西门子家用电器营销策略分析研究 市场营销专业

西门子家用电器营销策略分析[摘要]管理大师彼得·德鲁克说过：“因为企业的目标是创造客户，因此企业的有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新。”本文在市场营销和品牌营销的理论基础上分析家用电器企业西门子成功的营销策略，通过对我国家电行业发展的内外部环境和西门子家电所具有的优势和劣势进行全面系统的分析，以市场营销、品牌营销的相关理论为基础，重点分析西门子家用电器的营销策略。希望能给国内其他家用电器企业一定的启示和借鉴。文章的主题分为四个部分：第一个部分主要从三个方面综述与本文相关的理论知识；第二个部分主要分析介绍西门子公司和我国家用电器行业发展现状(侧重营销方面)；第三部分是对西门子家用电器的营销策略的研究分析，重点分析西门子的营销策略的选择。；第四部分主要分析西门子家用电器营销策略目前存在的问题并针对问题提出优化建议。[关键字]西门子家电营销策略建议SiemensHomeAppliancesMarketingStrategy[Abstract]managementguruPeterDeruksaid:"becauseoftheenterprise'sgoalistocreatecustomers,sotheenterprisehastwoandonlytwobasicfunctions:marketingandinnovation."Inthispaper,analysisofhouseholdelectricalapplianceenterprisesSiemenssuccessfulmarketingstrategyonthebasisoftheoryofmarketingandbrandmarketing,throughthedevelopmentofChina'shomeapplianceindustryandexternalenvironmentandSiemensappliancehastheadvantagesanddisadvantagesofoverallandsystematicanalysis,theoriesrelatedtomarketing,brandmarketingasthefoundation,focusesontheanalysisofhouseholdelectricalappliancesSiemensmarketingstrategy.Thehopecangiveenlightenmenttootherdomestichouseholdelectricalapplianceenterprisesmustandreference.Thethemeofthisarticleisdividedintofourparts:thefirstpartmainlysummarizedinthreeaspectsoftheoreticalknowledgerelatedtothispaper;thesecondpartmainlyontheanalysisofSiemenscompanyandChina'shouseholdelectricalapplianceindustrydevelopmentpresentsituation(focusingonMarketing);thirdpartistheanalysisofthemarketingstrategyresearchofelectricalSiemenshome,focusontheanalysisofSiemensmarketingstrategychoice.Thefourthpartmainlyanalyzesthepresent;marketingstrategySiemenshouseholdelectricalproblemsandputsforwardsomesuggestionsforoptimization.[keyword]:Siemenselectricalappliancesmarketingstrategysuggestions

