港务集团HR规划报告

人力资源规划报告××港务集团有限公司20××年×月

目录前言 3第一章人力资源发展目的 4第一节规划使命 4第二节发展目的 4第二章人力资源现状分析 5第一节人员结构分析 5第二节知识技能水平分析 5第三节年龄结构分析 5第四节人员动态分析 5第三章人力资源需求分析 7第一节中高层管理人才 7第二节工程建设人员 7第三节营销揽货人员 7第四节集装箱管理人员 8第五节机械技术人员 8第六节新型管理人才 8第四章人力资源职能规划 9第一节岗位分析规划 9第二节人力资源配置规划 9第三节人力资源开发规划 11第四节薪酬规划 13第五节绩效考核规划 16结束语 18

前言知识经济时代，公司间的竞争归根结底是人力资源的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。××港务集团作为国有老公司，人力资源管理尚处在传统的人事管理阶段，存在意识不强，管理落后，职能缺位等问题，严重阻碍了公司改革的进度。“十一五”时期是××国民经济和社会发展的关键时期，也是××港建设、经营、发展的战略机遇期，能否抓住机遇，迎接挑战，获得发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目的变化导致的人力资源管理的需求，为组织提供未来所需要人员的配置方案、实行办法以及连续改善的措施，为实现公司总体战略目的提供人力资源保障。集团人力资源专题规划小组围绕“十一五”发展规划，根据总体战略目的，结合港区布局、业务调整、管理创新和技术发展等因素，本着“分步实行、连续改善”的原则，基于现状，着眼未来，负责人力资源专题规划的制订。希望集团“十一五”人力资源规划的编订，能促使集团人力资源管理实现专业化、科学化，全面提高集团员工素质，为集团此后更快、更好发展提供强有力的保障。

第一章人力资源发展目的第一节规划使命××港务集团人力资源规划的使命是要为集团“十一五”生产业务发展提供人才保障，建设并不断完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引一流人才，提供培训和发展的机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为公司发明价值的同时，实现公司和个人发展的双重目的。集团层面：对集团人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为决策与服务并重，使人力资源管理成为集团整个公司管理的轴心之一，推动集团化管理进程，形成公司凝聚力高、连续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为集团成为现代公司奠定基础。业务层面：可以准确及时地配置管理人才、技术人才、业务人才、特殊人才，提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应技术更新、业务拓展、功能调整和市场变化。职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为集团发明现代化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。第二节发展目的根据集团“十一五”总体规划，到2023年，集团大专及以上员工占在岗员工的比例要达成40%，高中及中专学历员工占在岗员工比例要达成40%，而初中及以下学历员工占在岗员工的比例要降到20%。集团40岁以上员工的比例下降到40%，30-40岁员工的比例占在岗员工的比例达成40%，30岁以下员工的比例提高到20%。集团管理人才的年龄、专业性有大的改善，专业人才有新的引进，人力资源管理符合集团战略转型的需要。

