建筑企业经营预测与决策课件

建筑企业经营预测与决策第一节建筑企业市场调研一、市场调研的概念及作用

1．市场调研的概念市场调研是企业运用一定的技术、方法、手段，对影响市场变化及发展的因素条件等所进行的收集资料、掌握客观情况、提供市场信息，为企业进行经营预测制定正确的经营方针和合理的经营决策提供可靠依据的一系列工作。2．市场调研的作用

(1)市场调研是企业经营预测与决策的基础市场调研是获取市场信息的主要途径，是预测与决策的前提和基础。1(2)市场调研为企业开展市场营销提供各类信息市场调研是企业选择与确定目标市场的前提；为企业实行正确的市场定位、市场布局和价格策略提供信息；有利于企业正确选择营销渠道和营销策略；有利于企业实行正确的产品开发和竞争策略等。(3)市场调研是使市场经营组合经常处于最佳状态的手段企业市场经营组合是运用系统的方法对企业内部可控制的各种因素的综合运用。市场经营组合的最佳状态，最根本的要求是，企业内部的经营组合要适应外部环境的发展，提高企业的应变能力。

2二、市场调研的程序市场调研的科学程序是保证市场调研的质量，提高工作效率的重要手段。市场调研的一般程序如图6—1所示。图6—1市场调研的程序31．确定调研问题和目标这是市场调研首先要解决的问题。一般可以考虑以下几种情况：

①明显或潜在的与市场需求不相适应的营销因素；

②企业的各种资源和面临的制约因素；

③决策者的目标等。

2．初步调查是对所调研的问题作一般性的了解，它可以验证调研目标的准确性或使调研目标具体化。属探索性调研。43．确定调研项目经过初步调查，使所要调研的问题更加清楚明白，就可以确定调研的具体项目。确定调研项目应根据其所需资料和费用情况，考虑其可行性和经济性。4．确定调研方案调研方案应明确①收集哪些信息资料、资料的来源和收集方法；②调查的具体方法与技术；③评价方案设计的可行性及核算费用；④数据的分析及处理方法；⑤方案进一步实施的准备工作等。5三、建筑企业市场调研的内容市场调研的内容比较广泛，既包括企业的外部总体环境、市场环境调研，也包括项目环境调研。概括起来，建筑企业的市场调研主要包括如下内容。

1．市场需求调研主要包括当前和潜在的用户、各种建筑类型的需求量、用户的分布情况、各种用户对建筑产品的评价等。

2．市场供应调研主要包括各种建筑类型的可供量，建筑材料、构配件、建筑机械设备、劳务市场等的供应情况，社会生产发展水平及技术水平等。市场供应调研有助于了解企业在市场中的地位，对制定战略目标是有益的。63．市场竞争状况调研主要包括竞争对手的数量、分布情况及潜在竞争者的情况，竞争对手的工程质量、工期、服务态度及履约情况，各竞争对手企业状况及信誉等。

4．建筑市场参与单位调研主要包括对建筑设计院，建设单位主管部门，有关管理公司、咨询公司的调研。对建筑市场参与单位的调研，有利于企业和参与单位之间的协作和配合，以便为企业的市场经营战略提供更为翔实的依据。5．企业外部总体环境调研主要包括党和国家的路线、方针、政策以及颁布的统一的规章制度，各种法律、法规，国民经济的发展，文化科学技术的发展，自然情况的变化等。企业外部总体环境调研对企业的战略、策略目标都有较大影响与制约，因此是十分重要的。76．工程项目情况调研

(1)业主情况调研。包括业主的身份，业主的需求，业主的经济实力，业主的社会信誉等。

(2)项目立项条件调研。主要调查分析项目当前所处的阶段以及办理了哪些审批手续。

(3)项目资金来源调研。确定项目是哪一类投资项目，了解业主资金计划的落实情况，了解业主的资金实力与习惯的资金运作方式以及发生资金困难时的对策。

(4)项目竞争对手情况调研。包括项目已有的竞争对手和可能参与的竞争对手，竞争对手的社会信誉、工程业绩、市场占有情况等，竞争对手的投标方式等。

(5)承包该工程项目的利弊分析。工程项目情况调研可列出调研表进行。表6—1为某建筑企业工程项目情况调研表。89编号：填报日期工程项目情况调查表表6-l10第二节建筑企业经营预测一、预测的概念、作用及分类