目录一、相关理论综述 1（一）市场细分 1（二）定位理论 1（三）营销组合理论 11、产品策略 12、价格策略 13、促销策略 24、渠道策略 2（四）品牌营销 2（五）文化营销 2二、西门子公司和我国家用电器行业发展现状 2（一）西门子家用电器成长背景及发展现状 2（二）我国家用电器行业发展现状 31、城市市场相对过剩 32、家电行业整体下滑 43、销售渠道和价格决定机制 4三、西门子家用电器营销策略 5（一）产品策略 5（二）价格战略 6（三）分销策略 6（四）促销策略 7四、西门子家用电器营销面临困境及优化策略 8（一）西门子家用电器营销策略困境 81、终端产品创新能力低 82、新品更换率落后 93、潜在外部威胁 104、双品牌遇到危机 11（二）西门子家用电器营销策略的优化对策 111、建立以客户为导向的全方位立体营销渠道 112、依托传统家电卖场牵制行业巨头垄断态势 113、利用超市渠道实现低端产品跑量 124、建立小型社区店实现销量增速 125、对专业性强产品建立独立特殊渠道 126、实施新型营销渠道策略 13结论 13参考文献 14致谢辞 15一、相关理论综述“市场营销”是工商界人士使用频率最高的词汇之一,频频出现在各种介质的媒体上,也慢慢地成为人们的日常用语。什么是市场营销呢?回答这个问题既可以从微观上加一界定,也可以在宏观层面上解释。一般来说，市场营销的基本理论主要包括以下几方面：（一）市场细分市场细分的客观基础是消费者需求的异质性;随着社会不断地发展，其消费需求也呈现更高层次的多样化,一个企业不可能服务所有的消费者;每家企业都在某些方面具有自己的优势及劣势。在目前的这一种情况之下，每家企业都会将某一类产品的整个潜在市场细分为若干消费者群体子市场,并对市场进行目标化。（二）定位理论市场定位是指企业一旦选择属于自身的目标市场之后,将会采用什么样的营销方式、提供什么样的产品以及服务,企业的目标市场涵盖战略应与竞争者有所区别,以求在顾客心目中形成一种良好的形象,从而保持竞争的优势。（三）营销组合理论4P理论产生十20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出出现的。1953年，尼尔·博登(NeilBorden)在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”(Marketingmix)这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。在1960年《基础营销》<BasicMarketing)一书中杰罗姆·麦卡锡(McCarthy)将这些要素一般地概括为4类:产品(Product、价格(Price)、渠道(Place),促销C（Promotion)，即著名的4Ps。其后，在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版中菲利普·科特勒确立了以4Ps为核心的营销组合方法[5]，即:产品(Product:把产品的功能诉求放在第一位，并目_注重企业开发的功能，要求产品有独特的卖点。价格(Price):基十各个不同的市场定位，从制定各异的价格策略，产品的定价是建立十企业的品牌战略之上，注重品牌的构建。分销(Place):企业通过建立经销商和销售的网络将产品销售给消费者，不是直接面对消费者，企业通过分销与消费者联系起来的。促销(Promodon):企业利用营销手段来刺激消费者，在短期内达成消费的增长，吸引选购其他竞品的消费者或引导消费者提前消费来促进销售的增长。企业在针对目标市场制定各项市场营销策略时应综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素,加以最佳组合且灵活运用,从而能够完成企业目标。这些要素可以归纳为四大类:即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),即在理论界作为营销学教材核心内容的4Ps营销组合理论。1、产品策略产品策略包括以下决策内容，主要为产品发展、产品设计、产品计划以及交货期等决策的内容，其影响因素往往也是多种多样的，主要包括产品的特性、质量、外观、品牌、担保等等一系列的因素。2、价格策略价格策略是制定产品价格原则以及技巧,制定相应的定价目标,与付款方式、基本价格、信用条件、批发价、零售价以及折扣等一系列影响因素存在着密切的关系等。