及更改的信息；

5）科技信息及成果；

6）外部审核及上级部门检查的信息。

3.2与顾客及相关方沟通的方式

3.2.1合同签定前，由经营开发部负责与顾客沟通，准确确定顾客及相

关方要求，了解关于产品的信息，作为本院进行产品要求评审的依据；

3.2.2合同签定后，在产品实现过程中，由经营开发部负责与顾客沟通，

及时了解顾客及相关方需求的变化，包括顾客对合同或定单进行修改的

需求。必要时，按顾客变化了的需求进行合同修改并重新评审；

3.2.3由经营开发部负责，每半年发放一次“顾客及相关方意见调查问

卷”，进行顾客及相关方满意程度的调查。及时处理顾客的抱怨或投诉,

负责将调查问卷和每年的顾客的抱怨或投诉形成报告，作为管理评审的

重要输入和本院实施持续改进的重要依据。

4文件控制

管理体系所要求的文件均予以控制，这些文件包括：

1）管理体系文件；

2）工程设计文件；

3）上报下发的各种红头文件、便函、呈报等文件、资料；

4）外来文件，包括：

a.法规、规范、规程、规定等；

b.典型设计、标准图集等;

C.与工程有关的上级文件、批复文件、组织间来往文件等;

d.上级函、电、来文，同级函、电、来文；

5）计算机软件；

第五节设计现场服务

为保证现场的服务质量，将选派符合或优于招标书要求的人员作为

现场工地代表。对主要专业设非常驻工地代表，当工地需要时，做到随

叫随到。

为保证工地设计代表的技术服务质量，主要专业的工地代表从主要

参与本项目设计的骨干中选取，辅助专业的工地代表直接由本项目的主

设人担任。

1设计交底

工程施工前，由项目设总组织专业主设人及有关设计人拟定设计交

底提纲，向总承包项目部、施工单位进行设计技术交底，提出质量要求、

注意事项及有关建议，听取总承包项目部、施工单位对设计图纸的意见，

在设计交底中对总承包项目部、施工单位提出的问题，及时给予书面答

复，对需要变更的图纸及时给予修改变更。

2设计变更控制

2.1总承包项目部、施工分包商、监理及设计代表发现属于设计方面的

图面错误、缺陷、失误、漏项、不合理设计的。设计代表应立即书面通

知项目设总，经与总承包专业主管人员沟通意见后，由原设计人员负责

尽快完成设计修改和更正工作。

2.2当施工过程中出现地质条件变化、地下结构物障碍、总承包项目部

要求增加或减少项目功能导致的设计变更时，经设计代表现场核查、收

集必要资料后，交设总通知相关专业主设人，在规定的时限内完成变更

设计工作。

2.3图面错误造成的修改，不涉及结构变化的，现场设计代表在与相关

设计专业负责人确认后，可直接修改图纸并办理设计变更通知书。

3设总、专业主设人定期到工地现场巡察

设总、专业主设人要在施工阶段定期对施工现场进行巡察，根据工

程施工进度，制定相应的工地巡察计划，有针对性的开展现场巡察工作。

要求每月至少到项目中主要结构工程和复杂设计工程施工现场巡察一次。

4配合总承包项目部处理工程施工质量问题

施工中出现工程质量问题，为减少经济损失，当现场业主、监理、

施工与设计代表协商一致意见，需要设计单位进行技术处理和设计修改

时，相关项目设计专业负责人应积极配合工程施工，及时进行完善技术

措施和修改设计工作。

5参加隐蔽工程及工程竣工验收

5.1设计代表参与地基验槽等隐蔽工程的验收工作，严格掌握质量标准

和设计要求，对施工存在的问题，提出补救措施；

5.2工程竣工验收将由主管总工程师组织设计代表及主要设计人员参加

验收工作；

5.3按项目管理的要求编制与设计项目的有关竣工验收报告。

物资采购管理

1、采购实施要点

采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采

购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等

特点，更增加了采购管理工作的难度。

(1)项目采购人工时的预算和考核

①准备期

在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应

根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审

核。

②估算

当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算

出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计

划表，上报采购经理审核。

③校准预算

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行

中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

④对项目采购人员进行考评

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量

化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今

后任务分配的主要依据之一。

(2)资源供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯

穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理

的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保

证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采

购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：

①与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应

商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，

建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证

和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规

模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效

的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项

目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限

的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

②供应商行为的绩效管理

对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优

劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应

商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩

效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或

减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样

能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司

采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

③合理选择供应商

供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目

采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均

等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于

关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体

现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施

的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商

