精益生产基础知识之七大浪费

精益生产

文编：863目录精益生产基础知识2认识浪费3七大浪费4精益生产发展过程1一、发展过程-大量生产方式20世纪初期，制造业生产方式以手工单件生产为主。由于生产率低、生产周期长，导致产品价格居高不下。第二次工业革命以后，随着机器的全面普及使用，大大促进生产力的发展，提高生产效率。大量生产方式应运而生。1903年，美国福特汽车公司成立，1913年亨利·福特意识到要降低成本，提高质量，必须采用流水线作业进行大量生产，为此建立了世界上第一条汽车装备流水线。一、发展过程-丰田生产方式20世纪50年代，第二次世界大战刚刚结束，日本经济萧条，缺少资金，生产效率低，日本制造业当时的生产效率只有美国制造业的1/8~1/9。日本市场需求少、品种多，无法照搬美国大量生产方式。丰田人发现，日本的社会文化背景与美国是大不相同，日本人服从纪律、团队精神。丰田人总结了本国的优势，开始制造汽车的探索和实践。丰田公司逐步形成新的生产方式，初期被称为大野式管理，1962年正式命名为丰田生产方式（ToyotaProductionSystemTPS）丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二大野耐一奠基者-丰田公司，1902年发明织布机，这就是TPS的前身长子-20世纪30年代，赴美国学习，提出只在下道工序需要上道工序才进行生产，奠定了准时化生产的基础侄子-他不是“丰田”的创始人，但却是其中承前启后的那个人，是发扬光大的那个人领导时期-概括出丰田生产方式的完整体系。20世纪50年代，受美国超市启迪，发明“拉动式生产系统”，开发工具-看板管理一、发展过程-精益生产产生20世纪70年代石油危机后，TPS在日本汽车工业企业中得到迅速普及。并在1980年以1100万辆产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。

不仅在汽车行业，在家用电器、数控机床等市场竞争中惨重失败的美国，终于意识到失败的关键-制造业生产水平已落后于日本，落后关键-日本采用丰田生产方式。

1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家和学者，从1984到1989,用5年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，最后于1990年出版了《改变世界的机器》（TheMachinethatchangedtheWorld），第一次把丰田生产方式定名为精益生产（LeanProduction,LP）需求变化：加快质量要求：更苛刻价格趋势：成本更低外部背景市场需求：萎缩竞争对手：增加一、精益生产发展过程-环境分析一、精益生产的形成-环境分析返回销售：不畅库存：增加现金：紧张节能环保：压力大用工成本：不断增加内部背景基础管理：管控能力薄弱流程不顺信息不畅标准不一核心队伍：不稳定导致了企业隐性浪费无法得到有效控制，这些问题严重侵蚀了企业的核心竞争力二、精益返回精-投入最小的成本益-取得最大的收益二、精益生产基础知识-定义Lean

Production简称LP精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。序号比较项目精益生产方式大批量生产方式1生产目标追求尽善尽美尽可能好2工作方式集成、多能、综合工作组分工，专门化3产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品，4供货方式JIT方式、零库存大库存缓冲5产品质量由工人保证，质量高、零缺陷检验部门事后把关6返修率几乎为零很大7切换时间SMED，SingleMinuteExchangeofDies切换时间长，切换后不稳定8生产组织精简一切多余环节组织机构庞大9工作关系集体主义精神相互封闭10用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变11供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算12雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障二、精益生产基础知识-精益生产VS大批量生产二、精益生产-核心思想核心思想人本位主义追求零库存库存是祸根追求快速反应企业内外环境的和谐统一精益生产是一种追求无库存生产，库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。二、精益生产-终极目标Quality“零”不良Cost“零”浪费Inventory“零”库存Products

“零”转产工时浪费Safety“零”灾害Delivery“零”停滞Maintenance“零”故障Eliminate取消取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间Combine合并凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作Rearrange重排有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使程序优化重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节重新安排作业分工，使工作量均衡Simplify简化减少各种繁琐程序，复杂性使用最简单的动作来完成工作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化运送路线，信息传递路线力求缩短二、改善原则——郭台铭

（2014美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第239名）面对微利时代的冲击

赚一块不如省一块赚一分钱要看别人的脸色省一分钱要看自己的角色

三、认识浪费何为浪费？（1）普遍认为：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划（2）对于精益生产：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费（3）综合：不增加价值的活动，同时又在消耗着公司的资源，这是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费三、认识浪费返回四、七大浪费七大浪费库存浪费搬运浪费过度生产品质缺陷加工浪费动作浪费管理浪费等待浪费四、七大浪费-1.库存浪费一、库存浪费