3、促销策略促销策略是指主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略,或销售渠道传达和宣传企业、品牌、商品的存在及其特征、优点。各种促销策略必须配合使用,注意到策略各自的利弊,从而让促销达到最佳状态。4、渠道策略渠道策略主要是指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动而采取的策略,它与企业分销渠道、中间商数量、区域分布、存储以及运输等等存在密切的关系。渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本以及提升自身在市场上的竞争力具有重要意义。（四）品牌营销品牌营销（Brandmarketing），是通过市场营销使客户形成对企业品牌和产品的认知过程，是企业要想不断获得和保持竞争优势，必须构建高品位的营销理念[2]。最高级的营销不是建立庞大的营销网络，而是利用品牌符号，把无形的营销网络铺建到社会公众心里，把产品输送到消费者心里。使消费者选择消费时认这个产品，投资商选择合作时认这个企业。这就是品牌营销。（五）文化营销文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行一些原则:给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。二、西门子公司和我国家用电器行业发展现状（一）西门子家用电器成长背景及发展现状西门子家电在德国本土一直稳居家电品牌首位，同时也是欧洲第二、世界第三大家电生产商。自进入中国以来，在短短的10余年时间里，西门子家电市场占有率一直飞速增长。在中国，它俨然已成为外资家电第一品牌，其高端品质、时尚设计深获中国消费者的青睐。西门子家电是行业的领跑者，体现最先进的思想，追求最优良的性能，满足最广泛的现代生活需求。以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了传统的市场格局，成功的扎营高端，树立起高档品牌的形象，这在业内被称为“西门子现象”[3]。但当初，西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行，艰难跋涉。它到底凭借什么在竞争激烈的家电行业竞争中脱颖而出成为消费者认可的高端品牌呢？归根结底，就是其独特的营销策略。西门子公司创始人维尔纳·冯·西门子说过：“决不为短期利益而出卖未来”，“成功即最好的广告”。经过二十多年的市场发展，目前中国的家电行业是竞争最激烈的行业之一，也是利润率最低的行业之一。2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元，同比下降5%。自2014年上半年以来，家电市场增量和增速双双放缓。数据显示，2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元，同比增长4.8%，较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。我国家电市场已处于饱和状态，各品牌都力图在这个饱和的市场上分得一块“蛋糕”，最终一幕幕的价格战不断上演。在市场趋于饱和或在产品生命周期处于成熟阶段时，家电企业如何在中国家电市场上站稳脚跟，持续稳定获得利润。因此，研究家用电器的营销策略具有一定的现实意义。（二）我国家用电器行业发展现状一直以来，西门子空调对于格力空调的行业霸主地位都不服气。在许多西门子空调业务员的眼中：他们才是空调业的老大。然而，无论西门子空调多么地不情愿承认这一现实，但人们在提到空调业时，总会说格力、西门子。近年来发展稳健的西门子空调，却始终难以摆脱格力空调前方领跑的尴尬。1、城市市场相对过剩我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行业特有的风景。从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。2、家电行业整体下滑在家电业蓬勃发展的２０世纪８０年代中后期和２０世纪９０年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从２０世纪９０年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损[4]。