集团公司管理综合手册

某集团企业管理手册目录一、、管理思想、标准二、组织架构图HYPERLINK三、中高层和部门职责1、董事长职责2、总裁职责3、常务副总裁职责4、财务总监职责5、工程总监职责6、营销总监职责7、行政管理部职责8、人力资源管理部职责9、资金管理部职责10、财务管理部职责11、销售策划部职责12、用户服务部职责13、合约采购部职责14、技术管理部职责15、预算部职责16、工程项目部职责17、项目企业各部门职责17.1、财务管理部职责17.2、行政管理部职责17.3、用户服务部职责17.4、工程部职责四、岗位设置及岗位职责1、企业各职能部门岗位设置及定员2、行政管理部岗位职责3、人力资源管理部岗位职责4、资金管理部岗位职责5、财务管理部岗位职责6、销售策划部岗位职责7、用户服务部岗位职责8、合约采购部岗位职责9、技术管理部岗位职责10、预算部岗位职责11、工程项目部岗位职责12、项目企业各部门岗位职责五、管理制度及步骤1、行政管理制度2、人事管理制度3、财务管理制度4、建设管理制度4.1立项制度4.2方案制度4.3招投标制度4.4协议管理制度4.5工程计划及用款制度4.6工程结算制度4.7工程变更及签证制度5、营销管理制度6企业关键步骤6.16企业关键步骤6.1通常建设步骤6.2年度计划步骤六、附则七、表格一、管理标准精简高效标准考虑房地产行业特点，为提升运作效率，充足考虑房地产行业风险关键集中在价值链前端特点，组织设计时首先要照料专业化、精细化、关键管控需要，其次也要在满足由组织目标所决定业务活动需要前提下，提升整体运作效率，愈加好地实现组织目标。精简高效标准要求组织在设计时要考虑：降低管理层次，尽可能使组织扁平化，以提升运作效率；精简管理机构和人员，降低组织无须要运行成本；尽可能使关联度较大职能集中在一个部门内或关联度较大部门集中在一个系统内，以提升专业范围内沟通、协作、运作效率；在部门、岗位职能和职责设计上，追求清楚化和明确化，降低责任重合，降低多头负责，避免职责缺失；注意信息技术应用。有效管理幅度标准每一名管理人员有效地监督、指挥其直接下属人数是有限。有效管理幅度不存在一个普遍适用固定具体人数，它取决于多方面原因，比如工作性质、所处层位层级、职员能力和素质情况、企业信息技术利用情况等。在进行组织分析和设计必需给予充足考虑。企业在规模一定情况下，管理幅度和管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。所以，在进行组织设计时必需有效平衡房地产行业和企业本身多种原因，设置适宜管理幅度，最终才能使企业在运行成本和运行效率上达成一个好平衡。用户导向标准伴随房地产行业逐步成熟，房地产企业经营运作模式将由产品导向转向用户、市场导向，所以，在组织管理模式设计上应强化用户导向标准。用户导向标准要求：必需强化互为用户理念，建立面向步骤、用户驱动互为用户式组织。互为用户即企业在外部以用户为用户，在内部各部门互为用户。部门间以服务外部用户方法来服务内部用户，将部门之间职能关系发展成互为用户式服务关系；以用户需求为起点，以满足用户需求为中心，使组织架构满足特定内、外部用户需求；有效整合企业业务步骤，强化用户服务机构和职责，使之和用户导向标准相匹配。专业分工和协作标准机构设置、职能分工应该是动态，是在企业发展战略要求下对企业现有资源不停整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细不停深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作标准，企业在进行部门设置和划分、业务归口时，应兼顾专业分工及协作配合需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展认识，在前期多年房地产开发运作基础上，企业首先必需深入强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平和专业能力深入提升；其次鉴于设计、工程、项目管理等方面人才资源有限性、紧缺性，要求这些资源必需在分工基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标等工作。二、机构图董事长董事长总裁常务副总裁战略委员会监察委员会董事会办公室招投标委员会专业委员会总监总监总监财务管理部资金管理部人力资源部行政管理部合约采购部营销策划部用户服务部预结算部技术管理部工程项目部法务部项目企业项目企业财务管理部项目企业行政管理部项目企业用户服务部项目司工程部说明：项目企业各部门人员可从集团企业相关部门抽调或另行招聘；运行管理由项目企业负责，没有设置部门业务由集团负责完成。三、企业中总高层及部门职责1、董事长工作职责1.1召集组织董事会会议1.2检验董事会决议实施情况1.3签署由董事长签署文件1.4处理企业其它关键事务1.5董事会授权其它职责1.6要决定重大问题时，有一票否决权2、总裁工作职责2.1根据董事会授权，全方面主持企业经营管理工作，对董事长负责；2.2组织好人力、物力、财力和其它有效资源，确保完成董事会下达经营目标；2.3组织制订房地产业务发展计划、项目开发实施计划并负责落实落实；2.4对企业业务日常财务开支签字审批；2.5组织财务人员做好资金筹集、分配和使用，确保资金按工程进度需要立即到位；2.6组织各部门、各步骤加强成本控制，降低开发成本；2.7严格实施预结算控制，堵塞漏洞，避免损失；2.8负责组织、协调各部门、施工单位、监理单位工作，确保施工进度、施工质量按计划进行；2.9负责企业除董事会任命以外职员人事任免；2.10实施规范化企业管理；2.11负责对外社会关系处理；2.12负责对突发事件处理；2.13负责对大额协议把关工作；1.14完成董事长交办其它事务.3、常务副总裁工作职责3.1在总裁直接领导下，对总裁和董事会负责，帮助总裁对企业经营活动进行全方面管理。3.2在日常经营管理中，直接领导工程总监、营销总监和行政部、人事部、合约采购部工作，对总裁负责；3.3领导组织相关部门做好项目标考察、调研及项目标报批工作。领导制订项目开发计划、编制项目预算；3.4组织计划建筑设计方案、建筑施工方案、项目合作单位、工程协议审定；3.5监控大宗原主材料和设备、设施采购、使用；3.6审查开发项目标预、决算工作，督促企业各项目标计划实施；3.7领导指挥营销方案制订和组织实施工作；3.8完成领导临时交办其它工作。4、财务总监工作职责4.1在总经理和常务副总经理领导下开展工作,是企业财务总责任人,对总经理和董事会负责；4.2财务总监具体工作职责参见《财务管理制度》中“财务机构、会计人员、工作职责”。