人力资源资料

人力资源资料

时间：2009-03-10

一、人力资源规划对中小企业的持续成长意义重大

经常在HR专业杂志上面看到人力资源管理的有关文章，其要紧重点宣导华为、海尔

等国内大型知名企业或者其他外资企业的人力资源管理模式，阐述其人力资源规划是如何的

优异，人力资源规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。然而却很少有人去讨论占中国

绝大大数的中小企业的人力资源规划现状。根据本人在珠三角工作几年的见闻及感触，人力

资源规划对中小企业的影响同样重要。要紧表达在下列几个方面：

(1)中小企业良好的人力资源规划是组织在生存进展过程中对人力需求的重要保障。

组织的生存与进展与人力资源的结构密切有关。在企业的动态变化过程中，人力资源的需求

与供给的平衡就不可能自动实现,因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。

因此，在中小企业的人力资源管理中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力规划的基

本职能。

(3)当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时

间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。在没有人力资源规划的情况下，

未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业

进展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本操纵在合理的支付范围内，

展望是十分重要的，对中小企业的进展也是十分必要的。

二、中小企业人力资源规划现状所存在的问题

据上述可见，中小企业人力资源规划在整个企业的进展中存在着重要的作用。但是,

在中国中小企业中人力资源规划存在诸多问题，影响着企业人力资源整体功能的发挥。要紧

表达在如下三个方面：

(-)公司各级管理层对人力资源规划的重要性认识不足。

很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们懂得不到人力资源规划是企业战

略管理的重要构成部分。企业的整体进展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为

建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、

教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的

高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、

上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业进展战略挂不上勾。不能从企业战略规划

一人力资源规划一一人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。而中小企业的管理

者与HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定与实施人力资源规划时易走入就事论

事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业进展战略的角度来规划人力资

源工作。各部门主管与直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系

不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

(-)人力资源管理人士专业性不够，对人力资源规划停留在表面

现实中，中小企业人力资源管理存在一些问题。要紧表现在：第一、人力资源管理人

员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职

业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们尽管有丰富的行政管理经验，但往

往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或者感受办事。多数中小企业领导对人力资

源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知

识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资

源战略规划来。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素养、领会能力与学习能力要

求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏

锐洞察与强烈的责任感。因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源

的规划工作停留在表面。

(三)中小企业人力资源现状配置与规划不合理

由于人力资源管理在中国处于初级阶段，关于基础相对较差的中小企业来说更是落

后一筹，在人力资源规划管理及现状方面要紧存在如下问题。

1、管理人员中优秀的职业经理人缺失，管理人员的综合素养与职业化不强。

2、管理层人数比例过高。企业规模较小，但是组织结构却十分臃肿，导致企业管理

成本上升。

3、人力资源管理的基础制度与激励制度形成需要一个过程。

4、人力资源管理还停留在传统的人事管理层面。

三、中小企业人力资源规划问题的计策

针对以上问题，我们就中小企业的人力资源规划，应该采取如何计策去确保人力资

源的良性进展，确保实现企业的战略目标，最终实现企业目标来进行分析探讨。本人提出如

下几种个人看法：

(-)人力资源规划工作需要得到企业领导层与部门经理的大力支持

建立一个在决策层、人力资源管理部门与一线经理之间进行科学分工与协作的三维

人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。三维人力资源管理模式，要求

决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门与一线经理要给予协作；人力资源管理

部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求与供给预测、招聘、培训、薪酬设

计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好

岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理与工作评估激励等辅助工作，形成对

人力资源规划齐抓共管的局面。因此，为了建立好这一三维模式，人力资源负责人需要不断

对企业老板、CEO提供人力资源规划的信息支持，做好上行沟通与管理，能够适当安排机会

让老板参加一些专业的人力资源知识培训，增强其对人力资源规划工作的懂得与支持。本人

认为这是中小企业人力资源管理工作者要做好企业人力资源规划的首要任务。引用人力资源

行业的一句俗语来说明本人的这一观点“没有老板支持的人力资源管理是没有根基的，没有

老板支持的人力资源规划同样也是一纸空文”。

(-)加强人力资源管理队伍建设

就与我前面所阐述的观点一样，人力资源规划与管理是一项专业性很强的工作，专

业性的工作需要专业的人来做。因此，对直接从事人力资源工作的专业性提出了更高的要求,

需要人力资源人士在人力资源规划的实践操作与理论素养方面有较好的基础。需要组织专业

的培训来提高他们的专业性，或者是通过参加国家的人力资源管理认证培训来提升其专业能

力。只有这样，人力资源人士通过自身的专业素养与水平的提升，所作出的人力资源规划才

能得到其他部门管理者的认同。才能使人力资源规划服务于企业的总体进展战略，为企业进

展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡与最佳配置，保持企业智力资本竞争的优

势，保证企业战略目标的实现。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整

体战略相习惯的人力资源规划，制定适宜的选人、育人、用人、激人、留人的人才政策，保

证企业核心竞争能力。

(三)制定明确的人力资源规划流程与人力规划内容

“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业也是一样，即使再小的企业，假如要想取得较

好的进展，就务必重视企业人力资源规划，真正具备百年树人的思想，用进展的眼光来审视

人力资源管理。

首先确认企业的人力资源规划流程。人力资源部门要在企业管理者的指导下理清企

业进展战略一一确定企业现实与未来所需的核心能力一一确定企业所需的核心人才一一进

行岗位工作分析一一进行人才需求预测一一进行人才供应预测一一制定人才招募与储备计

划一一制定人才培训与开发计划一一制定人才薪酬与激励计划一一制定人才绩效考核与晋

升计划，按此流程制定与实施人力资源规划工作。

再次，在明确人力资源规划流程的基础上做好人力资源规划的一些基础工作；

1进行人力资源优化配置，比如根据企业的要求定员、定岗、定编，对所有的岗位

进行职务分析，制定每个岗位的职务要求与职务规范，修订现有规范，比如员工手册的修订、

劳动合同的修订，明确人力资源管理基础制度的原则，如招聘原则、培训原则、晋升原则、

辞退原则等。

2做好现有人力资源优化配置工作，建立以各级、各类考核为根据的''优胜劣汰”