份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目

资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力

度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商

业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低

采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求

多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优

惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质

量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3〜

4家供应商为宜。

选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采

购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的

采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物

资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种

招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利

于控制采购成本。

(3)有效地利用组织环境

充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关

系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、

催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力

度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单

-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及

向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

(4)多项目检验监造催交统筹

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业

务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公

司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑

配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确

认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量

处于受控状态。

(5)现场仓库管理

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分

发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、

短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租

用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施

工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的

重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各

环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

(6)采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能

否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使

合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对

提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确

保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段

任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目

做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门

及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。

(7)建立采购管理的全流程概念

整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一

的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降

低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是

获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的

成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这

边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的

反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，

需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的

控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总

承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

工程施工管理

1、施工实施要点

(1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的

企业承担。

(2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条

例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性

标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

(3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过

程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

(4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中

华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

(5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设

工程项目管理规范》。

(6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由

施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计一划,

经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

(7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的

责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。

分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

(8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中

发生的工程设计和(或)施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程

序。

(9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况

等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

(10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方

式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发

出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工

作。

(11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；

当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计

划，并应与项目进度计划协调一致。

(12)施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况

进行检查，并提出施工进展报告。

(13)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和

确认，并保留相关记录。

(14)当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用

支付计划和管理办法。

(15)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对

施工的技术、质量和标准要求。

(16)施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关

键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

(17)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保

持记录。

(18)施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行

验证。

(19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以

及使用状态进行有效性检查和(或)试验，以保证和满足施工质量的要

求。

(20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进

目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

(21)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通

过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计

划应与项目质量计划保持一致性。

(22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应

提出意见或发出指令，以确认其符合性。

(23)项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣

工图纸和文件，并对其质量进行审查。

(24)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》

的有关规定进行处理。

(25)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安

全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

(26)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡

检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止

事故发生。

(27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一

的协调、监督和控制。

(28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对

措施，并对其实施管理和控制。

(29)本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并

制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实

施。

(30)施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

(31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任

和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

(31)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资

源，以保证施工过程的安全。

4、试运行实施要点

(1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行

的指导和服务。

(2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项

目经理和试运行管理部门的双重领导。

(3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有

合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

(4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相

互配合及协调工作。

(5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行

经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

(6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训卜计戈J。培训计划

应经业主方批准后实施。

(7)依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

(8)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准

完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工

作，并达到竣工验收标准。

(9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等

安排情况。

(10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键

问题及其解决措施是否落实。

(11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运

行服务人员参加并承担技术指导和服务。

(12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部

保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

(13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家

有关规定执行。

(14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制