第二章人力资源现状分析第一节人员结构分析集团现有员工2384人（截止2023年7月），其中在岗正式员工1113人，外聘工545人，不在岗职工726人。目前集团员工数量除存在大量不在岗富余人员，公司承担承重之外，在岗员工人数基本符合生产的需要，但此后随着港口行业竞争的加剧及新业务的不断开拓,那些只能应付现岗位工作的人员,将难以面对此后更具挑战性的工作,集团现在就有为数不少的难以胜任将来岗位的隐性待业人员存在。第二节知识技能水平分析随着经济社会的发展和××港务集团更高的定位，集团对高素质管理人员和专业人才需求会更大,总的来说,集团人员仍然偏多,总体素质不高，高档次专业技术人才偏少。从文化结构看,集团初中及以下文化限度有577人,占所有在岗正式职工的51.84%，高中文化限度的员工270人，占所有在岗正式职工的24.26%、大专文化限度的员工170人，占所有在岗正式职工的15.27%、本科文化限度的96人，占所有在岗正式职工的8.63%。从专业技术职务角度分析，目前集团现有各类专业技术职务人员191名，是2023年集团刚成立时77名的2.48倍，其中，高级专业技术职称2人，中级职称71人，初级职称118人；中级以上专业技术职称的员工仅占在岗正式员工总数的6.6%；助师级专业技术职称的员工仅占在岗正式员工总数的10.6%。从人力资源的质量结构看,普通员工占比重很大,高学历、高档次专业技术人员和复合型人才却严重局限性，新业务的开拓急需一大批精通投资、物流、机械、信息技术、外语、公司理财等全方位复合型人才。第三节年龄结构分析集团成立五年来通过招聘本专科毕业生和实行带薪退养等人员调整办法，大大缓解了员工队伍的年龄结构老化的趋势，但从整体上看，集团员工的年龄仍然偏高，现在岗员工30岁以下约占20%，31岁—40岁的员工约占20%，41-50岁的约占38%，51-60岁的约占22%，人员年龄集中在40岁到50岁之间，容易导致断层，影响公司未来的发展和稳定；再加上只进不出,只上不下的用人机制及提拔任用青年干部的力度还不够,集团员工队伍缺少生机和活力。第四节人员动态分析港务集团属于国有老公司，人员离职率并不高，员工队伍相对稳定，人员流动率低，在某种意义上可以说过于稳定，缺少退出机制，使得员工竞争意识不强，不利于发挥现有人员的潜力。

第三章人力资源需求分析根据××港总体规划，“十一五”期间，集团将投资近50个亿用于港口建设，新增1000万吨的吞吐能力和100万TEU的集装箱解决能力，预计到2023年集团港口吞吐量达成2500万吨，集装箱吞吐量达成120万TEU，同时实行“老港换新港”战略，实现市区老港区和××港区码头的功能转换，筹建××深水港区和××港区新公司。“十一五”发展规划甚至更长远蓝图的实现，人力资源的支撑和保障是关键。总体规划在分析集团业务发展、规模扩大、技术升级以及人力资源现状的基础上，拟定集团人力资源需求重要来自业务发展带来的管理人才需求，技术进步导致的专业人才需求。第一节中高层管理人才集团中层以上管理人员基本上来自于基层或一线生产人员，具有丰富的港区生产管理经验，熟悉集团的全面情况，并且形成了公司文化的沉淀和积累。但由于条件的限制，集团中层以上管理人员，缺少学习和培训的机会，运用现代公司管理技术的能力局限性。集团中层以上管理人员的整体提高仍然以内部培养为主，一方面通过提供高层次的培训机会提高中高层管理人员的理论修养和管理水平；另一方面为年轻职工提供工作实践和职位锻炼等发展机会，进行人才梯队和储备建设。中高层管理人员的培养不仅要满足现有港区的需要，更要为新港区的管理岗位和合资公司的外派管理人员做好人才准备。第二节工程建设人员“十一五”期间，集团工程建设投资大，项目多。除了现有的××工程建设指挥部、××工程建设指挥部和七里工程建设指挥部之外，随着工程项目的展开，还将成立××工程建设指挥部、××工程建设指挥部和乐清湾工程建设指挥部。现有工程建设人员，基本上是集团成立之后招聘的本科毕业生，专业细分比较广，整体素质相对较高，但在工作经验和人员数量方面还不能满足工程项目建设量多面广的局面，专业人才缺口较大。