5、工程总监工作职责5.1在总裁和常务副总裁领导下，主管预算部、技术管理部、工程项目部工作，是企业工程总责任人；5.2参与项目标考察、分析、论证；5.3参与审查开发项目标预算、决算工作；5.4组织项目计划设计方案审查、审定施工设计方案；5.5组织制订施工计划、审查施工方案；5.6组织检验施工质量和施工进度；5.7负责和施工单位、监理单位沟通和协调，促进相互关系和配合；5.8主管安全文明施工工作；5.9施工过程中工程设计方案、施工方案、技术方案调整和修改；5.10立即组织开发项目标单项工程验收和工程完工、综合验收工作；5.11负责工程、技术档案监管5.12负责对工程招投标、材料、设备采购提供技术方案；5.13负责对工程事故处理；5.14负责对工程技术人员选聘、录用。5.15完成领导临时交办其它工作。6销售总监职责6.1全方面负责销售管理工作；6.2负责销售人招聘初选工作；6.3负责销售职员营销培训工作；6.4负责搜集、整理分析市场信息，为企业营销做出战略计划提供依据；6.5负责企业开发项目营销策划及整合推广工作，同时负责对营销策划及整合推广工作组织实施及落实；6.6负责开发项目标全程销售工作，并组织实施及落实，确保企业项目根据计划实施销售；6.7负责组织制订销售计划，并依据市场对销售计划进行调整；7资金管理部职责7.18财务管理部职责8.11在董事长直接领导下，负责企业财务、会计工作，确保企业资产、资金安全、完整。2熟悉并立即掌握国家财经、税收等政策，结合企业具体情况，制订或帮助制订企业对应管理措施、补充要求和实施细则，加强企业财务工作；3负责建立健全企业财务会计制度体系，制订企业统一会计核实措施、财务管理制度等内部控制制度，并监督实施，确保财务信息对外披露质量和正常进行；4遵守国家财经纪律，监督和指导企业各项财务制度实施，抵制不合理开支，立即发觉并阻止企业违反国家财经法律、法规和企业财务、会计、审计制度行为；5负责企业全方面预算组织、审核和监督工作，对企业年度预算进行总体控制，有效地监督检验财务制度、预算实施情况，并提出修改调整意见，确保完成企业财务目标；；6负责企业税收整体计划、组织、指导和监督管理，监督按时完成税务申报和年度审计工作；7负责和财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所、资产资产评定事务所等相关中介机构联络、沟通、对接。8负责审核薪酬发放表，确保正确立即地发放企业职员工资、资金，并监督企业立即、正确解缴企业多种社会保险等工作；9负责审核报销原始凭证正当性、真实性、完整性，对不符合要求给予退回，要求补充或更正；10依据国家会计制度和会计准则，依据内部核实措施，负责对符合记账要求原始凭证制作记账凭证；11负责企业会计凭证录入、审核、记账和结账工作，确保企业账物、账实、账证、账账、账表相符；12负责定时按时编制企业月、季、年期间财务报表、报表说明、报表附注及其它相关资料；13负责制订本部门周、月、年度工作计划，并按时编制工作总结；14立即向企业领导汇报本部门工作情况和问题，并提出处理问题提议，供企业领导参考；15参与企业各项经济协议审定，严格实施协议收付款或结算要求，做好各类应收、应付款项收支监督、跟踪等工作。16根据企业财务相关管理要求，负责督促企业经办部门限期内须完成索回各项先付款后开具发票；17负责监督、实施企业财务审批制度，按要求开支范围和标准核报一切费用，审核各类税、费计提、计缴情况；18负责企业固定资产账务管理、分类，并审核其使用年限和折旧等是否符合企业财务制度，定时和实物管理部门进行盘点固定资产；19负责审核企业工程进度款、物资采购和其它费用支出支付结算单，并督促和跟踪经办人完成其审批步骤；20负责企业会计档案及其它业务资料（包含电子档案）建立、装订、备份、保管和移交工作，根据企业档案管理相关要求,督促相关人员做好本部门档案立卷、保管、归档工作；21负责企业内外债权债务对账、清理工作，预防发生呆账坏账；22负责编制部门岗位体系，明确部门人员编制，定岗定编，监督各岗位职责实施情况；23负责部门职员思想教育和业务培训，使各岗位职员熟练掌握本岗位业务知识、规范、程序、做法、步骤，能独立工作，并基础了解本部门其它岗位业务步骤；24负责按企业要求保管和使用企业财务专用印鉴和其它财务用章；25除日常财务管理外，负责企业和此相关咨询、解释工作；26配合企业其它职能部门完成相关工作；27接收上级领导检验和考评；28完成企业领导安排其它工作。9行政管理部职责9.1行政管理部部门职责（一）职责概要负责集团日常行政管理、文秘档案管理、公关宣传、信息化建设等工作，为集团平稳运行提供有力支持和保障。（二）工作职责职责概述职责内容制度建设建立和完善集团行政和后勤管理制度及相关步骤，并组织实施；行政工作负责日常行政管理工作；负责行政命令上传下达；负责日常办公用具采购和租用，负责集团车辆管理工作；负责来电来客接待、信件、传真接收和传达、报刊订阅；负责固定资产盘点等工作；负责日常公关工作，包含对外联络、合作单位和贵宾接待、外事手续办理等；文件档案管理负责集团文件和制度编号、整理、归档、流转、销毁等日常管理；负责集团档案分类、编号、整理、借阅、销毁等日常管理；品牌宣传制订集团品牌管理策略、设定CI管理计划并组织实施和维护等；负责集团宣传工作，包含对外宣传、协调对外新闻公布和媒体接待等；资质及印鉴管理负责集团多种经营资质管理，包含工商执照、企业代码证、开发资质等；负责集团印鉴管理；信息化建设负责集团网络及信息化建设，包含办公系统和计算机设备运行和维护、网站建设管理；负责集团管理信息系统建设和集团信息保密管理等工作；指导下属项目企业开展行政管理工作；配合其它部门完成相关工作；完成领导交办其它任务。10人力资源管理部职责10.1人力资源部部门职责（一）职责概要依据国家相关法规和企业经营管理要求，建立和完善集团人力资源管理体系，确保人力资源满足集团现实状况和未来发展需要。（二）工作职责职责概述职责内容制度建设制订、完善和组织实施集团人力资源管理制度及相关步骤；人力资源计划依据整体发展战略编制和实施集团人力资源计划；依据业务需要，提出设置或调整组织架构提议和定岗定编方案；招聘管理编制和实施年度招聘计划；负责集团及项目企业中层以上职员招聘、异动和解聘工作；薪酬管理依据企业战略发展需要，制订对应薪酬策略；组织外部薪酬调查，保持企业薪酬水平竞争力；完善集团薪酬福利体系并组织实施；绩效管理建立和完善绩效考评体系，并组织考评实施；对集团绩效考评过程进行监控，并审核绩效考评结果；人力资源开发建立集团培训体系，指导各部门组织各项培训；制订并组织实施培训计划；负责职员职业发展工作、干部队伍建设和人才梯队培养工作；人事管理建立和完善人力资源数据库系统；负责办理职员劳动协议、人事档案和户口等人事手续；负责处理职员劳动争议和劳动纠纷；负责职员职称申报、评定，各类教授申报、推荐工作；企业文化建设负责组织提炼集团文化理念和文化建设，推进全体职员学习、认同、遵行集团提倡基础价值理念和行为准则；组织丰富多彩文体活动，促进多向沟通和促进职员归属感；其它工作指导下属项目企业开展人力资源工作；配合其它部门完成相关工作；完成领导交办其它任务。11合约采购部职责11.1··············技术管理部职责（一）职责概要依据集团经营管理要求，负责组织完成项目标前期计划、报批报建、设计优化和设计变更管理工作，并在项目过程中对项目企业提供必需技术指导，从而确保项目标高质量完成和经营目标实现。