(一)预测的概念预测是指根据过去资料和现时情况，运用已有的科学方法和手段，探索客观事物未来的发展，并作出定性或定量的估计和评价，以指导和调节人们的行动。预测的目的在于作出决策，为未来的不确定因素提供信息和数据。

(二)预测的作用预测就是预见事物发展的未来趋向，为决策和计划提供依据的活动。只有经过适时精确的预测，才能抓住机遇，作出决策。具体地说，预测有如下作用。111．预测是决策的前提通过预测，可以了解和掌握建筑市场的动态和发展趋势，提供一定条件下生产经营各个方面未来可能实现的数据，为决策提供依据。没有准确、科学的预测，要作出符合客观实际的决策是不可能的。

2．预测是拟定企业经营计划的依据通过预测，掌握建筑产品的投资方向、类型及构成比例，掌握企业的资源需求情况与供应条件，对企业未来的生产能力和技术发展有所估计，才能确立正确的经营目标，制定出切实可行的经营计划。123．预测有助于提高企业的竞争能力在实行招标承包制的情况下，建筑企业的竞争能力主要表现为得标率的高低。企业依据科学的预测，充分了解竞争的形势和竞争对手的情况，才能采取合理的投标策略，在竞争中争取主动。4．预测能增强企业的应变能力通过对外部环境、施工条件变化及各种不可控因素的充分估计，针对不同情况多准备几套应变方案，就可以提高企业对各种情况的应变能力。13(三)预测的分类1．按预测时间划分

(1)长期预测。一般指对预测对象在5年或更长时间内可能的状况所作的推测和预计，又称远景预测。

(2)中期预测。一般指1年以上，5年以下的预测，是长期预测的具体化和短期预测的依据。

(3)短期预测。一般指年度、季度或月度预测，又称近期预测。

2．按预测范围划分

(1)宏观预测。即整个国民经济，一个地区、一个部门的预测。如固定资产投资方向、建筑产品的构成比例预测等。

(2)微观预测。即一个企业、一个单位的发展情况预测。如对企业经济活动状态的估汁、资源需求预测等。143．按预测的方法划分

(1)定性预测。定性预测又称直观判断预测，是指通过直观材料或判断的方法对事物的未来发展变化趋势进行的分析。

(2)定量预测。是根据历史的数据，采用相适应的数学公式或数学模型对事物未来发展变化趋势进行量的分析。它是在原始数据比较充足或数据来源多且稳定的情况下常采用的方法，比定性预测精确。

(3)综合预测。即综合采用两种或两种以上方法进行的预测。综合预测可以是定性与定量综合，定性与定性综合，定量与定量综合。但多数情况下是定性与定量的综合。15二、预测的基本原则为了提高预测工作质量，在进行预测时，一般应遵循如下几项原则。

1．科学性原则在进行预测时要从实际出发，收集较完整的准确资料，采用科学的预测方法，经过反复预测，从而掌握其内在的规律性。

2．系统性原则任何客观事物均可以看作一个系统。作为一个系统，不但内部各子系统之间和组成要素之间存在着系统联系，它同外部因素之间也存在着相互联系和相互制约的作用。预测时要全面地考虑各种因素及其相互联系，并要注意协调预测工作内部各子系统之间的关系，协同动作，以提高预测的质量。163．相关性原则任何事物的发展，都是互相联系、互相制约的，所以可以从已知的事物推测与之相关的未知事物的发展。4．动态性原则任何事物都不是一成不变的，有其历史、现状，也会有未来，事物总是从历史演变而来，事物的发展会有变化，但这种变化总有其轨迹可循。预测者通过对事物历史和现状的了解、分析和研究，正确预测未来。5．类推的原则许多事物的发展，存在着相似性或类同性。因此，掌握了某一类事物的发展变化规律，就可以推测出其他类似事件的发展变化规律。17三、建筑企业经营预测的内容

1．建筑市场预测在市场调研的基础上，对建筑市场的需求和供应进行预测；对建筑市场的竞争形势及竞争态势的变化趋势进行预测；对企业工程任务来源进行预测；对建设单位对建筑产品的质量要求、配套性要求进行预测。