未来五年，需要补充15名左右的专业人才，考虑到人员使用的培养期和迫切性，招聘工作应适当提前。第三节营销揽货人员目前，集团尚未组织起正规意义上的营销揽货工作，这也是货源外流的因素之一。随着新市场和新航线的开发,以及周边港口和专业货主码头的竞争日益剧烈，集团应以更加积极积极的态度参与到市场竞争中去，培养一支专业、正规的营销揽货队伍，变“等货上门”为“引货进门”。同时，各公司设立客户经理制，提高客户服务的质量和效率。建议每个港区设立5人左右的营销小组，驻外揽货网点每个网点至少配置2人，揽货和客户管理人员以内部培养为主，立足于现有人员，通过培训，提高揽货人员的营销知识水平和实际工作能力。另集团需要1—2名营销经理，主管营销业务，全力负责货源市场开拓和航线开发，由于对营销的知识和能力规定较高，建议外部引进。按照“十一五”期间的港区划分和揽货网点设立，集团至少需要配置25人以组成完整的营销队伍。第四节集装箱管理人员专业集装箱管理人才应根据各个港区集装箱运送量设立相应岗位编制，对外引进并加以系统培养，按照每20万TEU配置2名专业集装箱管理人员，“十一五”期间需要10名左右才干满足业务工作开展特别是××深水港发展的需要。第五节机械技术人员“十一五”期间，集团机械设备计划总投资3000万元，用于淘汰陈旧设备和更新改造新设备。港口设备的大型化、现代化和整体技术含量的提高，使得集团各港区机械技术人员缺口问题日益明显。现有技术人员总体技术水平不高，现代科学技术知识缺少。未来五年还需要引进和培养机械技术方面的专业人才50名左右。集团可通过与专业院校挂钩的形式，建立稳定的人才输送渠道，引进各个层次的机械管理和机械操作方面的实用型人才。第六节新型管理人才“十一五”期间，集团将在巩固发展码头产业的基础上大力拓展其他领域，哺育集团新的业务增长点，如房地产开发、物流、投资、景观休闲、信息服务等。新兴领域市场竞争剧烈，对人才专业性规定高，集团没有相应的人才资源支撑，为保证拓展业务的顺利开展，前期应引进相关专业较高层次的人才。

第四章人力资源职能规划第一节岗位分析规划岗位分析，是指了解、分析公司活动的内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动，目的是为了保证公司活动的有序和规范。它决定公司定岗、定编、定员、薪酬福利体系设立、绩效管理、招聘选拔并影响公司教育培训和职业发展。开展岗位分析是建立现代人力资源管理体系的基础，同时也是国有公司改革、发展的客观规定。集团基层单位目前岗位设立基本上延续了原港务局的组织架构，有比较完善的岗位职责，但缺少系统的工作（岗位）分析，导致人员配置、员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作缺少科学的依据。“十一五”期间集团实行“老港换新港”工作，2023年、2023年将相继成立××集装箱公司、××码头公司。新公司组建时，集团应根据港区规模和定位设立组织机构，认真做好岗位分析和评价，形成规范性的岗位说明书文本，为定编、定岗、定责、定薪工作奠定基础，指导新公司人员招聘、调配工作。第二节人力资源配置规划“十一五”期间，集团生产经营将呈现新的格局，人力资源管理的使命是要根据××港的发展前景和人员需求，对现有员工队伍进行适当的补充和合理的调整。一、人力资源补充计划人力资源补充需求来源于：1、人力资源自然减员；2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；3、现有人力资源配置不合理。未来五年，集团将有三百多人离开工作岗位，其中第一装卸公司、××港务公司、××集装箱公司2023-2023年退休人数为242人，其中目前在岗的职工132人。2023-2023年退休人数公司类别在岗职工不在岗职工202320232023202320232023-2023第一装卸公司213191372××港务公×集装箱公司912861014合计2423213133110此外，根据“带薪退养”规定，集团将继续启动临近法定退休年龄三年的员工内部退养。大批人员退休、退养产生的岗位空缺通过招聘较高层次人员予以补充，新老接替有助于减少员工队伍的年龄层次，提高整体文化水平，在专业和数量方面，除了满足现有港区的需求外，同时要对深水港等新港区生产经营人才进行适当的储备。2023-2023年专业人才引进计划专业人数学历招聘策略港航工程5-6本科1、以人才交流会和校园招聘会为重要渠道。