（二）工作职责职责概述职责内容制度建设负责制订和完善设计、报建管理制度及步骤，并组织实施；设计管理帮助招投标委员会进行设计单位招标工作，负责推荐设计单位、审核设计单位资质、技术评标等工作；负责设计院定标后设计委托事宜，设计进行过程监控和协调；负责组织设计单位完成项目方案设计，包含设计过程中各阶段性会审；负责组织设计单位进行施工图设计，对设计院设计工作进度、质量进行控制，包含设计图纸确定过程阶段性会审、研究论证和教授咨询；负责项目设计优化工作，并立即和设计单位进行沟通；对设计变更进行管理，负责和设计院就设计变更事宜进行沟通协调，参与因为设计变更所造成协议价变更谈判；技术支持为项目企业在施工工程中提供必需设计计划方面技术支持；负责企业教授组组织管理工作，围绕企业开发项目提供多种技术支持、政策咨询、教授研讨、教授技术调研、考察等活动；参与集团开发项目标前期考察、论证及投资分析审查工作，提供有效技术分析参数和必需技术支持；根据集团程序，依据项目进度参与工程、材料设备招投标考察工作，并提供对应技术参数，参与对应技术标评定工作；技术研发工作搜集行业最新产品信息及用户需求，进行产品研发工作；负责新产品、新材料、新技术、新工艺推广应用工作，确定关键技术专题并完成对应调研汇报；负责组织对项目企业共性问题、专题难点技术、重大技术问题进行研究；报批报建在房地产项目标开发过程中，负责完成面向政府相关管理部门项目投标、立项、报批、报审及报验等工作，并和各部门保持良好沟通关系；关注和搜集目标城市土地市场交易信息和土地招、拍、挂情况，并和土地供给单位保持良好沟通关系；其它工作配合其它部门开展工作；完成领导交办其它任务

成本合约部部门职责（一）职责概要依据集团经营管理要求，负责集团项目标工程预决算管理，配合相关部门对项目开发过程各项支出进行有效控制，降低项目开发成本。（二）工作职责职责概述职责内容制度建设负责编制和完善工程预决算管理制度及相关步骤，并组织实施；预决算负责组织对拟开发项目标成本分析和研究，完成项目标前期经济估算；负责组织编制项目预算，并监督预算实施；负责组织编制项目决算；了解市场信息、掌握国家相关政策，熟悉工程收费标准及各项定额；招标工作负责非招标情况下工程造价咨询机构选择，或帮助招投标委员会组织工程造价咨询机构招标工作，推荐候选机构，审核资质，并负责技术评标；配合招投标委员会确定总包协议、单项分包协议、甲供材料协议和设备采购合相同，并参与协议条款关键条款组织评审和会签；配合招投标委员会进行市场询价，组织编制招标标底（包含总包招标、单项分包招标和甲供材料设备采购招标）；根据集团程序，参与集团招标委员会（包含总包招标、单项分包招标和甲供材料设备采购招标）开标、评标、定标工作；成本管理对方案设计和施工图设计等各步骤方案和图纸进行审核，就有违成本控制方案图纸设计问题立即和相关部门进行沟通处理；参与因为设计变更和施工方案变更所造成协议价变更谈判；参与洽商、签证合理性评价并提出意见；负责审核工程进度款支付汇报、设计变更及工程签证，对协议付款情况进行跟踪；其它工作帮助配合其它部门相关工作；完成领导交办其它工作。工程项目管理部部门职责（一）职责概要依据集团经营管剪发展要求，建立和完善集团工程管理体系，对于项目施工管理、完工验收管理和集团工程技术管理等步骤进行统筹计划，从而确保各项目标达成。（二）工作职责职责概述职责内容制度建设负责制订和完善集团工程管理制度及步骤，并组织实施；项现在期工作参与项现在期可行性研究论证；指导和督促项目企业前期人员办理项现在期各项证照和手续帮助集团采购合约部组织总包单位、单项分包单位、监理单位、甲供材料和设备等招标工作，推荐候选机构，审核资质，并负责技术评标；工程管理负责指导、监督、检验项目企业工程施工过程中工程进度、成本、质量、技术和安全工作；配合项目企业进行施工现场各单位协调工作；负责对项目企业施工期间专业工程提供技术支持及指导；审核项目企业施工现场洽商和工程变更等签证工作，并对相关技术文档进行把关，组织因为设计变更和施工方案变更所造成协议价变更谈判；指导和监督项目企业项目过程中工程验收工作；参与项目完工内部综合验收；搜集项目成本、工程进度、质量等多种信息，配累计划管理部对项目企业进行经营目标实施情况分析；档案管理帮助集团档案管理部门负责规范工程技术资料、技术档案管理工作；负责监督项目企业工程技术资料管理工作；其它工作14·帮助配合其它部门相关工作；15·完成领导交办其它工作。四、岗位设置及岗位职责1、各职能部门岗位设置及定员1.1资金管理部：1.2财务管理部：1.3人力资源部：经理1人，人资主管1人，人资专员1人，培训专员1人。1.4行政管理部：经理1人（兼），行政主管1人，行政专员1人，前台文员1人，网络管理员1人，档案管理员1人，司机队长1人，司机2人，厨师1人，保洁1人。1.5合约采购部：1.6营销策划部：1.7用户服务部：1.8预算部：经理1人，土建预结算主管1人，水电安装预结算主管1人1.9技术管理部：经理1人，建筑结构1人，水电安装1人，市政园林装修1人，报建主管1人，报建员1人1.10工程项目部：经理1人，副经理1人，土建工程师1人，水电工程师1人1.11项目企业：五、管理制度及步骤1、行政管理制度1.1总则1.2公文使用管理1.3印章管理企业印章是企业职权和责任标志，在各项社会经济活动中起着标志、凭信关键作用。为切实加强企业印章使用管理，规范使用企业印章，避免因为用章不慎造成企业风险发生，特制订本管理要求。一、印章分类企业印章包含企业行政公章、财务专用章、协议专用章、部门印章、董事长印章（法人代表印章）、总经理印章（法人代表印章）等。二、印章刻制和启用1、企业全部印章均由企业统一刻制。凡冠有本企业字样各类印章由企业办公室负责审批、刻制、颁发和启用。2、新组建内部机构或机构更名需刻制行政印章，由该部门依据成立机构或机构更名企业文件向企业办公室递交刻章申请，经企业办公室主任审批后递交企业董事长或总经理审核签字后，由企业办公室派专员办理刻章手续及颁发启用事宜。3、各部门刻制冠有本企业字样印章，由该部门向企业办公室提出刻章申请，并提供印章模式，经企业办公室主任审批后递交企业董事长或总经理审核签字同意后，由企业办公室派专员办理刻章手续及颁发启用事宜。4、董事长、总经理等企业责任人公用印章，须经其本人同意后，由企业办公室派专员办理刻章手续。公章使用范围1、企业正式公文、关键函件，向相关政府主管部门报送报表，落款企业名称要盖企业行政公章。2、对外联络业务、签署协议，盖业务专用章或协议专用章。3、各部室或分企业发文、函件等，盖部室章或分企业印章。4、需要加盖法人代表印章要盖法人代表印章。5、企业全部印章标准上不得带离办公室使用，确需外带使用时必需办理企业印章使用申请和外带印章手续，经总经理签批后，办公室要安排专员陪同方能外带企业印章使用。四、印章使用签批权限1、企业公章：企业正式文件、关键函件、报表等用章，由董事长或总经理、分管副总经理、企业其它领导在董事长授权范围内签批使用。