2．资源预测对企业所需材料、资源的需求数量、供应来源、配套情况、满足程度和供应条件等进行预测。183．生产能力预测对企业人员、机械设备的需求变化情况的估计，也包括对劳动力需求、劳动力供应条件的估计。4．企业的技术发展预测包括建筑施工技术、管理技术、企业技术改造和设备更新的预测。即新产品、新技术、新工艺、新机械、新材料的预测。此外还有利润、成本预测，多种经营方向预测等内容。19四、经营预测的基本程序经营预测的基本程序如图6—2所示。图6—2预测的基本程序

201.确定预测目标和要求预测目标的确定直接影响着预测对象、范围、内容以及预测方法的选择等一系列工作的安排。不同的预测目标有不同的要求，因此，确定预测目标和要求是预测全部工作的关键，对以下各步起指导作用。预测目标和要求应尽量详细具体，操作时才能具体实施。2．收集资料预测资料的数量和质量直接关系到预测结果的精确度。因此，在收集资料时，一方面要考虑资料的准确性，另一方面还要考虑资料的相关性。对收集到的资料还要加工整理，去伪存真。213．选择预测方法各种预测方法都有其不同的原理、特点和适用性，要根据预测目标和资料占有情况，综合分析。预测方法的选择标准有预测期的长短、信息资料的多少、历史数据的类型和预测费用、预测结果和精度要求以及预测方法的实用性等。4．进行预测利用现有的资料和选定的预测方法进行预测。由于客观经济现象错综复杂，在预测时尽量同时采用几种预测方法，进行比较、验证，这样可以减少预测失误，提高预测的准确性。225．预测结果分析对预测结果进行分析，检查是否达到预期目标，预测误差是否在允许的范围之内，预测结果是否合理等。如果得出否定的结论，则需重新确定预测目标或选择其他预测方法，再次进行预测。预测结果产生一定的误差是必然的，因此，这就需要一方面分析预测模型中所没有考虑到的因素，把它加到预测结果中去进行修正，另一方面还要根据自己的知识、经验、推理去判断预测结果是否合理并进行修正。有时在原来的模型不能如实地反映客观事物发展时，还需重新进行追踪预测。6．提出预测报告预测结论得以确认后，便可以提出预测报告，供决策者参阅，预测报告中至少应包括预测结论及建议等。7．追踪与反馈提出预测报告后，还要追踪预测报告的结论及建议是否被采用、实际效果如何等，对追踪的结果进行反馈，以便在下一次预测时，纠正偏差，改进预测方法。23五、经营预测方法及应用

(一)定性预测方法及应用企业在进行经营预测时，有许多问题无法定量化，或难以获得充足的数据资料作为依据，也有许多问题定量化的代价是昂贵的，对于此类情况，只能依靠人的主观经验和综合分析能力，对未来事物的发展状况作出判断。主要有：个人判断法、专家会议法、德尔菲法

1．个人判断法个人判断法是凭借个人的知识、经验和综合分析能力，对预测对象未来发展变化趋势作出的推断。这种方法简便易行，能迅速得到预测结果，但有一定的片面性，且易受当时环境气氛的影响。实践中常和其他预测方法结合使用。242．专家会议法它是根据预测的目的和要求，向有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对某一经济现象及其发展趋势进行推断。优点：占有的信息资料和考虑的影响因素较多，可以充分发挥集体智慧的作用，弥补个人知识和经验的不足。缺点：但因受专家个性和心理因素或其他专家意见的影响或左右，同时受参加人数和讨论时间的限制，会影响预测的科学性和准确性，为此要注意专家的选择和操作技巧。253．德尔菲法德尔菲法又称专家意见征询法。是采用匿名的方法，就预测的问题，征询有关专家的看法和意见，然后将所得的各种意见加以综合、归纳和整理，再反馈给各个专家，进一步征询意见，经过多次这样的反复和循环，直到预测的问题得到较为满意的结果。优点：专家互不见面，相互不影响，自由充分地发表意见；通过反馈，每个专家都知道持有的不同意见及原因，有机会修改自己的意见。这种方法不仅建立在集体判断基础上，也用了一定的统计方法。缺点：不能充分讨论，借助别的智慧。264．定性预测结论的形成通过主观预测得到的结果大部分都是定性的，为了便于比较，有时要进行整理、加工，最后用定量的数据表示出来预测的结果。