机制，初步形成绩效管理体系，完善员工福利措施与保障机制，提供给员工培训成长的机

会，建立企业后备管理人员的培养与储备

（四）做好人力资源规划的四个方面②

1做好企业战略及人力资源需求分析。首先分析企业战略与进展目标，根据战略与

目标的要求，分析要达到战略与目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需

要的不一致结构员工的素养要求、数量要求，需要的时间等。

2做好企业现有人力资源盘点。对企业现有人力资源状况进行调查、分析与统计工

作。要紧内容有人员结构分析、素养调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结

构、技能结构、业务结构等调查分析；素养调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并

分析现有员工是否适合现有岗位与轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段通常是使用人员基

础数据并结合员工素养调查表与业绩分析等方式进行。

3认真着手人力资源供应预测。预测包含企业内部供给预测与外部供应预测，内部

根据战略分析对人力资源的要求的预测与人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业

内部能够自行供应的人才类型与总量，其中包含稳固供应情况及人员流淌带来的结构变化情

况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容要紧是在当前经济环境、人事政

策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。

4制订人力资源规划策略的。结合人力资源需求分析、盘点与人才供应预测结果分

析供应与需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略。

四、中小企业进行人力资源规划时应注意的问题

（一）人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个

主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重

视、动手甚至亲自推动。事实上际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，

参照公司进展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共

识，才向上呈报。

（-）人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培养企业的价值

观，培养一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中务必充分注意企业

文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，与企业经营战略的实现，与组织行为的约束力，

只有这样，才能使企业的人力资源具有连续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。

（三）人力资源规划要使企业与员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企

业的计划，也是面向员工的计划。企业的进展与员工的进展是互相依托、互相促进的关系。

假如只考虑了企业的进展需要，而忽视了员工的进展，则会有损企业进展目标的达成。优秀

的人力资源规划，一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业与员工

共同进展的计划。

五、结语

总之，中小企业人力资源规划工作需要逐步完善与提升。HR工作人员要不断去提升

自己的专业能力，能够站在企业全局的高度去进行人力资源规划,为企业经营目便的实现作

出人力资源管理应有的奉献。但是中小企业自身固有的一些弱势特点及中国人力资源管理的

不成熟,决定中小企业人力资源规划需循序渐进,逐步完善。

民营企业人力资源调查与研究

民营企业存在的问题很多，如企业老板由于环境、文化等原因，造成企业运做不规范，

内部管理一片混乱；对企业未来的进展缺乏长远规划；任人唯亲、对人才缺乏吸引力……特

别是人力资源管理方面的现状，实在不容乐观。

事实上，面对日趋猛烈与复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”“吃苦耐劳”的民营企

业家们，已感到自己的力量不足以应对目前的状况。因此，大部分民营企业意识到了人才的

重要性，也愿意高薪请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源的整体观念却非

常薄弱。

1、资源匮乏，难招人

很多民营企业一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘,

这些匮乏的资源需要高素养、高能力的人才来整合与制造；另一方面，由于这些资源的匮乏,

民营企业无法在人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流淌、双向选择的现代社会里，真

正拔尖的人才关于自己的职场竞争力与从业背景已经有了充分的掌控权，进展中的民营企业

即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色。这种“难招人’’状况，又进