2、业务专用章或协议专用章：由董事长或总经理、分管副总经理、企业其它领导在董事长授权范围内签批使用，其它人员未经董事长授权一律不得私自使用业务专用章或协议专用章。3、企业部门印章：由企业各部门主管签批使用。4、企业责任人公用名章或法人代表印章：经企业责任人本人或法人代表授权后由办公室专员负责使用。五、印章管理1、各类印章由企业管理中心指定专员负责保管，印章保管人员必需忠于职守、老实可靠、标准性强，印章保管人员调换岗位时应办理正式交接手续。2、使用企业印章一律要填写印章使用申请单，经有权领导签批同意后方能盖章，印章使用申请单由办公室留存备查。3、严禁印章保管人员越权用印或未经授权将印章转交她人保管使用，违反者将按相关要求处罚，后果严重要负法律责任。4、标准上盖章通常由办公室印章专管人员负责，专管人员不在由办公室主任负责。5、通常包含企业协议、协议等文件资料用章时，必需出具经法务主管审查证实书面材料方可盖章。严禁在空白介绍信、空白信笺和白纸上盖章，不然后果自负。6、机构更名，启用新章时必需将旧印章交回办公室。分支机构或部室撤销时，自撤销之日起，必需将作废印章交回办公室，由办公室登记造册，存档备查，然后统一组织销毁。严禁任何部门和个人自行保留和销毁废旧印章。六、企业分支机构印章使用管理措施参考本要求实施。七、本要求经董事长办公会讨论经过，自4月1日起实施。1.4档案管理1.5会议管理为了加强集团各企业、各部门之间沟通和交流，充足表现企业经营管理群策群力、团结协作精神，确保企业经营目标顺利实现，特制订本制度。一、企业会议分类：企业会议制度分为：周工作例会、月度工作例会、季度工作例会、年中工作例会、年度工作例会、经营分析会、专题会议、总经理工作会议、董事长工作会议、企业监事会、企业董事会、股东会议、职员大会。二、会议内容和要求（一）周工作例会：1、集团中高层管理人员周工作列会，在每七天一早晨10点召开，关键分析上周工作完成情况并作出对应工作安排。会议由集团总裁或行政副总裁主持。2、职员周工作例会定为每七天五下午5时召开，由办公室主任负责主持。周工作例会内容关键为各部门职员总结本周工作情况、分析工作中存在问题、提出意见及提议、计划下周工作安排等。会议内容必需形成会议纪要，参会者在会议纪要上署名。3、资金部、财务部周工作例会由主管部门组织召开，工作总结及计划、会议纪要由主管人员向董事长提交。（二）月度工作例会：1、月度工作例会定为每个月末工作日下午召开，由办公室主任负责组织，相关人员负责形成会议记要，参会者在会议纪要上署名。2、月度工作例会内容关键为各部门对本月关键工作总结及下月关键工作安排，分析碰到问题及处理措施，提出有利于工作开展意见和提议；企业对各部门职员当月工作表现进行绩效考评；董事长对各部门工作要求和安排等。3、办公室主任必需在下月3号前将企业对职员绩效考评奖惩情况提交给董事长审批，董事长在5号前给予批复。（三）季度工作例会：1、内容：各部门主管分析处理上季度未完成事宜，讨论落实本季度具体工作；董事长或总经理下达本季度关键工作任务。2、要求：（1）各部室主管汇报上季度工作总结和本季度工作计划，并采取有效方法，落实各项工作，确保企业各项工作能够顺利开展。（2）各部室之间要加强沟通和交流，促进部门之间合作和协作，善于总结经验，扬长避短。（3）每三个月第30天初开会，企业董事长、总经理、分企业领导和各部室主管按时参与企业季度例会。（四）年中工作例会：1、内容：各部门主管分析处理上六个月未完成事宜，讨论落实下六个月具体工作任务；董事长或总经理下达下六个月关键工作任务。2、要求：（1）各部室主管汇报上六个月工作总结和下六个月工作计划，并采取有效方法，落实各项工作，确保企业各项工作能够顺利开展。（2）各部室之间要加强沟通和交流，促进部门之间合作和协作，善于总结经验，分析不足，扬长避短。（3）每十二个月七月初开会，企业董事长、总经理、分企业领导和各部室主管按时参与企业年中例会。（五）年度工作例会：1、内容：各部门主管分析处理本年底未完成事宜，讨论落实下十二个月度具体工作计划；董事长或总经理下达下十二个月度关键工作任务。2、要求：（1）各部室主管汇报本年度工作总结和下十二个月度工作计划，并采取有效方法，落实各项工作，确保企业各项工作能够顺利开展。（2）各部室之间要加强沟通和交流，促进部门之间合作和协作，善于总结经验，分析不足，扬长避短。（3）每十二个月12月底开会，企业中高级管理人员按时参与企业年度例会。（六）经营分析会：1、内容：关键分析集团经营计划完成情况、经营及项目计划调整及关键举措、市场发展趋势和营销策略、资金利用及财务情况情况分析和调整、依据战略发展要求及市场改变分析组织结构、人员、绩效调整等。2、要求：参会部门及人员要对相关情况进行充足准备，标准上为每六个月（每三个月）召开一次。（七）专题会议：1、内容：针对工作中碰到问题及处理措施而专题召开会议。2、要求：会议能够由主办部门提出召开申请，主管领导及相关部门人员参与参与；也可由企业领导主持召开，相关部门人员参与。（八）总经理工作会议：1、内容：总经理依据工作需要能够临时召开工作会议。2、要求：（1）参会人员按时参与并准备好相关资料。（2）办公室负责做好会议统计，并形成会议纪要保留。（九）董事长工作会议：1、内容：董事长依据工作需要能够临时召开工作会议。2、要求：（1）参会人员按时参与并准备好相关资料。（2）办公室负责做好会议统计，并形成会议纪要保留。（十）企业监事会议：1、内容：讨论、提出企业经营管理存在问题，检验监督企业财务、董事和董事会高级管理人员实施法律法规和企业章程和股东会议决议等。2、要求：根据企业章程要求召开。（十一）企业董事会议：1、内容：讨论、提出企业经营管理重大问题，如财务管理、资本运作、项目投资等等。2、要求：根据企业章程要求召开。（十二）股东会议：1、内容：讨论、提出企业经营管理重大问题，决定企业经营管理重大决议，如财务管理、资本运作、项目投资等等。2、要求：（1）标准上企业股东会议每十二个月最少召开两次，其它紧急情况也可临时召开。（2）股东会议应做好会议统计，并形成会议纪要保留。（十三）职员大会：1、内容：企业年度工作总结汇报及下年度工作计划部署会。2、要求：（1）标准上企业职员大会每十二个月最少召开一次。（2）职员大会要求全体职员参与。（3）企业年度工作总结和计划要形成文件下发。三、相关保障要求：1、以上会议均由企业管理中心办公室负责组织安排和落实，主动做好各项会务工作。2、要求和会人员按时参与，做好考勤登记统计，不得无故迟到、早退、缺席，不然，每迟到、早退一次扣罚50元，无故缺席一次扣罚一天工资，当月累计三次，加重处理或做解聘处理。3、要求和会人员必需会前准备好全部相关资料，确保会议能够顺利进行，并做好会议统计并形成会议纪要存档。4、和会人员在会议进行过程中要严格遵守会场纪律，不要随意走动离开会场；同时要将手机关闭或调到震动状态，非紧急工作事项不能接听电话。四、附则：本制度经董事长办公会讨论经过，自4月1日起实施。