度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

(15)保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

(16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

(17)公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，

及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

(18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访

记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

征占用地与地方关系协调

地方协调部是建设地方工作的职能部门，其工作内容主要包括：征

地、拆迁、补偿及工程建设过程中各类地方性问题的协调处理。

一、负责建设征占用土地、林地的报批工作。

二、负责地方附着物、建筑物的清点，登记、拆迁和补偿工作。

三、负责建设占地的地灾、压矿、水保、环评的评估、评审及文物勘探

工作。

四、负责与各县指挥部《征地、拆迁补偿和协调工作费用承包合同》的

签订和监督执行。

五、负责考核各县指挥部对合同的执行情况，协调、督促工程建设过程

中各类问题的处理。

六、负责各类征地、拆迁补偿及有关报批资料的收集、归档和管理工作。

七、积极完成领导交办的其它工作。

综合计划管理

1目的

为了落实公司战略和规划发展目标，增强综合计划管控力度，构建

“制定完善、指标科学、流程清晰、控制有力”的综合计划管理体系，

合理安排公司生产、经营等工作，提高公司的盈利能力、竞争能力和可

持续发展能力，促进公司又好又快发展，结合公司实际情况，制定本办

法。

2适用范围

本办法适应于公司及单位的综合计划编制和管理工作。

3定义或术语

综合计划是公司系统的年度经营目标，是以公司发展战略为指导，

落实规划目标，在各有关专项计划的基础上，对主要计划指标进行综合

协调、平衡、优化后形成的公司年度计划和实施方案，是实现公司年度

目标的重要手段。综合计划管理是指对综合计划的编制、审批、执行、

调整、考核（考评）等全过程的管理。

4综合计划的内容

包括综合计划报告和指标附表，涵盖公司系统主要经营活动的各专

项计划。

4.1综合计划报告

是综合计划的重要支持性文件，主要为综合计划编制说明，包括：

4.1.1上一年度综合计划执行情况和分析；

4.1.2本年度综合计划编制的指导思想、编制原则和依据；

4.1.3国家宏观经济政策，区域市场的分析预测；

4.1.4根据公司资产和经营状况确定的主要计划目标；

4.1.5保证综合计划顺利实施的主要措施。

4.2综合计划指标分类

综合计划指标涉及公司生产、经营和发展的各项计划，根据公司的

经营范围和近阶段发展目标及生产能力，现阶段包括的具体指标及分类

为：

4.2.1企业发展指标：新增、淘汰及期末生产能力，固定资产投资（大

中型基建、购并、技改、小型基建）、科技投入（含信息化）；

4.2.2生产经营指标：利润总额、产品产量、产品销售量、主营业务收

入、采购资源价格、期末职工总数、工资总额、全员劳动生产率、设备

等效可用系数；

4.2.3资产质量指标：资产总额、流动资产周转率、净资产收益率；

5组织机构与职责

公司计划实行统一管理、一口对外、分级负责的管理体制。按职权

划分，综合计划由公司、公司职能部门和二级单位分级负责实施，以专

项计划落实综合计划。

5.1公司管理职责和权限

编制公司系统综合计划；审批、下达分公司综合计划；审查、提出

各二级全资子公司和控股公司综合计划，提请集团公司派出股东代表、

董事、监事按照法定职权和程序督促落实；研究、审议各参股公司综合

计划；考核（考评）综合计划执行情况。

5.1.1公司计划发展部是公司综合计划的归口管理部门。负责对各专项

计划进行综合平衡和优化，形成公司的综合计划建议，并负责报审；落

实董事会计划指令，分解下达批准的综合计划；跟踪分析综合计划执行

情况；协调综合计划编制和执行工作中的有关问题;提出综合计划调整建

议；负责组织检查全公司综合计划的落实，对二级单位综合计划指标完

成情况提出考核（考评）意见。

5.1.2公司职能部门按职责分工对专项计划进行管理，负责提出所管理

指标的计划建议，编制专项计划建议说明；配合计划管理部门做好综合

计划的优化、协调和综合平衡；按职责分工对下达的综合计划指标进行

业务管理，分解细化、组织实施及跟踪分析，对存在的问题进行协调，

提出解决方案或调整建议，按月向计划归口管理部门反馈计划执行信息。

5.2二级单位职责和权限

5.2.1按照工作界面，根据本办法，结合实际情况，制订、修改和完善

本单位综合计划管理制度；

5.2.2按公司要求编制本单位综合计划建议，并及时上报；

5.2.3执行公司下达计划，制定具体的实施计划，完成各项计划任务。

5.2.4及时向公司计划归口管理部门反馈计划执行信息。

6综合计划的编制原则、依据和流程

6.1综合计划的编制原则

6.1.1公司综合计划的编制要坚持局部服从全局，专项服从综合，各种

要素优化配置的原则，加强各项计划指标的综合平衡，科学合理地确定

计划目标，努力实现公司总体效益最优。

6.1.2综合计划的编制要体现以市场需求为导向、以发展为第一要务、

以人为本为基础、以经济效益为中心、以与时俱进为动力、以优质服务

为宗旨的理念，实现企业发展、生产经营、资产质量同步提升。

6.2综合计划编制的主要依据

6.2.1国家有关政策法规和经济发展目标；

6.2.2集团公司考核要求、同行业先进标准等；

6.2.3公司发展战略和规划目标；

6.2.4公司有关工作要求、规章制度；

6.2.5公司董事会指令和实际情况等。

6.3综合计划编制流程

6.3.1综合计划建议编制流程

6.3.1.1每年10月份，公司启动下一年度综合计划建议编制程序，各职

能部门按职责分工，依照公司规划发展目标要求，组织二级单位开展相

关专项计划建议编制的准备工作。

6.3.1.2每年9月底前，计划发展部依据集团公司编制次年综合计划建

议文件和要求，提出综合计划的具体编制原则、要求和边界条件，对下

一年度综合计划建议的编制工作进行全面部署。

6.3.1.3各二级单位计划部门会同有关职能部门根据公司总体要求提出

本单位的综合计划建议，经本单位总经理办公会议审定后，于每年10月

7日左右（具体日期按当年部署要求）上报公司。

6.3.1.4公司相关职能部门按职责分工，在二级单位综合计划建议上报

后的一周内，对二级单位上报的相关计划建议进行平衡，提出对二级单

位目标要求，同时编制完成公司相关计划指标的安排建议和专项报告，

报计划发展部。

6.3.1.5公司计划发展部负责组织相关部门对各专项计划进行汇总、优

化和综合平衡，于每年10月20日前形成公司综合计划建议。

6.3.2综合计划的审定、上报与下达

6.3.2.1公司综合计划建议由总经理办公会议审定。

6.3,2.2综合计划建议经公司总经理办公会议审定批准后，由计划发展

部于10月底前上报集团公司。

6.3.2.3根据集团公司对公司上报的综合计划建议审查意见，对公司综

合计划建议进行修订后报公司董事会。

6.3.2.4公司综合计划建议经公司董事会审议通过，集团公司对公司综

合计划指标下达后，计划发展部对各二级单位综合计划指标予以下达。

7综合计划执行与控制

7.1综合计划指标下达后原则上不作调整，公司各职能部门和二级单位

必须严格执行，强化计划的刚性，加强管控力度。

7.2各二级单位必须严格管理，认真组织实施，把综合计划分解落实、

跟踪分析和过程控制作为企业管理的重要内容。针对下达的计划指标制

定具体的实施计划，将主要计划目标分解到月，确保综合计划的顺利完

成。

7.3公司各部门按职责分工负责综合计划各项指标的落实、监督与管理

工作，同时，加强对综合计划基础测算指标的分析与管理。每月3日（遇

节假日顺延），向计划发展部提交所管主要指标的月度分解计划执行情况

和存在问题的分析材料及需采取的措施。

7.4公司计划发展部将按照集团公司综合计划月度跟踪分析会的要求，

组织相关部门对公司系统综合计划执行情况进行月度跟踪分析，并对存

在的问题和应采取的措施提出指导意见。并将分析结果于每月4日（遇