事实上，家电业从１９９８年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了２０００年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行业内最具发展潜力的企业之一。笔者认为，家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。3、销售渠道和价格决定机制伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。调查表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达６５％，在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。三、西门子家用电器营销策略（一）产品策略西门子家电自1996年底在无锡建立第一家生产滚筒洗衣机的工厂以来，便开始在全国范围内建立自己的销售网络。在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资争夺中央电视台标王或每年投入数亿元广告费不同，它采取了不同的策略。西门子家电历来主张广告宣传低姿态，科研开发高投入。公司的管理层认为，顾客最终花钱购买的是我的产品和服务，而不是仅仅因为我叫得比别人响。我们宁愿花更多的钱以更快的速度完成产品的换代，确保产品的每一个零部件都选用最好的材料，为顾客提供高品质经久耐用的家电产品，使我们的服务更专业和高效。公司斥巨资在管理总部安装了目前中国家电行业最先进的服务于销售、物流、财务和控制方面的管理系统。但是广告宣传低姿态并不代表不投入，在市场营销推广项目的制定上，西门子家电除了聘请一流的广告代理协助其制定针对新产品上市的必要适量的媒体投入之外，营销策划人员则把目标集中到广大西门子家电产品使用者的身上，利用口碑宣传，制定更加节省和高效的营销策略。作为家电产品，最能赢得消费者良好口碑的就是企业售后服务的水准，同样它也是消费者购买家电产品最关心的问题之一。纵观整个家电市场，各厂商关于售后服务的宣传总是一浪高过一浪，例如这方刚推出五星级服务，那方就提出红地毯服务；此家才说完免费保修五年，另家马上喊出十年免费。大同小异的承诺，令消费者不知如何选择。西门子家电的营销人员通过对家电用户心态和行为的调查，提出了一个更完善的服务概念：时间是检验承诺的标准。西门子的销售人员向消费者坦言：您不应当在产品出现问题时才会享受到售后服务，我们服务是永远想着您!西门子售后服务的保证源自典雅的设计和品质的完美，我们售后服务的承诺已经在世界各地经受了一百多年时间的考验!为了给广大用户提供全方位的完善服务，为集团的口碑营销工程提供良好的硬件，西门子家电自进入中国市场以来，就摒弃了许多家电企业以设立“特约维修点”为主的售后服务体系，而是大力创建属于自己的全国性售后服务网络，目前已建立了一个包括8个售后服务中心、15个售后服务维修站以及面向偏远地区的520多家授权维修点的全国售后服务网络，显示出西门子家电扎根中国的决心。对于售后服务在销售中的地位，西门子家电销售总经理盖尔克先生说，任何一个消费者都不希望自己买到某一家电产品后很快就享受到该产品的维修服务，因此西门子家电希望提供给消费者的售后服务是尽可能不需要维修的高品质、高技术的优秀产品，但用户任何时候都会感到我们就在他身旁。西门子家电在商场设立了现场收集顾客反馈意见的制度。这个制度要求当有顾客前来反映产品使用后的看法时，一线售点销售人员必须对顾客反映的问题及该顾客的联络方法进行详细记录，如果是产品使用中出现问题，则在当日通知、协同售后服务人员主动同该顾客联系，以最快的速度解决问题；如果是提出良好建议，则将建议回复产品部门，以备今后改进做参考，同时向该顾客寄去礼品以示感谢。西门子家电在一些大城市的销售办事处还独辟了双休日回访专线制度，聘请专人利用周六周日向用户打电话询问对西门子家电产品的使用情况，及时帮助用户解决碰到的问题，讲授正确的使用方法。通过电话沟通，公司更多地了解用户的反馈意见，随时把握市场动向。