1.6文印管理1.7车辆管理1.8出差管理1.9通讯管理1.10物品管理1.11钥匙管理1.12图书、信函等资料管理1.13计算机及网络管理1.14OA办公系统使用管理1.15保密管理2、人事管理制度2.1、总则2.2、职员招聘及聘用制度为深入拓展选人、用人渠道，不停吸纳高素质管理人才和专业技术人才，优化职员队伍结构，适应该代企业管理制度要求，使企业人才招聘录用工作科学化、规范化，愈加好地为企业发展提供人力资源保障，特制订本管理措施。一、招聘标准（一）采取公开招聘和组织推荐相结合方法，坚持公开、公平、公正。（二）坚持考试和考察相结合，双向选择，择优录用。（三）坚持激励和约束相结适用人机制，实施试用期制、聘用制，做到各岗位人员能上能下，能进能出，广开门路吸引优异人才。（四）招聘职员各部门及各级子企业在确定无内部调配可能性后方可申请进行外部招聘。二、招聘基础条件（一）品德。基础要求：品行端正，作风正派，遵纪遵法，有较强事业心和责任感，有良好社会公德和职业道德。管理系列人员还应含有以下政治思想条件：1、模范遵守并自觉维护国家法律、法规及企业各项规章制度，含有较高政治理论水平；2、实事求是，勇于坚持标准，含有扎实管理经验，工作作风优良，体贴和关心下属职员，能很好率领团体完成工作任务；3、能正确使用自己职权，清正廉洁，严于律己。（二）知识、能力1、管理系列拟聘人选应含有以下条件：（1）含有拟聘职务所需基础理论知识和专业技术知识；（2）有较强组织领导、沟通协调能力和分析决议能力；（3）含有开拓创新精神，工作业绩突出；（4）善于团结协作，含有较强团体意识；（5）通常应含有下一级对应职务两年以上任职经历和良好工作业绩。2、一般职员拟聘人员应含有拟聘岗位所需专业技术知识和一定年限专业技术工作经验，有相关岗位上岗证或培训者可优先考虑。（三）学历：拟聘人员通常应含有大学专科以上文化程度。（四）年纪：1、管理系列：拟聘为集团企业总监级以上高层领导、子企业领导班子组员首聘年纪标准上不超出48岁（特殊人才可报董事会特批）；拟聘为集团企业、各级子企业部门经理首聘年纪不超出40岁；其它岗位管理人员首聘年纪标准上不超出38岁。2、一般职员系列：年纪通常不超出35岁。（五）身体条件：身体健康，能适应岗位工作需要。业绩突出，表现优异中青年人才能够破格录用。三、招聘职数（一）各部门、各级子企业依据集团人力资源计划总体要求，按企业近期和长远计划（通常5年内）制订人员编制方案及人力资源需求计划报集团企业同意后实施。（二）进人应本着“先优化后进人”标准，合理优化管理和专业技术人员队伍专业、知识和年纪结构，根据岗位要求和人员编制确定招聘职数。四、招聘程序：（一）计划1、申报计划时间集团各部门、各级子企业应在每十二个月元月十日前向集团人力资源部提出当年人力资源需求计划，经集团企业管理中心审核，报经集团领导班子同意后方有效。2、申请招聘人员理由（原因）应属于以下情况之一：（1）减员补充（2）突发人员需求（3）业务发展规模扩大（4）组织结构发生改变（5）为企业发展贮备人才3、申报人力资源需求计划内容有：拟聘用人员岗位（包含应届大中专毕业生）、用工形式、数量、条件、到位时间、招聘方法（集团企业公开招聘、本单位自行招聘）等。（二）公布信息1、需集团企业招聘人员，经集团领导审批后，由集团人力资源部统一向企业内外公布招聘信息和组织招聘。需集团企业招聘人员通常为：集团各部门、各子企业高级管理人才和高级技术人才、应届毕业生及各级子企业委托集团企业向社会招聘紧缺人才。2、由各级子企业自行招聘人员，可依据集团企业同意当年人力资源需求计划，依据岗位聘用要求及条件先在企业内部横向调配，确实无法调配时再向外部招聘。（三）资格审查及甄选各级人力资源管理部门负责汇总应聘人员相关资料，组织相关部门依据招聘岗位基础条件对应聘人员（包含自荐、推荐）进行资格审查，甄选出合格人员。（四）测试对甄选出应聘人员，由人力资源部门会同相关部门依据岗位要求和实际情况进行必需测试，测试内容包含笔试、面试。应聘管理系列岗位关键测试内容：政策水平、法制观念、组织能力、协调能力、管理能力、口头和文字表示能力、相关岗位基础专业知识和技能、外语水平等；应聘各级职员岗位关键测试内容：相关专业理论知识和实际应用能力、表示能力等。测试后应依据面试及笔试情况初步定出拟聘人员。（五）考察：对拟聘人员由人力资源部组织必需背景调查及考察。（六）审批：人力资源部门将拟聘人员名单按审批权限报批。申报拟聘人员请示材料有：企业请示（属各子企业招聘人员）、拟聘人员《求职申请表》、《拟聘人员录用审批表》。（七）试用：经同意同意试用人员，人力资源部应和其本人签定《劳动协议》，试用期通常为3至6个月。试用期间各用人部门应做好试用人员试用表现追踪（最少每个月一次），立即指出试用人员不足之处，不符合岗位要求应立即和其终止试用。有对应岗位工作经验而且表现好试用人员，可依据实际情况申请缩短试用期。（八）正式聘用：试用期满经考评合格需正式聘用岗位前，应提前十五天组织拟正式聘用人员填写《转正报批表》。经本单位人力资源部审核和领导审批经过后，办理相关聘用等手续，受聘人员以进入企业试用报到日期为准计算集团工龄。（九）更改花名册：正式聘用定岗后，各级子企业应将新增人员情况立即编入花名册，并每个月按时随报集团人力资源部。五、办理拟聘人员审批工作时间：标准上为每三个月一次。六、各级子分企业应以对集团事业高度负责精神，严格实施集团制订相关劳感人事管理规章制度，坚持职员录用资格审查、考试、背景调查和试用等程序，人员系统内调动必需取得用人部门和企业领导同意后方可办理调入调出手续。七、本措施由集团人力资源部负责解释，自公布之日起正式实施。2.3、试用期职员管理制度2.4、职员考勤及假期管理制度为加强企业劳动管理，共同维护良好工作秩序，深入提升职员队伍素质，确保各项工作按质按量完成，特制订本措施。本措施适适用于集团范围内全体职员。一、考勤管理（一）企业实施定时工作制。正常工作时间为每七天一至周五早晨8：30—12：00，下午14：15—18：00；周六8：30—12：00。（二）职员日常考勤实施指纹打卡制。1、全部出勤职员天天（包含加班）须确保四次考勤统计。打卡有效时间：早晨上班8:40之前，早晨下班12:00-13:00，下午上班14:25之前，下午下班18：00-18:30。2、职员外出办公或按要求时间上下班而忘记打卡者，最迟于未打卡之日1个工作日内填写《未打卡说明表》（见附表1），注明不能按时打卡时间及原因，由部门责任人或分管领导审批签字，各部门于每个月28日将本部门本月《未打卡说明表》交人力资源部考勤，作为发放工资依据之一。3、在指纹考勤机上没有考勤统计，同时在《未打卡说明表》中没有说明和审批，将视为旷工处理。4、每七天六早晨人力资源部将公布上周未按时考勤情况，因工作未打卡可在下周一下午下班之前补未打卡说明。（三）因故不能上班，除特殊情况外须按企业要求于事前办理请假手续。填写《请假申请表》（见附表2），经相关领导审批签字后交人力资源部立案。职员无故不上班或未请假又不按要求补办手续者，均以旷工论处。（四）请、休假审批权限：1、企业副总监级以上人员请假，由总裁审批。2．部门正职请假3天以内，由分管企业领导审批；超出3天，由总裁审批。