节假日顺延）上报公司。

7.5如因不可抗力、国家政策调整、市场环境重大变化等因素影响，经

努力仍不能完成的计划指标，确需调整的，须由计划执行单位向公司提

出计划调整的请示，并详细说明调整理由。

7.6计划调整按照本制度规定的决策程序审批。综合计划调整方案经公

司批准后下达执行。

8考核与考评

8.1为了不断提高综合计划的管理水平，公司计划发展部会同公司有关

职能部门将对二级单位综合计划的编制、执行和跟踪分析等管理工作进

行考核、考评。

8.2对纳入公司综合业绩考核的综合计划指标，按照相关制度执行；对

未列入业绩考核范围的综合计划指标进行考评，重点考评计划实际完成

情况，同时兼顾计划制定的准确率。

8.3对主要综合计划指标月度执行情况较计划偏差大于15%的二级单位,

在公司月度经营会议上予以通报。

8.4公司将不定期对二级单位综合计划执行情况进行检查，检查结果以

通报形式下发。

8.5对各二级单位综合计划的编制、组织实施、跟踪分析等管理工作进

行总结评比。

工程款支付管理制度

第一条目的

为规范公司所属建设工程项目工程款支付程序，加快流转速度,

提高工程项目管理水平，根据国家相关法律法规及公司工程管理制度

和办法，结合公司管理实际情况，制订本办法。

第二条适用范围

本办法适用于公司所属的开发建设工程项目、技术改造项目，包

括但不局限于一切与工程建设有关的合同付款、零星支付、材料以及

设备采购付款等。

第三条管理原则

工程款支付必须严格按照相关合同条款执行，严禁违反合同或者

逃避合同管理的支付行为。

第四条工程进度款的一般支付流程：

施工单位根据实际完工情况及相关合同约定提出付款申请。付款

申请需包含付款事由（合同依据）、形象进度说明、工程量清单、设

计变更和工程签证等原始资料（如果合同规定需在进度款中支付），

并有项目经理的签字，加盖单位公章。付款申请表可使用施工单位制

式表格。

施工单位每月25日后提交《工程款支付申请表》，并提供完整的

工程清单资料送监理审核，同时报送工程费付款审核表。

请款单位将付款申请材料送交到现场工程监理处，由工程监理公

司独立完成审核并出具意见。公司提供统一内部使用的工程进度款付

款审批表，现场监理工程师及总监理工程师在该付款审批表上签字并

加盖公章后，将施工单位的付款申请材料及付款审批表移交公司专业

工程师审核。

公司工程项目部专业工程师进行实质性审核，再由公司成本控制

部进行复核，分别提出意见及签字后，报公司工程总监签署意见。

付款申请材料连同上述审签意见一同递交公司常务副总经理。常务副

总审核后给出支付意见，有疑问或者有理由拒付的由其组织相关部门

重审并知会请款单位，同意支付的转送财务总监（或公司董事会特别

指定的财务负责人）进行会签。

财务总监（或公司董事会特别指定的财务负责人）签署意见后,

呈报公司总经理最终审批。审批完成后，由专业工程师按公司财务规

定办理申请支付手续，财务部对以上过程资料审核无误后予以支付,

同时报公司董事会备案。

如因工程紧急需要，或者公司总经理有特别安排的，可不依照上

述流程，由总经理直接签批工程进度款付款申请，财务部门按照总经

理批示具体办理付款手续。

第五条工程结算款的一般支付流程：

施工单位根据竣工图、实际完工情况及相关合同约定提出付款申

请。付款申请须包含双方确认的工程预算、材料计划报表、工程进度

报表、工程结算汇总、工程签证、工程验收文件、整改项目验收单、

工程移交单等，如果是工程保修款还需要有使用部门同意付款的确认

单。付款申请表可使用施工单位制式表格。

请款单位将付款申请材料送交到现场工程监理处，由工程监理公

司独立完成审核并出具意见。公司提供统一内部使用的工程结算款付

款审批表，现场监理工程师及总监理工程师在该付款审批表上签字并

加盖公章后，将施工单位的付款申请材料及付款审批表移交公司专业

工程师审核。

公司专业工程师、公司工程总监、使用部门对相关项目进行确认,

并由公司成本控制部会同公司财务部门复核各项费用。所有相关手续

都以正式文件或表格的形式予以确认后，报常务副总经理和财务总监

（或公司内部特别指定的财务负责人）进行会签。

常务副总经理和财务总监（或公司内部特别指定的财务负责人）

对相关文件复核后，报公司总经理最终审批。审批完成后，由专业工

程师按公司财务规定办理申请支付手续，财务部对以上过程资料审

核无误后予以支付，同时报公司备案。

如因工程紧急需要，或者公司总经理有特别安排的，可不依照上

述流程，由总经理直接签批工程结算款付款申请，财务部门按照总经

理批示具体办理付款手续。

第六条工程预付款的一般支付流程：

工程预付款由公司专业工程师根据合同约定，直接填写公司财务

部门统一提供的付款申请书办理相关支付手续，财务部接到审核完毕

的付款申请书后予以支付，同时报公司有关部门备案。

第七条工程材料、设备采购款的一般支付流程

1、工程材料、设备采购合同的付款过程划分为预付款、进度款和结

算款（含保修款）三个阶段,各阶段付款均需严格按照合同条件执行。

2、预付款支付由专业工程师根据合同约定直接填写公司财务部门统

一提供的付款申请书办理支付手续，财务部接到审核完毕的付款申请

书后予以支付，同时报公司有关部门备案。

3、进度款支付需由材料、设备供货方提出付款申请，并附上前批次

货到验收合格资料及本批次计划发货清单，并列明到货预计时间与地

点等。若是货到付款的，必须有本批次到货的验收资料。具体流程参

见工程进度款支付。当实际采购数量发生变化，进度款支付额度将超

过原合同约定时，公司成本控制部需把合同变动情况及时报告公司管

理层，由公司管理层审核决定实际支付额度。

4、结算款支付前供货方需提供结算清单，并由公司专业工程师、成

本控制部和财务部组织对实际到货情况与结算清单及合同的核对，在

货物验收部门与使用部门对货物数量、质量情况认可后，方可办理结

算手续，具体流程参见工程结算款支付。

5、如因工程紧急需要，或者公司总经理有特别安排的，可不依照上

述流程，由总经理直接签批工程材料、设备采购款付款申请，财务部

门按照总经理批示具体办理付款手续。

第八条零星工程付款的管理流程

现场工程项目管理应避免出现零星工程付款的情况，当确实无法

避免的时候应首先考虑签署合同，并履行公司合同管理制度办理相关

手续，如果因为特殊原因无法签署合同可办理工程签证，并按公司签

证管理办法办理审批手续。

第九条工程款支付的管理体制

公司对工程款支付实施相关职能部门、公司管理层。

第十条各部门职责

工程项目部会同监理负责对各项付款所载事项的数量、质量、进

度等情况进行审核，成本控制部负责组织复核及造价确认，公司管理

层组织对付款项目的审查，并统筹安排项目内资金的使用；财务总监

（或公司内部指定的财务负责人）并财务部对工程款支付全过程进行

监控，对用款计划审批，并统一调度项目资金。

工程项目部需提前预计合同约定的支付情况，并在工程建设月报

和工程（付款）计划中反映，及时上报公司管理层审批，同时接受财

务部门对资金的统一调度，适时办理付款手续。

财务部在工程款的实际审核与支付过程中，需严格审查各项文件

和数据的真实性，按流程办理付款事宜，并对过程中发现的问题及时

向公司管理层汇报。

第十一条工程款支付的其他规定

公司制作统一格式的付款审批表，履行内部审批流程；

工程项目部专业工程师应根据工程合同及预算制作《工程项目资

金支付计划表》，自工程合同签订后预报工程用款计划，每月上报公

司管理层审批，公司在审批过的工程用款计划范围内支付各种款项;

成本控制部应安排专人制作项目工程合同一览表，包含所有与工程建

设有关的合同。项目合同一览表需动态反映合同内容、支付金额等变

化情况，按月报公司管理层和公司办公室备案；

工程预付款原则上不超过合同价格的20%,并不迟于工程开工后

的第三个月开始抵扣；进度款支付额度不超过工程造价的80%,并保

留不少于5%的保修款；特殊项目的采购合同可以征得公司管理层批

准同意后适当调整此比例。

为了加快审批流程，保证工程建设进度，内部规定各审批环节的

审批时间原则上均不得超过2个工作日，公司管理层有特别指示的情

况除外。

工程投资管理

建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展

就必须做好项目的投资管理。

随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工

程项目对环境、经济影响增强，业主工程项目管理应该是包括项目从