(1)主观概率法。主观概率法是预测者对预测事件发生的概率作出主观估计，然后计算它的平均值，以此作为预测事件的结论的一种方法。使用主观概率法，当持各种意见的专家人数不同或专家们的实际经验和知识不同时，可对于不同概率给予不同的权数，用加权平均法求其预测值。

(2)主观记分法。事先予以不同的事件或方案不同的汁分标准，由调查者根据自己对事件的估计，按标准评定得出分值，这种方法叫主观记分法。对分数的整理和比较有许多方法，常用的有：平均值法、加权平均法、比重系数法等。27(二)定量预测方法及应用

1．时间序列分析法该方法是将历史资料和数据，按时间顺序排成一序列，根据时间序列所反映的经济现象的发展过程、方向和趋势，进行时间序列外推或延伸，以预测经济现象未来可能达到的水平。时间序列分析法有两个基本特点：其一，它承认在影响事物变动的基本因素未发生改变的情况下，其发展具有延续性。其二，承认事物发展的不规律性，所以采用各种方法对数据进行处理，消除不规律(偶然性)因素的干扰和影响。经济社会中的各种事物或现象的时间序列组成十分复杂，按它们作用的效果大致可分为：长期趋势、季节性变化、循环变动和偶然性波动等，相应的预测方法也有许多，这里简要介绍几种常用的方法。28(1)移动序时平均法这种方法假定待预测事物的未来状况只与近期的状况有关，而与较远期的状况无关。因此，只要选用预测期前N期的N个数据平均即得预测期的数据。根据平均值的不同算法，移动序时平均法又分为简单移动序时平均法和加权移动序时平均法两种。

1)简单移动序时平均法。是把过去数据对预测值的影响作用等同看待，采用简单算术平均法计算预测值。其预测模型为：式中

一一第t+1期的预测值

式中

292)加权移动序时平均法。是考虑远近不同的历史数据对预测值的影响不同，而给予一定的权重，再移动序时平均的方法。一般来说，距预测期越近的数据，对预测值的影响作用越大，给予的权重也应越大。其模型为：或30【例6-1】某构件加工厂某年1～12月份产品销售额见表6-2所列。试用简单移动序时平均法(N=3，N=6)和加权移动序时平均法(N=3，权值分别为3，2，1)计算移动序时平均值。【解】根据式(6-1)、式(6-2)，分别求出各种情况下的移动序时平均值，并将结果列于表62。移动平均预测计算表表6—23132

移动序时平均法足一种修匀法，可以消除时间序列中由于偶然因素所引起的不规则变动，以反映事物发展的总趋势。只是这种反映程度取决于N值选择的大小，一般N取值较小，预测结果比较灵敏，能较好地反映数据变动的趋势，但修匀性较差；N取值较大则刚好相反。凶此，应根据预测事物变化的复杂状况、历史数据的多少和预测的目的与要求，适当地选择N值。移动序时平均法计算简便，但需大量的数据，适用于进行短期预测。

(2)指数平滑法平滑法是以指数形式的几何级数作为权数来考虑不同时期数据的影响，并将这些数据加权移动平均的一种预测方法。其预测模型为：33第三节建筑企业经营决策一、决策概念及其分类

(一)决策的概念企业的决策是指为实现一定目标、解决一定问题，有意识地寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，确定较理想方案，予以实施及跟踪的过程。这个概念包括五层含义：

(1)决策是一个动态过程。决策活动包括从确定目标、方案比选、方案实施跟踪到方案修正的全过程。没有这一系列过程，决策就容易陷于主观、盲目，导致失误。34(2)决策的目的是为了实现企业的一定目标或解决企业发展中的某一问题。企业经营管理中每个时期都有它的目标，为实现企业的目标，要解决许许多多的问题，要想正确解决这些问题，使企业的经营有更好的经济效益，就必须进行科学的决策。

(3)决策的核心问题是如何进行多方案的选择。凡是要作决策，都必须有意识地拟定不同的实施方案，然后根据决策的标准选出较理想的方案。只有通过比较、鉴定，才能作出正确的决策。