一步直接制约了这类公司的进展与资源积存的速度。即便是在已经进展得相对比较成熟的民

营企业，真正愿意在人力资源方面投入的，能够说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭

隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。

2、规则混乱，难管人

在很多处于不断进展过程中的民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是

“人治”化成分居多，皆由老板说了算。这种做法可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力

量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得企业的规

模逐步扩张起来，企业强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的进展障碍。在经营管

理上经常遇到的问题是：管理人员自视很高，管理职权分配不明晰，协同性差，有问题就找

老板，老板事必躬亲，忙得寝食不安。由于没有规范的管理制度加以约束，或者者有了管理

制度也形同虚设，事事仍以老板一个人做主，因此员工犯了错甚至根本就找不到责任人。因

此，企业里的管理完全处于一种随意松散的状态，经营决策的效率与成功把握度逐步下降，

企业完全依照老板的好恶来处理。

3、待遇低下，难留人

民营企业在整体人力资源方面给予的资源支持，往往相对比较匮乏，其中包含给到员工

的待遇上，整体水平相对也是比较低下的。还有一种情形是：老板并没有认识企业初创期与

成长期人才的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件

投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，

而且投资下去就不可能跑掉，而人的投资是最不稳固、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投

资岂不是全白花了吗？因此，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至打着规范管理、严

格管理的旗号任意克扣，又哪里留得住人才呢？

4、奖惩失衡，难服人

有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。事实上，我们本

着的原则决不能是无原则的“越高越好''或者"只奖不惩''或者"奖惩失衡”，那样只能在公司内

部助长”少干活多拿钱，多干多错，少干少错，不干不错，我就少干或者不干'’的坏风气，严

重地打击了那些勤奋努力的员工的积极性。很多的时候，员工所希望是企业能够制造一个公

平合理的竞争与成长的环境。因此，正确的做法应该是：通过科学的绩效考核与评估体系来

对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则建立有公信力的奖惩

制度。

5、机制无序，难用人

很多公司的初创期与成长期都是靠几个亲戚朋友才最终进展起来的，很多公司即便是已

经有了相当的规模，仍带着很深的“家族化”烙印。他们往往会倚老卖老为了一己私利凌驾于

公司制度之上，使公司的进展将遇到很大的障碍或者隐患。不管公司进展到哪个阶段，良好

的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，

即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。

另外民营企业的老板关于人力资源的进展状况起到决定性的作用。首先，很多民营企业

的老板在认识人力资源管理这个问题上有一些偏差，关于培养人才却缺乏信心，既担心投入

没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，造成关于人力资源的投入很不够。在这些民营

企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业的一些客

户。这使这些企业的老板更坚信“人才不可用“、"绝不能让他们学到基本工作技能以外的任

何东西”。恶性循环下来，事实上影响最大的，还是企业自己的长远进展。

其次，很多老板怕背骂名。在很多已经进展到一定规模的民营企业里，跟老板一起打江

山的一班“弟兄”，现在己经坐在了公司的高层管理的位置上。但是随着企业的不断进展，一

些人可能从能力到思想上都已经不适合企业的进展状况了。而这种状况又极有可能造成上述

的用人机制方面的困扰与危机。

据说，在民营企业中工作的人力资源经理总是干不长久，往往在工作不久就提出辞职。

辞职原因要紧是：很难开展工作，没有资源，没有地位，没有成就感，没有成长的机会，收

入低且基本没有奖励机制。负责人力资源管理的人员尚得不到重视，该企业的人力资源工作

怎么可能做得好呢？在这些民营企业工作的员工，多半没有个人职业生涯规划与人生规划。

缺乏成长目标的员工往往不可能主动追求成长，而且惧怕变化。他们往往视培训、成长与学

习为一种苦差，因此，他们往往寻找诸多借口以躲避培训，他们的上司也往往找出种种借口

“给他们以方便这种人力资源整体管理水平低下的状况，无法在公司里形成良好的招人、

管人、服人、用人机制，形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运做体系严重影响到

企业团队的建设与文化的形成。

人才是企业之本，选人是管理中的一件大事，选人务必切记要遵守下列几条规则:

1、需要什么角色选什么人，某一专业的人越专越好，做到人尽其用，各司其则。

2、各类人才均要具备忠诚、敬业、团结三种品质，切忌在自己的亲戚朋友中选人。

3、首选能学习、能反思、能改进的人，优选有创新思维的人，多选能保护大局、明白是

非的人。

用人，也是企业管理中的一个难题。

首先要切忌任人唯亲，自己的亲戚朋友最好不要进入干部层特别是高级干部层。我国方

太集团做的非常成功，方太是一个家族制的企业，但方太又是属于现代意义的家族制企业。

一方面，由于占有公司绝大部分的股权，决定了家族在公司中的地位，企业决策高度集中在

家族手中。另一方面，与其他家族企业不一致。除了董事长、副董事长、总经理以外，从总

经理助理到普通的管理层人员，没有一个是家族成员，公司70%部长以上的管理者是从外

地引进的硕士生与本科生。与此同时，他们还在董事会中汲取了一些非家族成员，共同参与

企业的决策与经营管理。避免了决策的片面性与局限性，减少了企业进展的风险。

人才有了，还要有的时候间去培养。育人是一件长期、重要的事，是企业领导的责任。

当然，育人要注意两点：一是要以诚对待他人：二是严格要求，不能放松。只要方法得当，

采取恩威并重，宽严结合就能培养成很好的人才。

民营企业与国有企业相比，在资金与其他有关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业

的人力资源管理便成了民营企业进展的关键。然而，由于民营企业的进展背景与渊源，民营

企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在

人才方面的先天不足，而其进展过程中则由于低水平的管理模式与落后的管理意识，与制度

上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步进展的障碍，从

而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、进展、鼎盛到衰败生

命周期极短。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平与人才素养的竞争。企业领导者

如何选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、制造性与主观能动性，使企业的骨干力

量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海

中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理,首先务必认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门

的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调

企业管理者应成为人力资源管理专家。由于人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如

招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合与直接参与；同时，

各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我

管理的责任。因此，假如认为人力资源工作只是人力资源部门的情况，员工的高流失率等是

人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层

领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或者请咨询公

司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企

业人力资源工作效果不明显的要紧原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善

的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业,人才管理就是把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。

而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，能够不断地充电、放电。真正的人才管理

强调人与岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业制造财富，同时

也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，表达个人价值，实现人的全面进

展。

企业获取人才的途径有两种：外部挖掘与内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及

时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而

却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳固性。内部培

养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训与提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相