决策立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的采购也从单纯的

施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于具体的工程

项目，其目标也不仅是在限定的投资、工期、质量目标内对工程项目

进行综合管理以实现项目预定目标，还应与资金筹措、风险分析、使

用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，工程项目管理的方法,

除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，将工程项目自身

作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与

调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、

控制，以实现项目的综合目标。

项目管理的技术性方法。项目管理始终贯穿于项目管理的各个阶

段、过程。技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同

环节有不同的方法。前期决策阶段需进行可行性研究评价，在实施过

程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目

标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来,

共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。

对于建设工程项目的管理可分为前期项目评价、直接目标管理、

过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。

前期项目评价方法。项目评价包括财务评价、国民经济评价，主

要指经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本

身，后者从国民经济整体考虑，经济评价主要采用指标分析、比选方

法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值

比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客

观符实，通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价，

社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，

所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实

际的结论。

工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制

的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划

的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一

的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。本文

对投资管理作相对较为详细的分析。

投资管理。在投资预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，

可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上

的原因。投资管理主要指投资估算和偏差分析。投资估算是工程项目

前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析是通过实际

完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合

理控制投资的方法。

项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,

对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活

动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学的管理

活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。投

资管理的内容贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目决策

开始直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就投资管理的

完整工作过程来说，其内容一般包括：投资预测、投资控制、投资核

算、投资分析和投资考核等。重点在投资预测、投资控制。应做好以

下方面的工作：

搞好投资预测、确定投资控制目标。投资预测是投资计划的基础,

为编制科学、合理的投资控制目标提供依据。因此，投资预测对提高

投资计划的科学性、降低投资和提高经济效益，具有重要的作用。加

强投资控制，首先要抓投资预测。

围绕投资目标，确立投资控制原则。项目投资控制就是在实施过

程中对资源的投入，过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施

确保项目投资目标的实现。投资控制的主体是人的管理活动，其控制

的一般原则有：

全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过

程控制。项目全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、员

工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部

门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制

的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片

面了。

目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。在实施

目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到

部门、甚至个人目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责

任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考

评，做到奖罚分明。

动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,

所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实

际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，

否则要找出具体原因，采取相应措施。

寻找有效途径，实现投资控制目标。降低项目投资的方法有多种，

概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控

制。建设工程主要注意材料费的控制：材料费一般占全部工程费的

65%—75%,直接影响工程成本和经济效益。主要做好两个方面的工

作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，

推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格

进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科

学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，

要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理

确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。

加强质量管理，