2、以应届毕业生为重要对象，特殊岗位如市场营销、投资管理等可以招聘成熟型人才。

3、工程和机械专业人才尽量与专业院校挂钩，形成稳定的人才来源。

4、规定，除一部分机械技术岗位的实用性人才可以视情况录用职高或者技校的优秀毕业生；

5、房地产开发等新兴领域管理人员可采用外聘的形式引进成熟型人才。

6、“十一五”期间内逐步引进到位，一般适当提前招聘。给排水3-4本科机电2-3本科概预算1-2本科市场营销1-2本科集装箱管理10本科设备管理50本科机械修理大专以上机械技术大专以上审计2本科投资管理1本科以上会计10本科二、人力资源内部调整计划根据“老港换新港”计划，集团将盘活市区××港区的土地资产，投入新港区建设。××港区内第一装卸公司和××港务公司一千多名职工需要分流与调整。1、2023年年终××港区二期工程竣工投产后（年设计吞吐能力98万吨），根据码头煤炭生产兼顾件杂货生产管理的特点和机械配置情况，在安顿部分有一定岗位工作技能的原轮驳公司待上岗人员外，将××港务公司煤炭作业站成建制（含人员）随煤炭业务的迁移整体移交给××公司。2、在2023年终××港区一期技改工程竣工后，抽调部分××港务公司的管理人员到××公司。3、2023年—2023年根据集团整体发展需要，从装卸一公司和××公司抽调和培养素质较高、能力相对较强的在岗人员，通过教育培训后，充实到××深水港区，以适应××深水港对人员的需求。4、随着2023年（预计）××港区的建成，将装卸一公司和××港务公司成建制转移到××港区继续生产经营。同时，余留一部分人员负责从事××、××、××浦东、浦西、××等老港区的客运、物业、码头的管理。三、外聘工内部管理调整计划随着外聘人员用工量的扩大和使用层次的提高，外聘工事务管理和劳动关系解决的难度日益加大。为加强对外聘人员的管理和培训，提高人员使用效率，针对外聘人员的管理特点，集团组织统一的机构，负责集团各基层单位所有外聘人员的招聘、培训、分派以及其他管理工作。组建集团专业机构旨在通过规模化、专业化的管理与服务，专职从事外聘工的招聘、培训以及其他用工管理和手续，以派遣的形式为各用人单位提供人员供应，一方面提高用人单位的工作效率，另一方面，通过专业化的管理和培训，提高人员供应的质量，在保证生产的前提下，争取以最少的劳动力资源提供最优质的作业，减轻公司的人工成本和管理成本。第三节人力资源开发规划公司发展的连续动力来源于完善、高效的员工培训系统，员工培训应根据××港务集团发展规划、人力资源开发目的，按照分层分级原理，通过初任（上岗）培训、在岗轮训、晋升（更新知识）培训等不同层次、不同内容的方式，不断提高一线员工的现场作业能力、技术员工的科技创新能力、一般管理人员履行岗位职责的专业管理能力，高层管理人员的综合决策能力。一、培训种类和培训的方式培训种类重要涉及：综合素质培训、新职工教育培训、转岗培训、管理人员培训、专业技术培训、岗位技能培训等。培训方式重要有：专家授课、集中讨论、实习示范、自我学习、参观考察、外派培训、以会代训及专题讲座等。（一）综合素质培训综合素质培训指对职工的基础知识、整体素质、公司制度的培训。1、职工的基本素质教育培训。内容涉及职业道德、服务意识、职工行为规范、礼节礼貌等。2、集团公司管理制度。集团公司的行政管理规定、安全制度、用工制度、工作职责、公司文化等管理制度。3、管理人员的素质提高教育。集团中层以上管理人员，每年接受管理潜能开发、领导艺术、团队建设等方面培训。