2022年施工项目经理激励指导意见（草案）

本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制第第页2022年施工项目经理激励指导意见（草案）第一章总则第一条为加强各生产单位经济责任结算工作，促进项目管理目标的完成，促进经济责任考核公正公正，充分调动和发挥各项目主要管理人员乐观性、主动性，依据《中冶集团武汉勘察讨论院有限公司经济责任管理方法》，结合公司实际状况，制定本指导看法。其次条本指导看法是公司制度体系的三级制度，其上一级制度为《中冶集团武汉勘察讨论院有限公司经济责任管理方法》，本指导看法适用于公司各单位（含子公司）（以下简称各单位）。第三条本方法主要考虑以下风险因素：（一）没有建立项目管理考核激励措施，可能导致项目主要管理人员未能充分发挥主观能动性、乐观性实施项目管理；（二）项目管理考核激励未能体现公司人才战略进展要求，可能导致公司人才战略目标无法有效实现；（三）项目管理考核激励不符合公司实际状况和市场实际状况，可能导致目标因脱离现实而无法切实执行;（四）制定的运行规章未能充分考虑各责任主体专业类型、市场范围、资源配置的不同，可能导致项目管理考核激励公正公正性不足；（五）项目管理考核激励安排不合理，未能统筹兼顾各方合理需求，可能影响公司生产经营工作正常稳定开展。第四条项目管理考核激励工作遵循下列原则：（一）公开、公正、透亮     的原则；（二）定量原则；（三）结果导向为主与过程导向为辅的原则；（四）科学严谨且相宜操作的原则。其次章组织体系与职责第五条人力资源部是项目管理考核激励工作的主责单位，主要负责如下工作:（一）审核公司项目管理考核激励制度；（二）审批年度项目管理考核激励成果；（三）对项目管理考核激励有关重要事项提出处理看法。第六条工程管理部主要负责如下工作:（一）建立公司项目完工考核制度；（二）审核各单位申报的项目全生命周期绩效考核。第七条财务部是项目管理考核激励工作的帮助单位，主要负责如下工作：（一）依据公司经济责任制主要精神编制和修订本指导看法；（二）组织各单位方案财务部完成项目管理考核激励成果核算。第八条项目生产单位是项目管理考核激励工作的执行单位，主要负责如下工作：（一）制订本单位项目管理激励制度和完工考核细则；（二）组织本单位生产项目的完工考核；（三）组织本单位项目管理考核激励成果核算并向人力资源部报审；（四）按人力资源部批复看法兑现激励。第三章相关术语第九条项目年度营业收入:项目当年纳入经济责任制结算的营业收入（含税）。第十条预算利润率:制作成本预算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与项目总营业收入（内部预算额）的比例。第十一条目标利润率：由生产单位与项目经理签订的责任书规定的项目预算利润率，包含管理费基础上缴部分。第十二条决算利润率：制作成本决算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与对外结算额的比例。第十三条超额完成奖:在二级公司核定的目标利润率基础上，因项目结算利润率上升而产生超额利润，各单位对项目部的嘉奖。第十四条项目经理：是指在项目实施中任职并担当项目经理岗位的人员。第十五条项目经理任职期间：指公司授权之日起至项目竣工验收完成止。第四章履约风险保证第十六条实行激励措施的项目，应对其项目目标责任的完成实施履约风险保证。第十七条履约风险保证金缴纳参考标准。合同额范围（万元）参考缴纳标准计算方法A＜3000部分0.2%实行累进计算方法，万元取整，最高不超过15万元3000≤A≤6000部分0.15%6000＜A部分0.1%第十八条缴纳人员及安排比例原则项目经理及项目总工、项目副经理应缴纳风险保证金，项目其他管理人员宜缴纳风险保证金。不缴纳风险保证金的不宜参加超额完成奖的安排。序号岗位名称建议缴纳比例年度缴纳限额（万元）1项目经理20~50%152项目总工10~40%103项目副经理10~40%104其他管理人员5~25%3个人风险保证金当年未返还的可以转至其次年其他项目的风险保证金使用。第十九条履约风险保证金缴纳方式项目部成立后，由项目经理对履约风险保证金额度进行安排交底。履约风险保证金由项目经理负责催收，于《项目目标责任书》签订之日起15个工作日内以现金形式缴纳到公司财务部，财务部以实际收到日期为准开具收款收据，作为退款凭证。