精益生产认为：“库存是万恶之源”

，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。

传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。四、七大浪费-1.库存浪费一、库存浪费车间情况：型材电池片1.型材：过多的采购与预存，占用车间空间，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费2.电池片：中间库与线边仓存放大量电池片，表面上节约送货次数，实际已造成先进先出的作业困难四、七大浪费-2.过度生产二、过度生产过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。

在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。

传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。

整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。四、七大浪费-2.过度生产二、过度生产车间情况：单焊在制串焊在制1.单焊在制：部分工位单焊串焊新老员工分配不协调，单焊产能大于串焊，导致待串组件积压2.串焊在制：每日吃饭时间（11:30~12:40、17:30~18:10），叠层台2人同时停止工作，导致在制增加四、七大浪费-3.品质缺陷三、品质缺陷

过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生四、七大浪费-3.品质缺陷三、品质缺陷车间情况：电池上油污

串焊空焊1.电池片油污：电池车间制程中人为疏忽导致，电池片脏污成为品质缺陷，从而产生材料成本浪费2.串焊空焊：串焊员工烙铁产生温飘造成焊接不良，同时员工未做好自检，导致不良品流出，产生返工时间的浪费一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。处理措施一：主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向实施情况：每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象处理措施二：就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的实施情况：这样这家复印机公司的合格率和效率均大大提高复印机的风扇？四、七大浪费-4.搬运浪费四、搬运浪费

运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。

通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。四、七大浪费-4.搬运浪费四、搬运浪费车间情况：TPT/EVA拿取组件搬运1.TPT/EVA拿取：叠层员工每一块组件需要步行2~3步3次拿取材料，浪费时间的同时也在浪费员工的精力，可以借助衣架原理，EVA/TPT采取挂放式2.组件搬运：后道在制组件的流转，均依靠人工拉叉车、周转车的运输，引进流水线式作业四、七大浪费-5.加工浪费五、加工浪费与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。很多时候会习惯并认为现在的做法较好，他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。四、七大浪费-5.加工浪费五、加工浪费车间情况：隔垫放置引出线粘贴1.隔垫放置：装框后每一块组件之间均放置6个隔垫，避免型材之间划伤同时缓冲组件之间压力，无需刻意要求完全在同一垂直线上，并且隔垫数量6个可以减少至中间4个2.引出线粘贴：为降低引出线弯曲导致破片，粘贴美纹纸，大部分叠层员工粘贴后一角翘起，未起到作用，可以取消此工序，规范层压员工盖布手势，从源头解决问题四、七大浪费-6.动作浪费六、动作浪费

工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。

在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。12种动作浪费：

◆两手空闲

◆单手空闲

◆不连贯停顿

◆幅度太大

◆左右手交换◆步行多

◆转身角度大

◆移动中变换状态

◆不明技巧

◆伸背动作

◆弯腰动作

◆重复不必要动作四、七大浪费-6.动作浪费六、动作浪费车间情况：清洗动作单焊起焊点回焊1.清洗动作：清洗员工作业时，不自觉地在组件四周用刀片刮动，尽管表面无EVA、硅胶、异物残留，属于动作浪费2.单焊起焊点回焊：起焊处需要对准第三根细栅线，固部分单焊员工误以为焊接不严实，来回几次焊接四、七大浪费-7.等待浪费七、等待浪费

等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。加工批量太大是造成等待的原因之一。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。

这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。常见的等待浪费：

◆生产线的品种切换

◆工作量少时，便无所事事

◆时常缺料，设备闲置

◆上工序延误，下游无事可做

◆设备发生故障

◆生产线工序不平衡

◆有劳逸不均的现象

◆制造通知或设计图未送达四、七大浪费-7.等待浪费七、等待浪费车间情况：硅胶固化

TrinaSmart组件测试1.硅胶固化：固化时间较长一般需要6小时，批量组件停滞，下道工序等待加工，可以通过提高温度+增加湿度加快固化时间，如添加加湿器、提升车间温度、建立固化房2.TrinaSmart组件测试

:主操与测隐裂两人分工不当，产生等待时间。因安装金属扣较为费时，可以将帖铭牌+安装测隐裂工装移交主操完成。四、8.管理浪费八、管理浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。亦指员工潜力的浪费，被视为现场最大的浪费。应创造良好的环境开发员工潜力，做好培训使员工掌握正确的方法和思维，挖掘员工的智慧-利用有限的人员、设备、原