4、集团公司的经营策略、战略规划发生变化时，由集团公司人事部门组织中层以上管理人员培训，各公司、部门组织本单位职工培训。（二）新职工教育培训为使新进职工了解集团公司概况及集团公司规章制度，更快胜任工作，凡集团公司新进职工应当参与岗前培训。岗前培训涉及公共知识培训和专业技能培训，内容重要有以下几个方面：1、集团公司的历史、业务、发展规划等概况；2、集团公司的公司文化、经营理念、核心价值、职工道德规范和行为准则；3、基本人事管理制度；4、安全与服务；5、职业道德与职业精神；6、部门和岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导。（三）职工转岗培训为保证转岗人员的素质能力满足岗位规定，所有从原工作岗位工转入新的工作岗位的职工必须接受转岗培训。培训方式分为集中培训、师带徒、岗位实习、职工自学等。有行业规定的岗位，须按行业标准进行培训并取得相应行业资格证书才干上岗；无行业标准的专业技术人员视岗位实际情况安排培训。（四）管理人员培训管理人员教育培训指对集团公司管理岗位人员的相关内容的培训。管理人员教育培训以提高管理能力、开拓工作思绪为目的，内容重要涉及：公司运营、管理创新、技术创新、资本运营、市场营销等。（五）专业技术、岗位技能培训专业技术人员培训由相关职能部门制定具体培训实行办法报集团公司人事部门备案。其它岗位业务技能的平常培训工作、新进职工岗前培训由集团公司各部门负责组织实行，并制定岗位培训实行办法报集团公司人事部门备案。二、培训需求分析集团“十一五”期间培训任务的重点体现在：（1）中层以上管理人员有关公司经营策略、战略规划以及现代公司管理理念、管理潜能、领导艺术、团队建设、专业知识等方面的培训。（2）营销揽货人员有关现代营销知识、营销能力提高、服务意识、工作礼节等方面的培训。（3）机械技术操作人员有关科学技术知识、设备管理、新技术普及、操作技能提高、安全意识等方面的培训。（4）“老港换新港”前期针对老港区员工基础知识、操作技能、岗位资格等方面的培训。（5）根据集团战略规划，提前培养优秀员工，为公司发展做好人员储备和梯队性建设的前瞻性培训。三、培训管理和培训预算各专业系统培训由集团人事部协同总部相关部门负责组织，基层单位内部培训由各公司人事部门协同相关部门组织实行。各级人事管理部门在分析组织的需求、员工的发展以及全局和长远规划的基础上，结合教育经费预算制定年度培训计划，并严格按照计划执行，年度员工培训率达成100%。通过各级培训全面提高人才队伍的整体素质，并最终构建“多样化、高素质、强应用、重创新”的立体型人才培训体系和分层次的人员培训模式。四、培训效果评估培训作为一种投入必须追求产出，集团对于实行或者参与的每一次培训活动都要设定合理的可考核的目的，进行培训效果评估，通过考核、心得报告、工作业绩等体现观念导入度、知识更新度、技能改善度和生产率提高度等指标。培训效果评价体系指标内容人员观念导入度受训人是否接受到新的观念、理念中、高级管理人员知识更新度受训人是否接受到新的知识体系中、初级管理人员技能改善度受训人的管理技能是否得到改善初级管理人员生产率提高率受训人的生产效率是否得到提高基层员工第四节薪酬规划一、薪酬水平预测由于冗员承担沉重和生产经营的一度低迷，集团员工收入总体水平偏低。集团成立后，先后进行了一些收入分派的改革和试点，并且分别于2023年12月和2023年12月进行了两次加薪，随着集团经营状况的改善，员工工资得到逐步提高。但集团的薪酬水平总体上仍然不高，薪酬制度“公平性”有余，竞争性局限性，不利于激发员工的积极性，也不利于吸引外部优秀人才。2023-2023年集团在岗职工平均年工资情况年度2023年2023年2023年2023年平均工资（元）28242292873391435276增长率（%）——3.715.794平均增长率（%）7.7公司在生产发展和劳动生产率比上年提高的情况下，应逐步完善公司职工工资增长与经济效益相联系的机制，使公司工资总额增长和工资水平提高与经济效益增长保持合理关系。