这些措施变传统的被动售后服务为主动出击，及早发现并解决问题，使亡羊补牢变成防患于未然，同时提高产品对用户的心理价值。所有的厂商都不希望用户向他的朋友抱怨购买自己产品的遭遇，如果善后工作做得好，即使产品在使用过程中出了问题，得到的也可能是服务好的口碑。口碑营销不是取巧，它要求企业对各项基础工作要做得非常细致、到位并持之以恒，只有产品和服务水平超过顾客的期望才能得到他们的推荐和宣传。此外，针对产品策划出一些领先于竞争对手或别出心裁的服务和举措，顾客会更愿意向人谈起它们，也会使产品和企业深入顾客心中。（二）价格战略高端定位是西门子家电的品牌策略，不同于伊莱克斯、惠而浦等外资白电巨头在华策略摇摆不定，西门子一直固守高端路线，远离价格战，抢占高端冰箱市场。因此相较于其他品牌，西门子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消费者，产品使用用户因为品质的保证以及品牌的力度，会选择长期使用，购买力度方面因为属于电器行业，购买力度以及购买数量都较小。4西门子品牌的用户需求特点：从使用人群中就可以得出结论，使用西门子电器的人群最强调的是品质保证，服务的周到，维修的便利，追求细节的完美。2011年第三季度西门子冰箱主流产品的均价为6281元，是市场份额最大的海尔冰箱均价的近两倍。价格的高端也从另一方面反映了西门子品质的保证，满足高端用户的需求。A)实物返利：方式为“买*送*”，当经销商进货时，按一定比例赠送产品实物。该方式适用于有一定知名度的，或是在区域市场较为畅销的产品，一是因为渠道可以较快地实现销售；二是如果销售很好，经销商可以提高出货价，使产品有增值的可能。对这种产品运用此政策，才会调动经销商的积极性。同时由于此方式实质是赠送，不涉及对价格的直接变动，可以降低渠道对价格的敏感程度，对整个价格体系不会有较大的影响。B)费用返利：按照实物返利的比例，不赠送产品，而是换算成相应的费用，用于经销商在铺货、陈列及促销或其他规定方面的推广。该方式的目的在于引导经销商学会正确的推广方式，而不是仅仅将目光放在利润上，同时也加强对市场基础的建设。此方式适用于产品销售旺季或销售顺畅而且市场基础有待加强的情况，此时经销商才能有这个精力，也容易将工作做到位。C)扣点返利：经销商进货时，一次性或者一定时间内累计达到规定的进货量，就可以享受一定比例的价格折扣，可直接按此价格支付款项或抵扣应收款项。此方式由于是直接变动价格，因此对价格体系的冲击较大，一般不轻易采用。如果销售十分艰难或库存太大而不得不采用这种方式，则要注意以下事项：涉及面不要太广，实施时间要短，同时要严格控制经销商必须执行厂家规定的批发价格。D)模糊返利经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期。由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲流货及扰乱市场的可能；同时由于有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而调动了积极性；此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小则无法激发经销商的积极性。E)现金返利：买*送*：经销商进货达到一定的销量时，按一定比例在规定时间内返还其现金，也可以直接抵扣货款。因直接返给的是现金，该方式对经销商有很大的吸引力，但同时对价格体系的冲击也较大。使用此方式一是时间要短，二是严格控制经销商的出货价，而且最好是在阻挡竞争者进攻时使用。F)现金卡：分每张设奖和按比例设奖两种方式，在每箱产品中随机投放，凭卡可兑换现金、实物或抵扣应收帐款。前者适用于销量小的产品，后者适用于销量大的产品。此方式主要针对批发商和零售商，以使产品能顺利到达终端，从而提高产品周转速度和通路占有率，但在执行时同时要配合渠道的宣传活动，让批发商和零售商都得知具体的信息，以防止经销商拆箱取卡截流返利。（三）分销策略西门子空调为了主攻三级市场，在全国设立了55个产品管理中心，各中心充分享有人、财、物的权力，独立核算，责权利充分匹配，大大提高了市场的反应速度。西门子空调通过产品管理中心向代理商或直营商供货，代理商再分销给三级市场经销商。