对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高与容易出现近亲繁殖的不良后果等等。

在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内

涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养,

这样才有助于提高人才对企业的特异习惯性与企业人力资源的稳固性。为了实现这样的目

标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯进展设计、内升制、雇用新手、情感管理等

方面去培养。只有注重加强这方面的学习与研究，才能真正以最低的成本与最可行的途径为

本企业的人才库不断输入新鲜血液。

三、要重视情感管理

民营企业尽管受各类客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极制造条件，营造

尊重知识、尊重人才的良好氛围。

(1)企业的经营者务必更新观念，务必对知识就是生产力、知识就是效益、知识就是

财富有真切的认识，努力为各级各类人才提供相应的工作环境与生活条件。

(2)要本着企业动态进展的原则适时适量地引进。企业应制定合理的人才引进方案，

做到对企业自身的人力资源状况心中有数，对企业近期、中期与远期的人才需求有着客观的

分析与合理的预测，从而做到有的放矢。

(3)对各级各类人才进行定期或者不定期的考核评价，并根据不一致岗位的特点与人

才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度，明确

考核的目的、内容、方法、程序、标准与要求。

企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步

骤地实施人才培养工程与人才滚动开发计划。在实施人才培养计划的过程中，务必本着缺什

么补什么的原则，做到因人施教，对紧缺人才加快培训I,对有进展潜力的后备人才重点培训I,

对优秀的管理人才及其后备人才优先培训I,对青年人才全面培训。企业还能够通过岗位锻炼、

项目培养等多种方式给各级各类人才压担子，以促使他们快速成长。同时要鼓励与支持各级

各类人才主动自学与参加自费学习，不断提高自身的业务素养。只有这样，民营企业才能在

市场经济的大浪中站稳脚步，并使企业的生命周期不断延伸进展。

我国企业人力资源管理现状浅析

来源:互联网公布时间:2010-12-30

有关项目

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。作为一名合格的人力资源

管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的懂得、掌握较为熟练的心理测评技术与工

作分析技术、及时熟悉国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获

取、整合、保持与激励、操纵与调整、开发等方面的工作。与规范化的企业人力资源管理

要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。

具体表现在：

1、人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或者

行政部兼任。尽管有很多企业根据市场进展的需要将原先的“人事部”改为“人力资源部”，但

即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在

某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。2、人力

资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资

与劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决

策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素养有很大关系。

3、人力资源管理制度的制定与实施

许多企业主尝试着制订各类各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其

内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，

而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性与制造性出发，来规范企业与员工的

行为，以求得员工进展与组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的

现实，大部分员工只好同意各类条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资

源管理制度的执行具有一定的强制性。

4、人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源

数量多，但素养却亟待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力

资源流淌现象普遍，在动态上这是不争的事实。

5、人力资源竞争的外在环境现状

随着市场竞争的日趋猛烈，缺乏规模经营优势与技术优势的企业将面临被淘汰的危险

局面。大部分人才会捕捉进展机遇，去寻求更大的进展空间与更好的进展机会，企业所面

临的人力资源竞争环境不容乐观。

6、人力资源管理职能特点

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，大概与其他职能部门的关系不大;

现代人力资源管理与此截然不一致，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的

规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资

源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理,

也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的要紧职责在于制订人力资源规划、开

发政策，侧重于人的潜能开发与培训，同时培训其他职能经理或者管理者，提高他们对人

的管理水平与素养。

1、人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或者

行政部兼任。尽管有很多企业根据市场进展的需要将原先的“人事部”改为“人力资源部”，但

即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在

某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。2、人力

资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资

与劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决

策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素养有很大关系。

3、人力资源管理制度的制定与实施

许多企业主尝试着制订各类各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其

内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，

而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性与制造性出发，来规范企业与员工的

行为，以求得员工进展与组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的

现实，大部分员工只好同意各类条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资

源管理制度的执行具有一定的强制性。

4、人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源

数量多，但素养却亟待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力

资源流淌现象普遍，在动态上这是不争的事实。

5、人力资源竞争的外在环境现状

随着市场竞争的日趋猛烈，缺乏规模经营优势与技术优势的企业将面临被淘汰的危险

局面。大部分人才会捕捉进展机遇，去寻求更大的进展空间与更好的进展机会，企业所面

临的人力资源竞争环境不容乐观。

6、人力资源管理职能特点

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，大概与其他职能部门的关系不大；

现代人力资源管理与此截然不一致，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的

规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资

源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，

也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的要紧职责在于制订人力资源规划、开

发政策，侧重于人的潜能开发与培训，同时培训其他职能经理或者管理者，提高他们对人

的管理水平与素养。

关于中小企业人力资源现状思考

历史的步伐迈向二十一世纪，随着计划经济向市场经济的脱变，知识经济

使传统的工业化面临挑战，并为之注入了巨大的活力与动力，随之而来的是中国宏观经济到

微观组织管理的各个方面与领域，人力资源的开发与管理地位明显上升。我们都明白企业的

赢利无非涉及三个方面内容：生产资料成本、生产力状况、市场供求状况。但就深圳现在的

企业状况，我们不难明白大多数单位生产资料成本没有太大的差异，只有对生产力状况、市

场供求关系、计划性的调整与配置，才能使企业赢利，因此说在中小型企业进展成熟阶段,

人力资源对中小企业的进展具有举足轻重的作用。

在现阶段，我觉得制约中小企业进展、赢利，人力资源这一块存在

的“瓶颈”问题要紧表现在：

一、HR或者管理者对人力资源规划认识不全面

做好人力资源管理三步曲：明确战略规划一人力资源规划一人力资源管理体系与具体执

行。公司的整体战略目标决定了人力资源的规划内容，而这些内容却又为人力资源管理体系、

制定人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、

劳动关系计划、退休解聘计划提供了方向指引与根据。规划包含所有内容，而不仅只是简单

招聘、薪酬，有的时候再加培训。

二、公司战略目标不明确

人力资源务必得到公司战略目标支持与保证。公司战略目标不明确，使

人力资源规划没有明确方