3、部门副职请假1天以内，由部门正职审批；超出1天，由企业分管领导审批；超出7天报总裁审批。4、职员级请假3天以内，由部门正职审批；超出3天，由分管领导审批；超出10天报总裁审批。（五）人力资源部负责企业考勤管理工作，每个月2日前对上月考勤情况进行汇总统计，每个月5日前人力资源部将公布全体职员出勤情况，并让各职员签字确定，每个月7日前如职员未对出勤情况进行签字确定，将视该职员对所公布出勤情况无异议。二、请假措施及待遇（一）事假请假手续职员因个人事由请假，须提前上交请假单，经分管领导同意后方可离开工作岗位。如遇紧急、特殊情况不能提前办理请假手续，应立即用电话等方法请假，事后补办请假手续。待遇月岗位工资、职务工资：按天扣减。绩效工资：当月事假累计1—5天，按天扣减；6—9天，减半发放；10天以上，停发当月绩效工资。其她1、通常事假须提前一天办妥请假手续，超出3天事假须提前一周申请，请假人在假单上注明具体事由报相关领导审批方可准假；如请假理由不充足或足以妨碍企业业务，企业有权不准假或缩短、暂缓假期；2、试用期人员，当月请事假累计超出5天，除按以上要求扣减工资外，并按事假实际天数顺延试用期。（二）病假请假手续请病假1天以上（不含1天）一律凭就诊医院开具病假证实，经审批后方可休假；突发病症可电话请假，上班后需补齐相关病假证实；无就诊医院证实一律按事假办理。待遇职员连续病休不超出三天，岗位工资、绩效工资按天扣发：超出三天，但不超出三个月时，按以下措施计发病假工资；月岗位工资：工龄不满3年者，每休1天扣减3%；工龄满3年不满6年者，每休1天扣减2%；工龄满6年以上者，每休1天扣减1%。月职务工资、绩效工资：按天扣减。其她职员外出看病，请假时间按小时累计计算，超出半个小时不足1个小时按1个小时计算。（三）带薪年休假休假期限工龄满1年不满5年者，每十二个月可享受休假5天；工龄满5年不满者，每十二个月可享受休假8天；工龄满不满者，每十二个月可享受休假11天；工龄满不满20年者，每十二个月可享受休假14天；工龄满20年不满25年者，每十二个月可享受休假17天；工龄满25年以上者，每十二个月可享受休假20天。待遇休假期间，岗位工资、职务工资及绩效工资照发。其她1、凡连续工作1年以上职员，均可享受带薪年休假；2、试用期职员试用期满后，凡符合享受年休假条件职员休假时间按转正后本年度剩下时间折算；新调入无试用期职员带薪年休假按其调入时间折算；3、年休假不包含公休假日和法定节假日；4、职员因事请假，可申请用年休假冲抵，年休假休完按请事假处理；职员因病请假，可申请用年休假冲抵；职员自主参与多种函授及在职教育，可申请用年假冲抵；5、年休假不得跨年度使用，当年未休完部分年底作废；6、有下列情形之一者，不享受带薪年休假：（1）请事假整年累计超出30天者；（2）病假整年超出两个月者；（3）休产假超出六个月者；（4）病、事假整年累计超出两个月者；（四）婚假假期通常享受婚假5天，遇节假日顺延，超出时间按事假处理。待遇休假期间，岗位工资、职务工资、绩效工资照发。其她职员请婚假凭本人结婚证申请，入企业前已领证不可申请婚假，婚假必需在结婚证登记之日起12个月内一次性使用完成。（五）产假期限已婚职员正常生育者给假90天（其中含产前假15天）；多胞胎生育每多生育一个婴儿，增加产假15天；男职员配偶生育时，给陪产假3天。待遇休假期间，只发放岗位工资，其它工资不再发放。其她假期包含公休假日和法定节假日。（六）丧假期限职员父母（养、继）、祖父母、配偶、配偶父母、儿女死亡，给假3天。旁系亲属过世经企业领导同意，能够给假1天。待遇休假期间，岗位工资、职务工资照发。绩效工资：按天扣减。其她假期包含公休假日和法定节假日三、迟到、早退、旷工及其它处理措施(一)迟到、早退标准1、非工作原因，在企业要求上班时间后抵达工作地点，为迟到；在企业要求下班时间前离开工作地点，为早退。2、未按要求推行请假手续，事后又未立即补齐，按要求记为迟到、早退或旷工。处理措施迟四处罚：超出要求上班时间10分钟后未到岗位（10分钟内不算迟到），超出10分钟后迟到，每迟到20分钟以内扣罚10元、20-30分钟以内扣罚20元，30-60分钟以内扣罚30元，迟到超出1个小时以上按半天旷工论处。当月连续迟到、早退达3次，累计迟到、早退5次加扣200元；当月连续迟到、早退达5次，累计迟到、早退10次加扣500元。（二）旷工标准凡有下列情况均为旷工：1、未请假或未经领导同意不到企业上班者；2、不服从调动，经教育仍不按要求时间到岗位者；3、迟到或早退达1小时以上，按旷工半天计算；4、工作时间内未经请假私自离开工作岗位者，缺勤时间在30分钟以上四小时以内，按旷工半天计算，四小时以上按旷工一天计算。处理办法1、旷工半天，当月岗位工资、职务工资、绩效工资各扣减10%；2、旷工1天，当月岗位工资、职务工资扣减20%，停发当月绩效工资；3、累计旷工2天，当月岗位工资、职务工资扣减50%，停发当月绩效工资；4、连续旷工2天或累计旷工3天及以上，按《职员奖惩措施》记过处分，并不予发放当月岗位工资、职务工资、绩效工资；5、对连续旷工时间超出5天或十二个月以内累计旷工时间超出10天，按《职员奖惩措施》，给予除名。其她在连接休息日或法定节假日前所旷工者，应视为连续旷工，但其中休息日或法定节假日不计入旷工天数内。（三）其她拘留或受审按国家相关要求处理。交通事故及意外伤害因私，按事假处理；因公，非本人责任，参考工伤处理，工伤医疗期间，岗位工资、职务工资、绩效工资照发；本人责任，按事假处理。四、加班管理（一）职员应在上班时间主动完成本职员作，因工作需要或其它紧急情况经和职员协商后安排加班，可计为加班。职员应完成计划内安排工作而超时工作时间不计入加班考评。（二）职员出差期间超出上下班时间不计入加班，逢节假日及周末出差可计加班，不足8个小时按实际时间计加班，超出8小时按8小时计。出差期间费用可按《差旅费报销管理制度》（集团（董）字【】4号）进行报销。（三）职员因工作原因，确实需要加班，应事先填写加班申请（见附表3：《职员加班申请单》），经部门责任人、分管领导同意后方可加班，不然属个人行为。审批手续完备后交人力资源部立案。（四）加班处理：1、职员加班标准上应首先安排其进行补休，若因工作需要而无法补休，可按要求计发加班费。有加班统计由各部门在不影响工作计划前提下在3个月内安排补休，假如3个月内未补休，按自动放弃处理，不再另行安排补休。职员进行补休，需提前提交补休申请（见附表4：《补休申请表》），经相关领导签字审批同意并交人力资源部立案后方进行补休。2、全部加班人员在办公场所加班全部必需按要求进行指纹打卡，以《职员加班申请单》、打卡统计作为审核加班补休关键依据。3、行政管理部司机岗位人员按以下措施进行处理：（1）正常工作期间因出车延迟下班时间，20:00以前结束出车任务不计加班；超出20：00以后结束出车任务，发放误餐补助10元；超出24:00以后结束出车任务，次日可在不影响工作前提下向行政管理部经理申请进行合适补休；（2）正常工作期间到外地（南宁市外）出差，发放出差补助20元/天，遇周末或节假日出差可计加班。