(4)决策要有科学的标准和依据。决策要提倡用科学的数据说话，排除主观成见，但又要体现决策者的智慧、经验、胆识。这样才能做到大胆的开拓精神和实事求是精神的相互结合。(5)决策选择结果一般应是较理想的方案。影响一项事物发展的因素十分复杂，在有限时间内、有限条件下，不可能对所有因素都给予同样的考虑，因此，决策只能做到尽可能的圆满，而不可能做到完美无缺。35(二)决策的分类企业在生产经营管理活动中所进行的决策是十分广泛的，按不同的标志可将决策划分成多种类型。

1．按决策重要程度及其分工划分战略决策、管理决策、业务决策三类。

①战略决策是对企业全局性的重大问题所作的决策，如经营目标、产品结构、市场开拓等方面的决策。它是企业最高管理阶层所作的决策。

②管理决策又称战术决策，它以战略决策为指导，根据战略决策的要求，解决执行中的问题，结合企业内外条件，安排一定时期的任务，解决生产中存在的某些缺陷，进行企业内部的协调与控制，实现系统优化。这类决策主要由企业的中级管理层次负责制定。

③业务决策是为了提高企业F{常工作效率的一种决策，主要是解决作业任务中的问题，其特点是技术性强，时间紧，一般由基层负责制定。362．按决策的形态性质划分程序化决策、非程序化决策两种。程序化决策是指可按一套常规的处理方式进行的决策，主要适用于企业的例行性工作或经常反复出现的活动。程序化决策是一种不重复出现的非例行性的决策，由于非例行性的事件往往变化大，影响因素多，突发性强，因此不可能建立起一个固定的决策模式，常常要依靠决策者的知识、经验、信息和对未来发展的判断能力来作出决策。373．按时间因素划分长期决策、短期决策。长期决策往往导氏期规划有关，并较多地注意企业的外部环境。短期决策是实现战略目标所采取的手段，它比前者更具体，考虑的时间也短一些，主要着眼于企业内部，通过生产要素的优化配置与动态管理，实现战略目标。4．按决策应用的方法划分定性决策、定量决策。前者是不用或少用数据与模型，主要凭借决策者的经验和判断力在众多可行方案中寻找满意方案的过程。主要适用于缺乏数据或需迅速作出决定的场合。后者是借助于数据分析与量化模型进行决策的方法。385．按确定性程度划分确定型决策、风险型决策、不确定型决策三种。确定型决策是指影响决策的因素或自然状态是明确的，肯定的，某一行动方案的结果也是确知的，因而比较容易判断与选择。风险型决策又称随机型决策，是指某一行动方案的结果不止一个，即多种自然状态，究竟哪一种自然状态出现不能确定，但其出现的概率可知，在这类问题的决策中，企业无论采用何种方案都存在风险。不确定型决策是指某一行动方案可能出现几种结果，即多个自然状态，且各种自然状态的概率也不确知，企业是在完全不确定的情况下所进行的决策。396．按决策目标的数量划分单目标决策、多目标决策。前者是指决策所追求的目标只有一个，后者是指决策所追求的目标是多个。7．按决策阶段划分单阶段决策、多阶段决策。单阶段决策也称单项决策或静态决策，是某个时期的某一问题的决策，它所要求的行动方案只有一个。多阶段决策也称序贯决策或动态决策，是为实现决策目标而作出一系列相互关联的决策，前一阶段的决策结果直接影响后一阶段的决策，因此，多阶段决策追求的是整体最优。40二、经营决策的基本原则