其次十条履约风险保证金的调整项目实施过程中如有项目部管理人员加入或退出，其履约风险保证金应依据项目产值完成状况予以缴纳或退还。缴纳（退还）金额=（未完产值/估计总产值）×应缴纳（已缴纳）总额。如因工作正常调动人员的激励兑现应综合考虑缴纳金额、工作时间及工作期间项目完成产值状况，由项目经理予以调整，报公司管理层审核。其次十一条履约风险保证金返还项目完工，并已全面完成工期、质量、平安等责任目标，项目经理完成项目制作成本预结算、分包、材料租赁预结算（非对外），债权债务明确后，项目部提出返还履约风险保证金申请，经生产单位负责人签字确认后可返还履约风险保证金。项目部应确保预结算数据真实，预结算产值高估1%以上、预结算成本±0.5%以外的项目，项目主要管理人员基本绩效参考下限发放。项目管理过程中因管理过失或弄虚作假给公司造成损失的，视情节严峻程度调整责任人基本绩效和岗位。其次十二条履约风险保证金使用（一）项目未达到制作成本预算书核定的预算利润率时，依据项目决算利润率降低状况，用风险抵押金弥补，用完为止。（二）项目发生其他应使用风险抵押金的事项，根据公司其他相关制度规定执行。第五章激励的对象及计算方法其次十三条实施激励的项目应满意以下条件：（一）施工类项目；（二）2022年及以后开工的项目；（三）已参加年度经济责任结算的项目；其次十四条激励对象项目经理、项目总工、生产经理及其他项目管理人员。其次十五条计算方法（一）项目部成员收入划分为固定薪酬、绩效奖金（基础奖金、超额完成奖）两部分；（二）固定薪酬依据人力资源部规定执行；（三）基础奖金可以采纳以下两种方式之一：1.按项目年度营业收入范围×基础嘉奖系数基础嘉奖系数表年度营业收入范围（万元）基础奖金系数A＜3000部分1.5%3000≤A≤6000部分1%6000＜A部分0.5%2.依据项目规模、工程特性、施工地区、岗位综合考虑系数，每月按考勤发放，该部分纳入生产单位统一安排，参考基数、系数见下表：基础嘉奖计算表岗位基数（元/日）系数项目经理1002.0-3.5项目总工/副经理1001.5-2.5部门负责人1001.5-2.0一般管理人员1001.0-2.0（四）超额完成奖可以采纳以下方式之一计算：1.超额完成奖=项目营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A（A取值参考下表），按分段计算；超额完成奖A值取值表决算利润率-目标利润率A1%部分5%2%部分10%3%部分20%4%部分30%5%以上40%2.超额完成奖=项目预算期营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A+（项目决算书-项目预算期营业收入）×（决算利润率-目标利润率）×B（A\B取值参考下表），按分段计算；采纳本计算方式时，生产单位应依据核实预算期营业收入的因素确定B值；超额完成奖A值取值表决算利润率-目标利润率A1%部分5%2%部分10%3%部分20%4%部分30%5%以上40%超额完成奖B值取值表决算利润率-目标利润率B1%部分10%2%部分20%3%部分30%4%以上40%其次十六条项目为预期亏损的，由生产经营单位自行核定项目主要责任人的收入。其次十七条嘉奖兑现（一）项目激励计入生产经营单位当年人工成本总额；基础嘉奖依据考核结果随当年承包费发放，超额完成奖在项目完成对外结算、分包、材料、租赁结算，锁定债权债务后依据项目收费同比例支付，不得超发；（二）项目激励与项目全生命周期考核绩效挂钩，可以按兑现金额=项目激励×考核分值/100计算，也可以采纳兑现奖金=项目激励-考核罚款的方式；（三）项目激励由生产单位核算并按人力资源部批复看法兑现，超额完成奖安排比例原则上参考下表执行；序号岗位名称建议安排比例1项目经理20~40%2项目总工10~20%3项目副经理10~20%4其他管理人员10~30%5事业部调配20~40%（四）对跨年度项目，基础奖金按项目年度营业收入同比例兑现；（五）项目经理应在项目完工后三年内办理完对外结算，收回全部欠款，否则未兑现的项目激励将自动转为结算清欠嘉奖。第六章其它规定其次十八条本指导看法所称激励是指在担当项目期间可兑现的嘉奖（基础奖金、超额完成奖），未担当项目期间，按其所在岗位依据《薪酬管理规定》、其所在单位薪酬管理细则等执行。其次十九条项目全生命周期绩效考核由工程管理部组织生产经营单位和相关职能部