4、凡职员不能安排调休，可按以下标准核发加班工资：（1）加班工资=实际加班时数×小时工资×150%；小时工资=职员岗位工资÷当月应该出勤天数÷8（2）周末休息日加班工资=职员岗位工资÷当月应该出勤天数×200%（3）国家法定节假日加班工资=职员岗位工资÷当月应该出勤天数×300%五、出差管理（一）、出差审批及相关程序拟出差人员应填写《出差申请单》（见附表5），报相关责任人审批。出差时间在一天之内可不用填写《出差申请单》，但须填写《未打卡说明表》，作为统计考勤依据。1、职员级出差3天以内，须部门经理审批，3天以上报分管领导审批。2、中层管理人员出差，须经分管领导审批。3、副总监以上人员出差须经总裁审批。（二）销差：职员出差完成回到企业，应立即到人力资源部登记销差，回到企业日期以销差日期为准。六、本措施由集团人力资源部负责解释，各子企业可参考实施。七、本措施自发文之日起实施，原《职员考勤管理制度》即行废止。本措施如和《劳动法》及上级要求不符，以《劳动法》要求为准。2.5、劳动协议和人事档案管理制度一、档案内容：职员档案分为文本档案及电子档案两类，包含职员个人求职申请表、身份证复印件、学历证书复印件、职称证书复印件等资料和在企业人事管理工作中形成，记载和反应职员个人经历、基础情况、资历证实、工作业绩、工作表现、工作变动等文件材料，以个人为单位集中保留起来以备查考文字、表格及其它多种形式历史统计。二、档案组成：（一）部门副经理以上人员及部分特殊工作岗位职员：个人离职证实、求职申请表、录用审批表、身份证复印件、学历证书复印件、职称证书复印件、各类资格证书复印件、无犯罪统计证实、个人房产证复印件、担保书、劳动协议、保密协议、年度考评材料、聘用文件等。（二）职员：个人离职证实、求职申请表、录用审批表、身份证复印件、学历证书复印件、职称证书复印件、各类资格证书复印件、无犯罪统计证实、担保书劳动协议、年度考评材料等三、管理职责（一）人力资源部为职员人事档案建立及保管部门。（二）人事档案必需由专员负责、录入和管理，人事档案柜钥匙实施专管专放。（三）人事档案管理人员应确保立即立卷，做好对人事档案归档、整理、保管、使用和移交，并立即更新电子档案信息，电子档案包含内容必需确保和文本档案内容一致。（四）人事档案管理人员和阅档人员要严格遵守保密制度，不得在公共场所及无关人员面前议论档案内容，不得向无关人员泄露或向外公布档案内容，严禁随意传阅职员电子档案。（五）职员应提供真实、正确、具体和完善个人材料并对所提供材料真实性负责，如提供虚假材料经企业核实，将对该职员按解聘处理，企业有权不支付对应赔偿金。四、文本档案查阅（一）查阅事由：凡因职员考评、任免、调动、奖惩、福利待遇等需要查阅本人或她人档案，可到人力资源部查询。（二）查阅权限：经审批后，标准上职员只能查询其本人人事档案，部门责任人可查询本部门职员人事档案，企业可任何时候查询任何职员人事档案。（三）查阅手续：查阅档案须登记，说明事由，经人力资源部经理同意后可按以上权限查阅；超出以上权限须经企业领导同意。（四）查阅注意事项：人事档案只能查阅不能外借，须复印须由人力资源部部经理同意后由人力资源部人员进行复印。（五）电子档案仅限于企业高层及人力资源部查询和使用，其它部门人员查询必需列清所需查询信息项目明细经人力资源部经理审批同意后方可查阅。2.6、职员培训管理制度2.7、人事奖励和处分管理制度2.8、职员离职管理制度2.9职员福利管理制度2.10考评和薪酬2.11、其它3、财务管理制度4建设管理制度4.1立项管理制度4.1.1年度建设计划中已经有项目，不需报批立项；年度计划中无但要做项目，须报批立项。4.1.2工程立项由基工程部提出立项申请汇报。4.1.3工程部依据领导批复立项申请汇报，填报立项呈批单，经授权领导审批后实施。4.1.4项目立项呈批单内容包含：项目名称，项目性质，项目用途，申报原因，投资费用和时间安排。4.1.5董事会将立项文档归档立案。4.1.6投资在一万元以下立项，能够不开评审会，由常务副总裁同意立项。4.1.7投资在一万元以上项目，需进行项目评审，由董事长同意立项。4.2方案制度4.2.1技术部门提出方案，方案编制必需在立项基础上进行，由工程部编制并内部初审。4.2.2方案内容包含，具体操作方法，多种指标和概算。4.2.3每个月召开一次方案讨论会，参会人员包含对接领导、授权领导、关键使用方、工程部相关人员等，会议上讨论明确方案。基建部将会议讨论后得出方案报企业领导审批，附方案确定表，审批经过后，严格根据方案进行施工。4.2.4投资在一万元以下通常方案，能够不开评审会，由常务副总裁同意。4.2.5投资在一万元以上方案，需进行方案评审，由董事长同意。4.2.6董事会归档立案。4.3招投标管理制度4.3.1招标委员会组成企业经营层及技术管理部总经理、合约采购部总经理、工程项目部总经理、营销策划部总经理、预算部总经理等。参与该小组组员应认真学习掌握《建筑法》、《招标投标法》、《协议法》等相关法律、法规和企业行政管理相关要求，做到以法以制招标。4.3.2招标评审小组工作标准 招标评审小组进行工程项目招标活动遵照标准是：公开、公平、公正。2.1公开，就是必需含有极高透明度，要公开招标信息、招标程序、开标过程、评标措施、中标结果等；2.2公平，就是要求给全部投标人以平等机会，不得以任何理由排斥或歧视任何一方；2.3公正，就是要求按事先公布标准进行评标，严格遵遵法定评标规则和统一衡量标准，一视同仁地对待每一个投标人，确保各投标人在平等基础上充足竞争；要求投标人：（1）应该含有负担招标项目标能力；（2）应该含有国家要求或招标文件要求资格条件；（3）已经根据招标文件要求编制了项目投标书，投标文件内容必需真实、有效。4.3.3项目招标评审小组工作内容在整个招标投标活动中，招标方一直处于主导地位，掌握选择投标方及决议权利。其负责项目招标事务招标评审小组组员应能够通晓国家招标投标法规，熟悉招标投标工作程序，具体决定以下重大事项：（1）工程项目标发包范围，是全过程统包还是分阶段发包，或单项工程发包、专业工程发包。（2）（3）招标方法，是决定采取公开招标或是邀请招标，两段招标还是方案竞赛或竞争性谈判。（4）招标文件及标底编制，自行编制或委托编制。（5）招标工作组织，即开标、评标、报批等相关组织工作。4、招标方对投标方资格预审在工程招投标活动中，依据相关要求需要对参与投标申请人进行资格预审。经过资格预审，符合条件单位（投标申请人）才能向工程发包业主（招标人）购置或索取相关工程招标文件。参与工程投标施工企业（投标申请人）向工程发包业主（招标人）递交经过资格预审程序关键文件内容以下：（1）企业名称、地址、电传、电话、电报挂号；（2）企业介绍、企业章程、担保银行；（3）企业组织机构、关键责任人名单、简历；（4）注册文件：在当地政府注册登记“工商企业营业执照”和“建筑施工企业资质等级证书”文件副本；（5）授权证书，即参与工程投标施工企业对投标代表身份和权限给以证实；（6）企业财务情况或资金平衡表，企业近期经营能力证实；（7）企业对招标方工程项目建设资金支持承诺条件；（8）以往完成类似工程和现行工程清单，应说明工程地点、规模、总造价、工程实际开、完工日期和计划完工日期，和业主姓名、地址、电话、电传等；（9）企业关键技术人员名单和现在拥有施工机具和设备清单；（10）注明本企业对投标项目拟负担部分和分包部分及其分包协议；（11）如有代理人，则需说明代理人姓名，单位，地点和代理人是否已经注册等情况；（12）提供上述资料时，应附照片、小册子、专论、参考材料及任何能证实其经验和负担投标工程能力其它文件。