西门子空调的冷冻年度时间为:8月1日-次年7月31日，分淡、旺两季;淡季指8月1日~次年3月31日，旺季指4月1日-7月31日。比如06冷冻年度指OS年8月1日一06年7月31日。其中OS年8月1日-06年3月31日为淡季，06年4月1日-7月31日为旺季。(1)价格体系平价销售:也叫平进平处。经销商以工厂供货价格销售，可以在供货价上加价，但不允许低于供货价销售。商家利润主要是通过完成销售任务后，结算事后返利。常规机都采用这种价格体系。买断销售:经销商针对某几个型号可以采用买断操作，买断后的价格为工厂度、合同完成率、价格控制、网络开拓等各项指标进行综合考核，并根据考核结果给予经销商一定比例的奖励，由于在年度开始不能确定奖励额度，也称为模糊奖励[6]。台阶奖励:一般指工厂根据不同的销售规模设定的奖励标准。奖励都以返利的形式兑现。可以提常规机，不允许提特价机、工程机。(2)奖励兑现方式西门子经销商在公司帐户上分两部分，一部分是现金的往来帐，一部分是返利帐。一般当期的奖励一个月就可以结算出来，然后以返利的形式上在账上，公司会定期的督促经销商用返利提货。道成员方面，西门子空调只选择当地市场综合实力前三名的经销商，通过政策、价格、促销等一系列渠道手段，迫使经销商主推，实现了强强联合，厂商共赢。后台支持方面，在三级市场投入巨资，全面实现管理重心下移，渠道管理信息化，为西门子空调在三级市场的高速增长提供了强大的保障。西门子空调在三级市场的渠道规模设计、渠道成员的管理、后台支持三方面以其独到的优势从众多的空调厂家脱颖而出，（四）促销策略西门子现市场主攻方向仍为变频空调，促销力度大，有些机型折扣甚至达到6.5折-7折，而且西门子保证足量供应。活动期间，凡购买西门子变频空调的消费者，只要一个月内不满意，均可无条件免费退货。同时，西门子针对白电市场淡旺季价格波动大特点，推出“价保100天，双倍退差价”举措，凡购买西门子空调、西门子冰箱、西门子洗衣机的消费者，如果在未来100天内降价，消费者可以凭借购物发票双倍退还差价。“此次攻势既是北京白电市场第一战，也是西门子主动提前发动的市场洗牌战。”张文峰雄心勃勃地表示：“凭借2010年西门子集团1100亿元的年销售额，西门子希望通过2011年不断引领、发动行业市场攻势，进一步淘汰落后对手，圈定未来3-5年的市场格局。”伴随铜等金属大幅涨价，年前家电卖场就传出白色家电2011年将迎来新一轮涨价潮。张文峰表示，此次西门子推出100天价格保障，就是免除消费者担心购买后未来白电价格会变动的顾虑。“西门子白电目前已经在北京拥有150余家专卖店，包括6家旗舰店。”张文峰透露，150余家专卖店此次将同时配合市场攻势作战。此外，西门子今年还计划扩大专卖店规模，今年年底西门子北京专卖店将达到200家，其中旗舰店20家，张文峰透露，专卖店比卖场更有价格优势，同类产品会便宜5%-10%。四、西门子家用电器营销面临困境及优化策略家电行业是如今开放程度最高、竞争最激烈的行业之一，随着整个行业步入产品生命周期的成熟阶段，产品同质化程度越来越高，渠道创新就成为各品牌走向差异化营销的重要手段。总体上而言西门子目前的营销渠道在中国家电行业具备最完善、最具竞争力的渠道结构，但是市场变化莫测、技术日新月异西门子现有的渠道结构在某些方面还是有一些不足之处，这些不足之处如果能够得到良好的解决必将极大的促进西门子产品的销售业绩，能否真正满足客户个性化的需求将在很大程度上决定西门子未来的成败，而产品要想传递到最终用户手中渠道是关键。（一）西门子家用电器营销策略困境近几年，西门子集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了同类企业，扩张速度过快，在一定程度上削弱了空调的竞争力[7]。目前，西门子家用电器营销策略面临的危机包括竞争地位恶化、终端产品创新能力低、新品更换率落后、欧美家电在市场的衰弱和家电业务战略与集团战略定位不符等问题。1、终端产品创新能力低（1）网点设置不够合理。没有充分考虑到设点地区消费者的收入水平，购买能力，网点的覆盖能力、忠诚度、学习能力、服务水平等因素，没有一整套有效地网点设定的标准。这给网点的成长造成了很多不可控因素。（2）专卖店在产品经营上缺乏灵活性。