根据经济发展规律，公司收入增长所能带来的工资增长幅度，或者说公司收入每增长1%，职工工资能相应增长的比例一般在0.4%-0.6%范围之间。根据财务部门预测，到2023年集团的财务总收入比2023年翻一番，实现年平均15%的增长率，则“十一五”期间职工工资年平均增长率应保持在6%-9%之间。既能保证职工实际工资水平随公司和社会经济发展适度增长，发挥工资分派调动职工劳动积极性的激励作用，又合理控制公司人工成本，以利于增强公司的市场竞争能力。二、薪酬体系的设计集团的薪酬制度实行三层五系管理，即三层：高层、中层、基层，五系：行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列。（一）高层经营管理者公司高层管理人员的薪酬结构演变的方向是更加注重绩效和长期激励。年薪制能使高管人员的薪酬与年度经营业绩挂钩，长期有效地激励公司经营者的工作责任感和开拓精神，保证国有资产安全保值增值，也从支付形式上保证经营者取得薪酬的合理性。报酬结构：基础年薪＋效益年薪1、基础年薪：根据公司的资产规模、销售收入、职工人数、经营难度等指标，以工作评价、人才市场价格、公司人力资源政策为基础，拟定年薪总额，年薪总额的70%作为本年度基本年薪，按月支付；2、效益年薪：年薪总额的30%作为本年度效益年薪，在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行评估，业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与公司年度整体目的完毕情况挂钩，综合考虑净资产增长率、利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，拟定效益工资的比例与金额；合用集团总经理、副总经理以及其他领导班子成员，集团对部分基层单位经营者实行的年薪报酬也可采用这种的形式，按照一定系数进行折算。（二）中层管理人员中层管理人员的薪酬应当根据所承担的职责和做出的奉献拟定。报酬结构：职位工资＋绩效奖金1、职位工资是反映中层管理人员薪酬的部门和职位差异，根据职位所规定的经验、知识、市场的重要性和稀缺限度得出职务等级序列，拟定职位等级工资。2、绩效奖金根据工作指标完毕限度，通过考核予以量化，拟定金额和比例。考核要破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论高低。合用集团总部部门负责人和基层单位党政领导班子。（三）基层员工基层员工根据员工工作任务和性质分为五个系列：1、行政事务系列行政事务工作人员的素质高低关系到公司机构的运营效率，而他们的工作绩效在很大限度上取决于才干和努力，但很难量化。报酬结构：岗位工资＋绩效奖金（1）岗位工资根据员工所在岗位规定具有的文化水平、工作能力、职业资格等素质规定以及岗位责任、工作烦杂度等工作条件排列岗位序列，拟定岗位间相对价值，以岗定薪，薪随岗变。（2）行政事务工作人员的业绩往往难以量化，需要比较科学的考核机制，在年末由上级对行政人员的各方面能力和工作表现、工作成果进行评估，结合公司生产赚钱情况，拟定绩效奖金。合用集团总部及基层单位各部门的行政工作人员，涉及办公室、财务管理、人事管理、信息管理、党宣工作。2、技术操作系列港区在机械设备和集装箱管理方面规定一大批具有先进知识和技术的操作人员，目前集团在技术方面的人员有比较大的缺口，随着××深水港的建成，技术型人才的需求更大了。因此，技术系列员工的薪酬应当更具有竞争性和激励性。报酬结构：岗位工资＋绩效奖金（＋半计件工资）（1）岗位工资按照各岗位的责任大小、难易限度、技术含量等综合考核，得出岗位等级序列，拟定岗位等级工资。（2）年末根据考核体系，组织对技术操作人员的技术水平和工作业绩进行考核，拟定绩效奖金的金额。