企业项目招标评审小组对投标申请人递交以上相关资格预审文件资料，进行诸方面评审打分和比较，并将相关内容评审情况分别填写在“工程项目投标资格预审评选表”内，评分采取百分制。企业项目招标评审小组对投标申请人资信情况进行社会调查，若发觉有违法违纪及严重质量安全事故不良统计和依法限制投标资格投标申请人将不会被评为合格邀请招标人。·经资格预审后招标人应向资格预审合格后投标申请人发出“工程项目投标资格预审合格通知书”通知投标申请人获取正式招标文件时间、地点和措施，通常应评选出不少于3家资格预审合格投标申请人。·在参与资格预审投标申请人过多时，可由招标人从评选结果中选择不少于5家资格预审合格投标申请人。·同时向资格预审不合格投标申请人通知资格预审结果，并可将落选投标申请人递交相关资格预审资料退回。5、工程项目标招标投标程序依据相关要求：投资额在5万元以上工程项目和大物件采购必需进行招投标。工程项目标招标投标需经过：招标、投标、开标、评标等程序。5.1《招标投标法》要求工程项目标招标方法只有“公开招标”和“邀请招标”两种方法。5.2企业项目招标评审小组可自行编制工程招标文件或委托招标站代理机构编制。招标文件编制内容应包含以下诸项：投标人须知；招标项目标性质及规模；技术要求及工程质量等级要求；投标价量要求及其计算方法；评标标准和方法；开工及完工交付使用时间；投标人应该提供相关资格和资职证实文件；投标确保金数额和其它形式担保；投标文件编制要求；（10）提供投标文件方法、地点和截止日期；（11）开标、评标、定标日程安排；（12）协议格式及关键协议条款；（13）需明确说明其它事项。5.3在企业总裁同意下，企业招标评审小组要委派相关人员参与其委托市工程招标站组织工程项目招标教授评审委，主导和参与企业项目招标评审活动全过程。5.4经工程项目资格预审合格投标申请人凭“工程项目投标资格合格通知书”，要求时间、地点和方法获取相关招标文件。5.5依据相关要求招标人对于发出招标文件能够酌收工本费（工本费视实际成本确定），其中工程项目施工图招标人可酌收押金（每套施工图暂收押金1000—元）。开标后将工程施工图全部退还无短缺投标人能够将押金领回，若有短缺，视情况由投标人抵偿对应损失，从押金中扣除；招标文件工本费不退还。5.6依据相关要求招标人能够在招标文件中要求投标人提交投标担保，投标担保能够采取投标确保金方法。其采取方法由企业视项目情况而定。投标确保金能够使用支票、银行汇票等，企业参考相关要求暂收取投标人提交工程项目投标总价2％投标确保金（投标确保金总额最高不超出100万元，最低不少于2万元）。投标人应该根据招标文件要求方法和金额，将投标保函或投标确保金随投标文件提交给招标人。5.7企业招标评审小组应该依据国家要求工程量计量规则及招标文件要求计价方法编制标底，并在开标前保密。标底依据项目情况可自行编制或委托市招标站组织相关咨询部门编制，一个招标工程项目只能编制一个标底。6、招标评审小组工作纪律和保密守则（1）招标评审小组组员及相关人员应严格遵守企业行政管理纪律及招标评审小组工作纪律，不得向项目评标无关人员和投标人员透露相关项目招标资格预审和项目招标活动评审方面应保密范围内容（如标底、招标文件评审比较情况、评标结果及其它和评标相关情况）。违者将按企业相关行政管理纪律要求处罚条款处分。（2）招标评审小组要根据招标文件要求编制招标文件或委托市招标站代理机构编制，招标文件内容必需真实有效。（3）（4）招标评审小组组员在确定投标资格预审合格人和正式投标活动中标人之前，不得和投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。（5）招标评审小组组员不得向投标人和其它人透露以获取招标文件潜在投标人名称、数量及可能影响公平竞争相关招标投标其它情况。（6）招标评审小组在投标资格预审和参与市招标站组织项目招标活动中要做到独立评审，外界任何单位和个人不得干预和影响，以免影响评标工作，采取必需方法确保评标在严格保密情况下进行。7、批标相关权限要求小于1万元由常务副总裁批标，大于一万元由企业董事长批标。4.4月度费用预算制度4.4.1依据企业计划先做工程计划。依据工程计划编制用款计划。用款计划由部门统一聚集呈批。4.5协议管理制度4.5.1协议起草4.5.1.1协议起草应同合作方事前充足协商，确定起草方、使用文字、版本格式、份数、完成时间等。4.5.1.2协议起草，应以依据国家目前有效法律为依据，正确反应双方议定条件，坚持公平标准和可操作标准，极力回避对我方不利条款和文字。4.5.1.3起草协议要求语言正确简练，文字、语言、逻辑正确；要求指代名词、称谓一致；要求价格数字用大小写两种方法并列表示；要求双方名称同盖章印鉴名称一致；要求协议生效时间、终止时间推算书写正确无误。4.5.1.4协议起草必需注明法律诉讼地。4.5.2协议审核4.5.2.1确定好协议先交法务审核，经过后交工程总监审核，再交财务总监、副总裁、总裁审批。4.5.2.2企业全部协议1万元以上（不含10万元）均由集团企业常务副总裁同意，一万元以上由总裁同意。4.5.3协议签署4.5.3.1企业全部协议须由董事长签字并同时加盖企业公章（或协议专用章）方可有效。4.5.3.2协议签署人在签署之前必需对准备签字协议文件作最终判定，确定是终审版本后方可签字。4.5.4协议文档管理4.5.4.1全部协议我方均保留两份原件，董事会及财务部各存档一份。4.5.4.2主管部门、财务部门日常工作中使用协议复制件时，复制件必需有档案管理员签字并注明日期。4.5.4.3企业全部协议必需统一编号，具体措施由董事长办公室制订，并在企业文件中立案。4.5.4.4任何人不得将协议任何文本复制、带走或传输她人，职员工作需要时应向部门经理申请查询。4.5.5协议实施4.5.5.1主管领导和部门经理必需严格按协议要求推进工作，立即提醒协作部门配合，如因工作原因造成协议违约，其责任由主管领导和部门经理负责。4.5.5.2财务部门在接到协议付款要求后，应先根据协议付款条件和数量进行对照核实，无误后方可付款，不然应追究其责任。4.5.5.3全部相关部门在协议实施中如发觉问题应立即向企业汇报，紧急问题可立即向总经理和法人汇报。4.6工程变更及签证制度4.6.1设计变更4.6.1.1因设计有错误或有严重不合理地方或因施工方面提出设计变更；和业关键求更改或调整设计，方案性东西必需提交经营班子讨论决定。4.6.1.2承包商应以书面通知监理工程师、工程部。4.6.1.3监理工程师应在三个工作日内提出设计变更审核意见。4.6.1.4工程部应在三个工作日内提出设计变更审查意见。4.6.1