西门子专卖店一旦设置基本上是要经营西门子的全系列产品，但是由于西门子各产品本身品牌认知度的不同以及地区消费差异的存在，许多不畅销产品被强行压货到专卖店长期积压形成遗留问题，不仅影响专卖店的资金周转也影响他们经营西门子产品的积极性。（3）专卖店服务水平低。有些专卖店由于售前人员培训不到位，在区域市场影响了西门子的品牌形象，在三四级市场西门子的售后服务基本上是承包给具有一定资质的维修服务中心的，但是这些服务中心一般都承担多家产品的售后服务能力有限，经常造成服务不及时、服务质量差等负面影响，对西门子造成了不利影响。（4）专卖店过于追求高毛利。在三四级市场由于信息不对称，价格不透明基本上不存在一二级市场上低价倾销的问题，但是由于西门子只有最低限价而无最高限价专卖店经常在供价的基础上加高价出售，这虽然给其带来了高毛利但是在一定程度上降低了西门子的市场份额。2、新品更换率落后在产品上，西门子空调也未能建立起强劲的领跑实力。更善于制造概念和推广功能的西门子空调，在每个时期总能推出几款明星产品，在市场形成发展趋势，从健康、节能、换新风、自动清洗等各个方面，丝毫不让对手抢先。而西门子随后推出的全健康空调，会呼吸柜机，都因为缺乏跟随效应而没有下文。当格力开始推广卧室空调时，西门子则又应对式推出睡眠空调。今年以来，西门子空调再度发力空调外观设计，与奥克斯、春兰等对手相比，西门子空调对于LG、三星空调的模仿和跟随策略确有长进，但仍然陷入跟随者之列。西门子集团的整体战略都是服务于商用领域的客户，针对企业客户销售，而家电几乎是西门子唯一针对个体消费者的产品。随着因特网作为信息沟通渠道的商业使用，因特网商用潜力被挖掘出来，显现出巨大威力和发展前景。当然电子商务的出现使信息流相对超前发展，使物流体系成为瓶颈，如何建设信息流、资金流、物流、所有权流、促销流有机结合的社会电子商务物流体系，将成为研究的热点。同时，企业也必须思考，在网络经济时代，如何利用因特网提供更多的顾客价值，将网络经济与传统产业融合在一起。西门子虽然也在这方面做了大量的工作，但是目前不管是网络平台的销售还是售后呼叫中心的销售都还处于一个相对微小的渠道，而且这其中很多订单也并不是真正意义上的直销而是通过其他渠道间接引入的并没有成为真正创造效益的独立渠道。3、潜在外部威胁小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心。渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。因为涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一，既当水手又当船长。中国家电市场利润丰厚，潜在竞争对手随时都有可能进入市场，抢走部分市场份额。目前西门子基本上是按照全系列家电整体推进的模式在操作，但是并不是所有的家电产品都可以按照统一的模式进行规划，尤其是商用空调、电脑、彩电这三类产品具有明显的工程特性，而且工程机站比相当高，尽管西门子也有自己的工程渠道但是由于所有产品都必须通过西门子工贸这个平台进行销售，在这个过程中有很多项目会因为走正常的流程而丢失订单灵活性太低，在这方面西门子空调相比格力、西门子就明显处于劣势，而彩电、电脑等产品也存在同样的问题。西门子的各种渠道都会去争取工程订单但结果往往是谁都无法最终中标，把机会拱手让给竞争对手。西门子在一级市场主要是在大型百货店设立店中店，在大卖场(或超市)和家电大连锁设立各产品销售柜台。目的是尽最大可能进行产品陈列抢占市场份额，并要求西门子11大类产品尽量都进入，西门子这种运作模式是为了保证西门子尽可能多的占领市场，增加与各细分市场消费者接触的机会，尽量提高西门子的销售量。但是网点设置在很大程度上没有考虑到相应的成本和收益，主要表现在连锁渠道为了相互抢占市场份额经常会开设一些更本无法持续盈利的店铺，店铺的成本基本上都是靠厂家提供的，很多店铺一年的销售额都无法收回入场费、促销员工资等销售成本;还有一些是已经逐步退出市场竞争的当地经销商，西门子为了维持一级市场渠道均衡仍然在这些渠道投入大量的人力、物力试图帮助他们东山再起，海尔工贸要求各客户经理、产品经理要努力恢复。二级市场同样也存在类似问题，许多专卖店由于经营不善经常是几个月不提货，即使提货也是应付差事主要目的是怕被取消西门子专卖店的资格，私下里却在从一些非正规渠道进行串货甚至名以上是西门子专卖店却在销售其他品牌的产品。