（3）机械技术操作人员工作一部分可以量化，在岗位工资的基础上，对机械操作员工实行半计件工资，拟定半计件单价，鼓励员工多劳多得。在很多公司，技术人员的工资很难达成管理人员的水平，为了提高工资，很多技术人员开始追逐其并不擅长的管理岗位而荒废了其技术专长，这在一定限度上导致了技术人才的浪费。现代公司的薪酬应当为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。合用基层单位机械操作、修理等技术人员以及集装箱管理业务人员。3、营销揽货系列揽货是一项极具挑战性的工作，竞争性的薪酬是激励业绩的推动力。针对营销揽货工作的特点，宜在营销队伍中建立收入能增能减机制，合理拉开收入分派差距，使薪酬水平与销售业绩紧密挂钩。报酬结构：基本工资＋业绩提成（1）基本工资根据在岗职工平均工资的40%拟定每个业务人员的统一的标准，重要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）业绩提成根据港口行业特点和市场行情拟定提成比例。合用营销揽货人员。4、前勤工人系列生产装卸工作的性质规定薪酬体现按劳分派，多劳多得的原则，有效调动港区生产装卸员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍。报酬结构：计件工资合用前勤生产装卸工人。5、后勤服务系列现代公司为了精简人员，往往对后勤部门实行外包的形式或者是实行承包制，减少冗员，减少公司运营成本。集团此后应逐步把后勤部门推向市场，采用承包工资。每年通过签订承包协议，后勤部门向公司交纳一定的承包费用，剩余赚钱自主分派。市场准则和服务业竞争模式的引进，能在最大限度上调动员工的生产积极性，真正做到“自主经营，自负盈亏”。合用公司的后勤服务部门如食堂、保安、环境卫生管理等。（四）特别奖金：1、年终奖金：在春节前夕根据公司全年收益情况和公司财务状况发放，全体在岗人员按一定比例享受。从某种意义上说，年终奖并不只是单纯的物质奖励，在一定限度上也是对员工一年辛勤工作的肯定，同时激励员工继续努力工作，具有精神激励的作用。2、特殊奉献奖金：设立单项特殊奉献奖，用以表彰工作中有突出奉献的员工。奖励涉及：技术方面有重大改善；调研项目有重大突破；在服务质量、成本节约方面有重大奉献；获国家、省、市级荣誉等。奖金数额视员工奉献大小而定，由各有关部门主管提出，经人力资源管理部门批准，报有关领导批准。三、福利计划从人力资源管理来看，报酬是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的报酬，在现代薪酬概念中还包含了福利计划。完善的福利系统对吸引和保存员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。员工个人的福利项目涉及：第一，强制性福利，重要涉及社会养老、医疗、失业、工伤、生育五大保险。集团的社会保险缴费基数按照集团领导层、集团中层、基层公司中层、员工层、不在岗职工分为五个层次，五个层次的基数分别拟定为省定基数的200%、180%、150%、130%和60%，随着每年省定基数的调整而提高。第二，公司自行设计的福利项目，在条件成熟的情况下，新增如公司年金和带薪假期等福利。第五节绩效考核规划一、绩效考核制度的建立建立绩效考核体系一方面应制订与完善绩效考核制度及与之相关的制度。（一）、制订绩效考核制度。制度应明确考核目的、考核范围、考核方法，考核时间，考核流程、考核反馈、考核监督、考核结果使用等各方面内容。（二）、完善与绩效考核有关的制度。把薪酬制度、晋升制度、培训制度、奖惩制度与绩效考核挂钩，同时逐步建立淘汰机制。只有相关的制度完善了，并与绩效考核结果挂钩，绩效考核才干发挥其应有的作用。二、绩效考核制度的实行（一）绩效指标的拟定。绩效考核应根据战略目的，找出各部门的业务重点，设制出各部门业务领域的关键绩