1．信息原则决策必须把握大量的信息，信息是决策的基础。企业必须注重信息的搜集、整理与处理工作，把握信息的全面性、及时性及准确性。

2．预测原则经营决策必须建立在预测的基础上，没有科学的预测就没有科学的决策。

3．系统原则经营决策必须强调系统性，要考虑决策所涉及的整个系统和相关系统，这样才能实现决策的总体优化。414．可行原则经营决策涉及的人力、物力、财力资源及技术水平等，要建立在可能得到的基础上，即拟定的众多的行动方案必须是切实可行的。5．选优原则又称多方案原则。它是指为解决某一决策问题，必须结合企业内外条件，设计多种行动方案，并通过判断、分析、比较，选择出满意的行动方案。6．反馈原则反馈就是对决策所导致的后果进行调整。由于环境和需要的不断变化，最初的决策必须根据变化了的情况作出相应的改变和调整，使决策更合理、更科学。427．集体决策原则决策问题十分复杂，影响因素众多。作为决策者个体，由于受知识结构、经验等方面的限制，无法完全避免判断上的主观性和片面性。因此，发挥集体的智慧，互相启发，互相补充，对于提高决策的准确性是十分必要的。8．效益原则决策的目的在于提高经济效益。进行决策时，要把企业效益和社会效益、眼前效益和长远效益结合起来，要尽可能争取花费小、收效大的决策。43三、经营决策的基本程序决策工作是一项动态的完整的过程，一般包括确定决策目标、方案设计、方案选择、执行方案等四个阶段。其基本程序如图6-6所示。4445(一)确定决策目标确定目标是决策程序的第一阶段，主要包括提出问题和确定目标两个环节。这一阶段的工作成效直接关系到整个决策的成败。

1．提出问题经营问题，一是指在企业经营管理中现存的问题。这种问题主要是企业在经营管理中实际达到的状况与应当或期望达到的状况之间的差异。二是指有关企业的发展问题。随着社会经济的发展，企业应发现企业经营现状与社会实际需要的差距，不断调整自己的经营方针与对策。

2．确定目标决策目标是经营决策的出发点和归结点，是根据决策所要解决的问题来确定的。把需要解决的问题的症结所在及其产生的原因分析清楚了，决策目标便容易确定下来。决策目标要和企业目标相一致，力求明确具体，解决问题实质。决策目标可能是单一的，也可能是多个，应分清主次。46(二)方案设计

1．拟定备选方案备选方案是指可供进一步选择用的可能方案，其数量和质量对于最后作出合理的选择有重大影响。企业应根据内外条件，拟定出众多的具备实施条件的可行方案。为保证备选方案的优良品质，防止遗漏，决策者必须拟定尽可能多的备选方案，注意方案的整体详尽性和相互排斥性。对于一些新问题，如有关企业发展的决策问题，一般属于非程序化决策，没有任何经验和案例可循，决策者必须充分发挥想象力和创造力，并发挥集体智慧，集思广益，才能取得最佳效果。472．方案初选方案初选主要是通过对一些比较重要的限定因素的分析，比较各备选方案实现的可能性和效果，淘汰掉那些对解决问题基本无用或用处很小的方案以及那些客观条件不允许的方案，减少可行方案的数目，以便进行更深入的分析和比较。3．方案评价方案评价是对方案执行结果的估计。进行方案评价时，应忽略各方案的共同问题，而专注于不同因素的分析。对一些无形因素，可以用预测方法将其定量化，与有形因素一起考虑。48(三)方案选择方案选择是决策的关键阶段。1．方案选择标准标准是衡量方案优劣的尺度，对方案的取舍关系极大。一个具有共性的标准是价值标准。在单目标决策情况下，价值标准是十分明确的，而对于多目标决策的情况，价值标准只有当各个目标的重要性明确后才能确定。2．选择方案选择方案是在方案评价的基础上，按选择标准，进行执行方案的选择。进行方案选择时主要依据满意准则，即选择在目前情况下比较满意的适宜可行的方案。(四)执行方案执行已选择的决策方案，是将决策变为现实的关键。在执行中要不断将执行结果与决策目标进行对比分析，寻找差异原因，并对决策作出必要的修改或补充。此外，在执行中还会发现新问题，从而需要作出新的决策后再付诸实施，这就开始了一个新的决策过程。49四、经营决策的定性方法定性决策方法仍是经常使用的决策方法之一。这是因为：

(1)定性与定量相结合的分析方法，是人们正确认识事物发展内在规律的首要途径。进行定量决策时，任何模型都是对系统的抽象描述，不可能包容系统内的所有影响因素，而只能抓住问题的主要矛盾，因此定量方法不能离开定性分析而独立存在。