4、双品牌遇到危机对于以量见长的生活小家电市场，国内众多企业的价格优势和渠道优势是博西家电难以比拟的。而以利润见长的精品小家电市场在国内还处于培育期，同时还存在飞利浦、飞科、超人、ACA等众多品牌竞争，其增长前景不容乐观。（二）西门子家用电器营销策略的优化对策1、建立以客户为导向的全方位立体营销渠道家电行业在中国已经完全从卖方市场转向了买方市场，竞争的角度存在3个维度，首先是各个家电制造商之间的竞争，其次是各个家电渠道之间的竞争，最后是家电制造商和渠道之间的竞争。在买方市场的前提下客户的选择就是西门子的生存之道(这里的客户即可以是经销西门子的各级经销商也可以是最终消费者)，总体上来说由于城市消费者选择的机会多、信息充足、购买力强等因素造成西门子在城市市场更加严峻的竞争态势，在农村市场消费者虽然相对简单但是有一个最重要的特征就是他们是价格敏感群体。2、依托传统家电卖场牵制行业巨头垄断态势曾经的中国家电市场传统家电卖场一直是制造商的主销渠道，伴随着家电行业进入买方市场的时代，在中国城市市场出现了一种更加先进的渠道-一连锁卖场。在2000年的时候全国有很多地方性的连锁家电卖场，经过几年的激烈竞争，很多原来独霸一方的地方性连锁不是自己消亡就是被后来崛起的国美、永乐等收购。比较有代表意义的就是国美通过资本运作陆续收购了哈尔滨黑天鹅、武汉中商、常州金太阳、济南三联、北京大中电器、上海永乐;永乐收购了河南通利、厦门思文;五星收购青岛亚泰后又反被百思买收购。尽管收购大战不断上演，但是在城市市场传统卖场凭靠其独特的混业经营、地方特色、高端展示优势仍然在城市市场占有一席之地，甚至在个别城市比如武汉工贸、深圳顺电、长沙通城、重庆百货仍然占据头把交椅的地位，这些渠道主要包括地方性家电连锁、百货商场、高档购物中心等。这些渠道相比国美苏宁来说最大的好处对于西门子来说就是能够提供及时的现金流入，虽然家电产品的利润很低但是对于百货商场来说却可以提供很高的营业收入，这对于百货商场来说意义重大，低利润完全可以从其他商品的销售中得到弥补。西门子在操作这类渠道时主要以提供差异化的中高端产品为主，产品型号在一定程度上要和国美苏宁有所区别，在卖场中适宜采用西门子园中园的模式以便最大限度的节省人力成本。3、利用超市渠道实现低端产品跑量中国入市以后已经完全放开了零售业的管制，以家乐福、沃尔玛、麦德龙、百安居、易初莲花、易买得为代表的外资超市和以大润发、好又多为代表的台资超市在中国各地迅速跑马圈地抢占黄金位置，同时本土大型超市华润万家、华联、物美、农工商等也在迅速崛起。虽然超市渠道目前并不是我国家电销售渠道主力兵但是我们借鉴国外发达国家尤其是美国的经验可以判断超市渠道必将在中国家电行业成为一直重要的销售渠道。超市渠道的客流量非常大但是购买家电产品一般来说随意性比价大、价位比较低、小家电产品占比重大，西门子在这方面主要是加大低端产品以及吸尘器、电饭煲、电风扇等产品的推广力度，配合超市渠道全国性的促销推广加大西门子产品在中低端渠道的渗透。4、建立小型社区店实现销量增速目前中国城市建设正在朝着巨型化的方向发展，交通工具虽然越来越好但是道路拥挤、私家车停车位严重不足，使得很多人都不愿意到商业中心购物，同时超大型小区越来越集中，这就为西门子社区店的建立创造了条件。社区店的规模不大一般只需要两三百平米即可展示西门子大部分产品，装修也不必要豪华简单明朗即可，人员配备也相比连锁要少得多，产品的排他陛展示为西门子产品提高交易成功率提供了更高的保障，最大的优势在于服务的便捷，由于客流量相对较小顾客的停留时间较长，店内最好提供一些供顾客休息的沙发、椅子以及桶装水等方便顾客。在这里可以很好的实行西门子产品的差异化营销思路，但是有一点必须明确就是产品的售价不能比连锁低否则在面对价格敏感型顾客的时候就会发生客户流失，产生连锁的不利影响。这种渠道可以有效地弥补城市份额空缺问题。同时在社区店中可以考虑将西门子星级售后服务中心设置在内，这样可以起到很好的成本节约和协同效应。5、对专业性强产品建立独立特殊渠道西门子的产品品类很多，而且并非所有的产品都适合统一经营的原则。西门子总体上来说是采用宽渠道短途径的渠道策略。对于一些产品可以参考业内同类市场做的好的渠道策略。对于空调来说可以借鉴格力的做法，在各省成立合资公司来操作区域市场;对于仃产品则应该以代理商为主要模式，因为这种