某集团总部人力资源体系改善管理咨询项目建议书

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页**集团总部人力资源体系管理管控优化相关项目辅导建议书第一部分相关项目诊断报告一、企业简介：**集团是厦门市直管的十大国有企业集团之一。经过近几年来的艰苦奋斗、团结拼搏和改革创新，公司逐步发展为厦门市首屈一指的大型集团性投资控股企业，旗下包括贸易与物流、地产、旅游等多项产业，被评为2007年中国企业500强（第462位）、2007年中国服务业企业500强（第132位）、2007年福建省集团企业100强（第6位）、2007年厦门市企业100强（第8位）。随着集团未来发展愿景的清晰、战略目标的明确，国有企业固有的一些弊端，如经营绩效增速下降、人员激励机制缺失、官僚主义、平均主义等已经成为企业快速发展的重要制约因素，迫切需要通过人力资源系统的改良来提高管理管控绩效，激励先进、引进优质人才、淘汰落后，以提升企业发展速度和质量，为做强做大**、实现企业愿景奠定基础。受**集团总部人力资源部门委托，厦门##管理管控顾问公司对总部机构的薪酬制度、绩效管理管控体系进行了初步诊断，分析了解目前集团总部机构人力资源管理管控过程中存在的问题和原因，特提出本相关项目改善合适的方案，供企业参考。二、集团总部人力资源体系目前存在的问题**集团总部负责对集团下属企业的经营绩效、重要人事任免、财务、资金等进行管理管控和监控，工作业绩的好坏直接影响集团总体的发展质量，通过对总部高层、人力资源部门和部分管理管控干部的访谈咨询，了解到目前总部的人力资源体系主要存在以下问题：1、绩效管理管控体系未能发挥应有效力，平均主义和大锅饭现象普遍存在，管理管控干部和员工安于现状，工作热情和创新变革精神相对缺乏。2、员工薪酬制度过于刚性，内部公平性和外部竞争力不明显，对企业提升先进、淘汰落后及人力资源新陈代谢工作造成相当影响。3、管理管控干部对绩效管理管控工作缺乏应有热情和认识，未能在企业内部形成良好的绩效竞争氛围，人力资源激励机制失去作用。三、问题原因分析通过对企业现有制度的剖析评估及干部访谈咨询，对造成以上问题的原因特提出以下分析说明：1、企业现有绩效管理管控制度框架虽然基本合理，但在具体实施细节和流程上则存在很大改善空间，主要体现在：（1）绩效目标合适的内容过于定性化，主观评价成分居多，大部分是职业操守、行为态度等普通绩效指标，缺乏量化指标和关键绩效目标事件等关键绩效指标考核合适的内容，不仅对企业关键经营指标失去监控，而且极易造成考核结果同质化的后果。（2）各部门、岗位绩效目标设立没有与企业总体经营战略规划有机结合，缺乏联动和关联性，一加一大于二的团队经营绩效未能体现。（3）考核结果只与年终绩效奖金挂钩，绩效周期太长，对部门和员工的激励作用滞后、弱化。（4）考核主体过于扩大化（分管领导、主要领导、总经办、人资部、考核小组等），考核监管责任分散，间接造成考核结果的同质化。（5）考核平分标准未能在目标设立时进行明确，容易造成考核平分结果主观成分居多，同一被考核人/部门考核结果大不同的结果，影响员工/部门士气和对考核结果的认同感。2、员工薪酬的设定未经过科学的岗位分析，薪酬层级分解、社会薪酬调查等程序，对职位的价值评估缺乏内部公平性和外部竞争性，对员工的绩效激励作用不明显。3、管理管控干部和员工对绩效管理管控的正确认知与观念存在差距，过于关注考核制度本身，企业内部未能形成健康的工作绩效第一文化，对绩效管理管控制度的推行缺乏应有的配合和理解。四、顾问公司建议事项针对**集团总部的诊断结果，我们认为企业目前正处于发展的关键阶段，急需通过对总部现有人力资源机制和策略的有效改进，结合管理管控干部观念与技能的提升，在企业内部形成积极向上的良好氛围，带动企业步入快速、优质发展的轨道。同时通过在总部机构的实践，建立有**集团特色的人力资源管理管控模式，进一步推广至集团所属企业，为集团整体经营绩效的提升奠定管理管控基础，第二部分相关项目辅导合适的内容规划书一、相关项目目的1、提升、改进总部员工，特别是管理管控干部的绩效管理管控观念与技能，为企业经营效益的提升和人才养成提供帮助；2、设计、完善总部机构绩效管理管控体系，建立有**特色的人力资源管理管控平台模式，并为向下属企业的推广做好准备；3、建立和完善科学、合理的职位薪酬制度，体现内部公平与外部竞争力，为企业留才、育才提供保障。4、在企业内形成健康、积极的绩效管理管控文化，消除官僚习气和平均主义，为企业“激情创新、专业专注、协作共享、卓越至善”核心价值观的建立、完善提供有益助力。二、相关项目合适的内容说明（一）第一阶段：管理管控干部培训和观念宣导1、组织总部主要管理管控干部进行绩效管理管控基本观念和技能的研讨培训，为下一步的绩效管理管控体系改善和薪酬制度变革做好准备；2、进行全员宣导培训，消除员工顾虑，统一认识，建立健康的内部认知与氛围；3、建立相关项目推行组织与职责。（二）第二阶段：薪酬制度的改进与完善1、评估现有组织机构和职位说明书的适用性，进行职位设置优化和工作分析，更新完善总部所有职位的职位说明书，明确岗位职责；2、进行岗位价值评估和员工层级定位；3、结合社会薪酬调查资料，进行员工薪酬定位；4、设计和完善、实施新的员工薪酬制度。（三）第三阶段：绩效管理管控体系的完善与实施1、设计、完善现有绩效管理管控制度；2、合理分解集团总体绩效目标，辅导、协助各部门建立员工绩效目标相关计划（绩效目标、行动相关计划、考核标准）；3、跟进、督导绩效相关计划的实施和过程控制；4、结合新的薪酬制度，协助管理管控干部进行阶段周期考核与绩效薪酬应用；5、评估、改善绩效管理管控体系的合理性与适用性，建立集团通用绩效管理管控模式。三、相关项目辅导时间和方式：1、本相关项目相关计划辅导期为三个月，每月顾问师到企业实际辅导天数不少于六天，资料准备、文案工作和电话、邮件辅导时间不包括在内。2、根据相关项目进展情况，实际辅导时间双方可再进行协商，但总天数不超过二十五天。3、辅导方式依据相关项目工作合适的内容确定，主要以一对一辅导、企业实际案例分析和教育训练为主，并定期与企业高层和人力资源部门进行成效评估与研讨。四、相关项目相关计划安排：项次辅导合适的内容第一月第二月第三月上旬下旬上旬下旬上旬下旬1管理管控干部训练与观念宣导2职位设计与职位说明书优化3岗位价值评估与员工层级定位4薪酬调查数据导入与薪酬定位5设计与实施新的薪酬制度6绩效管理管控制度评估与设计完善7目标分解与绩效相关计划制定8绩效过程控制辅导9阶段性绩效考核与绩效薪酬实施10体系效果评估与模式建立五、企业配合事项1、相关项目进行期间企业应指定一高层管理管控干部作为与##公司的工作配合窗