(2)迅速决策是企业经常面临的现实问题。定性决策主要凭借决策者的经验和判断力，因此，在企业的迅速决策方面实用性强。

(3)定量决策一般需大量的统计资料，当企业资料不全或遇到新问题时，进行定量决策往往难度较大，而定性决策则具有优势。定性决策是充分发挥人们智慧进行决策的一种方法。不能片面强调定性决策的重要性而忽略定量决策，两者是相辅相成，不可偏废的。50五、经营决策的定量方法及应用

(一)确定型决策问题的分析方法1、确定型决策问题具备如下四个条件：

(1)存在决策者希望达到的一个明确目标；

(2)只存在一个确定的自然状态；

(3)存在决策者可以选择的两个或两个以上的行动方案；

(4)不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。2、确定型决策的方法如线性规划法、目标评分法、效益费用法等。51(二)不确定型决策问题的分析方法

1．不确定型决策条件

(1)存在着决策者希望达到的目标(利益最大或损失最小)；

(2)存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；

(3)存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转移的自然状态；

(4)不同的行动方案在不同自然状态下的相应益损值(利益或损失)可以计算出来；

(5)各种自然状态出现的可能性(概率)决策者预先无法估计或计算。

2．不确定型决策特点不确定型决策的特点是，通过决策者的主观判断进行决策。523．不确定型决策方法不确定型决策所采用的标准，主要取决于决策者的素质和特点。

(1)小中取大决策标准又称悲观标准。持这种标准的决策者，对客观环境总是抱悲观态度，所以为了保险起见，总是从最不利处估计事情的结果，从最坏的情况中选择最好的方案。采用这种决策标准，首先从每一方案中选择一个最小的收益值，然后选取与最小收益值中的最大值相应的方案为最优方案。其模型为：5354(2)大中取大决策标准又称乐观标准。持这种标准的决策者，对客观环境总是抱乐观态度，不放弃任何一个获得最好结果的机会。决策时，首先把每一方案在各种自然状态下的最大收益值求出来，再选取与最大收益值中的最大值相应的方案为最优方案。其模型为：(3)折中标准(4)“后悔值”标准(5)机会均等标准55(三)风险型决策问题的分析方法

1．风险型决策的条件风险型决策也叫统计型决策，或称随机型决策。风险型决策的条件与不确定型决策条件相比，主要不同点体现在：风险型决策的决策者可以预先估计或计算出各自然状态的概率。

2．风险型决策的方法

(1)最大可能法。这种方法就是选择自然状态中概率最大的进行决策，而其他自然状态可以不管。其基本思想是将风险型决策化为确定型决策。根据概率论的知识可知，一个事件的概率越大，发生的可能性就越大，因此，此方法将风险型决策变成了在概率最大的自然状态下的确定型决策。

(2)期望值法。期望值法是根据各种自然状态的概率，计算出不同方案的期望值，以期望收益值最大或期望损失值最小的方案为最优方案进行决策的方法。5657(3)决策树法。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照由树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行风险型决策的方法。它不仅可以解决单级决策问题，对于决策盈亏矩阵表不易表达的多级序贯决策问题，也不失为一种简单而有效的工具。

1)决策树的结构决策树由结点、分支、概率估计和收益四个要素组成，按书写顺序从左向右横向展开。结点和分支有两类：决策结点、决策分支和机会结点、机会分支。决策结点通常采用方框表示，由此发源的分支表示各种行动方案，称为决策分支。决策分支上，应简要地说明行动方案的内容。机会结点通常用圆圈表示，由此发源的分支表示可能出现的自然状态，称为机会分支，机会分支上除要简要地注明自然状态的内容外，还必须标明它们各自的概率。决策树的末梢称为结束分支，在结束分支右端，应说明相应方案达到的结果，决策树的结构模型如图6-7所示。58图6-7决策树结构模型59

应用决策树进行决策的程序是从右向左逐步后退，根据益损期望值分层进行决策。在机会结点，应计算出各分支的累计期望值。而在决策结点，则要根据计算出来的各机会结点的期望值进行选优，并把选优值标注在结点上面，同时，在舍弃方案的分支上划上双截线。这样一直计算选优至第一个结点为止，就确定了最优行动方案。2)决策树实侧【例6-10】某建筑企业现有三项工程可供承包选择，但由于其能力所限，只能参加一项工程的投标。对任何一项工程，企业都可以投以“高标”，也可以投以“低标”。“高标”的中标率为0.4，“低标”的中标率为0.6。若投标失败，其相应的损失，工程A为2000元，工程B为4000元，工程C为8000元。各项工程的预期利润及其概率已经估计出来。见表6-14所列，假如该承包企业想参加投标，且其目标是追求最大的利润，应对哪项工程投哪种标为宜?60投标工程预期利润与概率估计表6-1461【解】这是一个包含两级决策(对哪项工程投标，投哪种标)的风险型决策问题，故宜采用决策树法进行决策，其步骤如下：

①绘制决策树在第一级决策点1，包含有三种行动方案：投工程A、投工程B和投工程C，由此引出三个决策分支。第二级决策有三个决策点，每一决策点又含投高标与投低标两种行动方案，故决策分支数为3×2=6。相应于6个决策分支，有6个机会结点，每一结点又包含有中标与失标两种状态，故又引出2×6=12条机会分支。在中标状态，利润的获取又有乐观、期望、悲观三种情况，故结束分支数目为3×6+6=24。决策树的构成如图6-8所示。62图6—8投标决策树构成63②利用决策树进行决策按决策树自右向左逆推计算的方法，首先计算机会结点11～16的期望收益值，继续向前逆推，再计算机会结点5～l0的期望利润值，其计算结果见图6-8所示。在决策结点2。比较高标与低标两种情况的期望收益值，可知高标情况下的利润值较高，故保留此分支，舍弃低标的分支。结点3、4也有同样的结果。最后，在决策结点1，分别比较三个方案的期望利润值，可以确定应投工程C、投高标，期望利润值为29.92万元。643．风险型决策的几个问题(1)敏感性分析在决策分析中，由于自然状态发生的概率和益损值的计算并非十分准确，因而往往有必要对这蝗数据的变动是否影响最优方案的选择进行分析。所谓敏感性分析，是指通过测定一个或多个不确定因素的变化所导致的决策评价指标的变化幅度，了解各种因素的变化对实现预期目标的影响程度，从而对外部条件发生不利变化时投资方案的承受能力作出判断。敏感性分析包括单因素的敏感性分析和多因素的敏感性分析两种。通过敏感性分析，可以断定原优选方案是否稳定。如果最优方案允许概率值和益损值的变动范围较大，则方案比较稳定。否则，如果最优方案允许概率值和益损值的变动范围小，即稍有变动就可能导致最优方案的改变，则这个方案就是不稳定的，就值得进一步分析。65(2)效用理论

1)效用和效用值。在前述的风险型决策分析的讨论中，都是以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方案的标准。但在实际工作中，同样的决策问题往往只作一次或少数几次，因此，用益损期望值作为决策的标准并不一定合理。另一方面，在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等，而决策者的这些意图和倾向又受着各种复杂的主、客观因素所决定。以价值单位出现的期望值是无法反映这些影响因素的。例如：有一个投资为200万元的工厂。该厂发生火灾的可能性是0.1％。工厂的决策者面临的问题是要不要为资产投保。若投保，每年应支付2500元保险费，一旦发生火灾，保险公司可以偿还全部财产。若不投保，就不需要支付保险费，但发生火灾后，工厂的决策者要承担资产损失的责任。面对这一问题，若按货币益损期望值标准进行决策，决策者的结论应是不投保，因为工厂发生火灾而造成损失的期望值是200×0.001=0.2万元，小于保险费。但这种结论往往与实际情况不一致，工厂决策者一般都愿意投保，而不愿意承担火灾造成资产损失的责任。这说明，同一笔货币量在不同场合下，它的价值在人们的主观上具有不同值的含义。于是人们就应用效用这个概念来衡量同一笔货币的主观价值，从而给出了效用值的概念。66

决策者在进行决策时，根据个人性格特点以及当时的处境、决策对象的性质以及对未来的展望等因素，对于某种利益和损失有他自己独有的感觉和反应，这种感觉和反应就叫做效用。效用实质上是代表了决策人对风险所抱的态度。应用效用概念去衡量人们对同一期望值的主观上的价值，即是效用值。一般情况下，在所有行动方案中的最大效用值用1表示，而最小效用值用0表示，用效用值的大小来表示决策者对风险所抱态度、对某一事物