某生产企业绩效考核制度

某生产企业绩效考核制度（分享）

绩效考核制度

二零**年一月十八日

序言

♦任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的

企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体

系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公

正、有效的绩效测评体系是瑞普公司向一流的管

理水平迈进的重要一步。

♦本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡

量瑞普公司从管理人员到普通员工的业绩表现，

上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改

善计划。在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素

质的考核，从而使该体系对员工的考核更全面、

客观、公正与有效。

♦通过本手册的实施，希望能帮助瑞普公司实现管

理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

绩效考核设计原则与框架

一、绩效考核体系设计原则

考核的目的：绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励

员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保

持竞争机制,通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

♦裁核内容工内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过

与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。

♦考核指标：考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，

并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。各岗

位绩效考核指标的确定在岗位职责和工作计划的基础上反复研究并与被考

核人进行沟通后确定具体的考评标准，模拟测试后报总经理审批执行。

♦考核方法：考核必须公平、操作性强,应由最了解员

工业务的主管经理负责，也须由高层领导定期参与。

二、绩效管理在人力资源管理体系中的位置：

绩效管理为中心，综合晋升、薪资、奖惩、员工申

诉、员工关系、员工调整等一体化的综合管理体系。

三、绩效考核体系主要考核内容

♦中层管理人员：中层管理员工的评估包含三方面，工

作绩效、综合素质与满意度。

♦普通员工：每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作

绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评

估一次，由直接领导打分，每月评估与绩效工资挂钩，

年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩。

四、绩效考核执行机构及人员:

为使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应

的考评委员会。考评委员会由总经理、各副总经理及各

部门经理、管理部人力资源主管、管理部经理组成。

♦职责如下：审批管理部对员工的考核和奖惩建议；审

批管理部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投

诉处理；将考核结果反馈被考核人；对考评人的约束监

督。

绩效考核总基础：制定公司目标管理体系并逐级分解。

每年公司制定年度经营计划，依据公司年度规划各部门

制定本部门工作规划并分解到每月经主管副总审批后执

行。见下表：

部门年月工作安排表

任务完成完成负责配合过程及备注

内容措施时间人人结果检

核

绩效考核管理制度

（一）、绩效考核内容：考核内容包括工作业绩、工

作能力、工作态度三方面。

（二）、考核形式及时间：

①每月考核：主管及以下员工考核主要以每月绩效

考核表形式体现，由第一级主管打分；部门经理以上

人员的考核主要采取自我述职报告和主管副总评价的

方式，每月考核一次。月考核结果次月5日前完成上

月考核报管理部统计。

②年终考核：主管及以下员工每年年终做综合评

定，一是管理部将全年分数平均，二是由第一级主管

打分，第二级主管二次打分并经主管副总调整后确

认，将两个分数对比参考决定员工本年度得分。部门

经理以上员工年终评定由主管副总打分，总经理调整

确认，同时统计本年度日常平均得分，将两个分数对

比参考参考决定员工本年度得分。年考核结果次年1

月8日前报管理部统计。

③年终考核未满一年的以实际工作时限为准。

@每月考核及年终评定作为年终奖金发放、

晋级、薪酬调整的依据。

⑤考核权限安排见下表：

被考核者一次考核二次考核者调整者决定者

者

副总经理总经理—总经理总经理

部门经理主管副总总经理总经理总经理

经理

部门级主部门经理主管副总总经理

管、助理

经理

车间主任生产部经主管副总总经理

理经理

主任助理车间主任生产部经理主管副总总经理

经理

班长主任助理车间主任生产部经总经理

理

一般技术班长车间主任、助生产部经总经理

员工理理

操作工班组长车间主任、助生产部经总经理

理理

（三）考核结果等级分布及应用：

①考核结果分为优秀A级（90~100分）、优良

B级（80-89分）、一般级C（70-79分）、差

级D（60-69分）四个等级。考核年度中有三个

月（含）分数在B级的员工不得评为A级员工，

考核年度中有三个月（含）分数在C级的员工不

得评为B级员工，考核年度中有三个月（含）分

数在D级的员工不得评为C级员工。

②考核结果在同一层级、同一职能范围内实行强

制分布,10%列入A级，70%列入B级，15%列

入C级，5%列入D级。

③A级员工次年工资增长10%;B级员工次年工

资增长5%;C级员工工资水平不变；D级员工将

视情况给予警告、调整岗位、待岗直至辞退。

④主管及以下员工月度考核中连续三次列入A级

者可获得优先外训资格；连续六次列入A级者可

获得优先晋升、优先提薪资格；累计六次列入C

级者应予调岗或降级。试用期职员连续两次列入

A级或连续三次列入B级者可获得转正资格。

⑤部门经理月度考核连续两次列入A级者可获得

优先晋升、优先提薪资格；列入B级者可获得奖

励、转正资格；连续两次列入C级者应予调岗或

降级降职。

⑥考核结果必须及时应用。

（四）、考核结果反馈：考核者必须将考核结果次月

发放工资前直接反馈给被考核者本人（年终考核结果年

假前反馈），并解答被考核者关于考核结果的疑问。

（五）、考核结果申诉：

①考核结果反馈后，被考核者如有异议，可向上一

级主管经理提出申诉。上一级主管经理根据申诉进

行调查，并将调查结果和处理意见及时通知申诉

人。

②申诉人如对上一级主管经理的处理意见仍持异

议，可向更高一级上一级主管经理申诉或向管理部

提出最后申诉。主管及以下员工以向主管副总的申

诉为最后申诉，部门经理以向总经理的申诉为最后

申诉。关于最后申诉的处理意见不可变更。

③每一级申诉时间均为三日，调查处理时间均

为七日。

（六）、考核表管理：

①、管理部负责考核过程中考核表的制发、回

收、整理和归档。

②、使用过的考核表经由管理部签章确认

后，视为有效。归档考核表必须是有效考核

表。

③、考核表分为月度日常考核表和年终综合考

核评议表，作为各级员工日常考核的基本工

具。涉及员工晋级、转正等情况还需填写''能

力评价表"。

（七八考核者培训：

①、考核者是指所有具备考核资格的人员，考

核者必须参加公司组织的考核素质培训。

②、考核者培训要达到提高考核意识、熟悉考

核制度、增强考核技能三个基本目的。

③、考核者常规培训I由管理部负责组织实施，保

证每位考核者每季度受训不少于2小时。

考核操作体系

一、日常考核操作:操作说明；月工作记录卡；月工作绩效考评

表。

操作说明:日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工

作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评

提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者

易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维

护整个考评的客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主

管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月

底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考

评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总

分，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由

其直接主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管

负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评

得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人

员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备

注）。

主管级（含）以下员工每周工作表现记录卡

姓名：部门：岗位：年月日——

月日

旷工天迟到天早退天病假天事假天一

直接主管签字:本人签字:

说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不

代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。

员工月度工作绩效考核表示例（每岗位一张）

贴签班班长月度绩效考核表（年月）

姓名车间/部门班组主任

完成一次评二次评

岗位职责内容标准要求标准分值

工作情况定得分定得分

供货及时（班内原因

成绩20

造成延误，一次扣10

（60分。以营销部投诉单

分）为考核依据（需生产

部确认））

产品包装（品名、批20

号、效期、生产日期

等项目不清楚以及客

户投诉错装，空瓶，

肉眼可见明显异物一

次扣10分。以营销

部、成品库投诉单为

考核依据品名、

批号、效期、生产日

期等项目错漏按事故

处理。）

瓶签损失率（超出指10

标（附表），盒签损

失率不超指标（附

表）。以月度总合计

指标完成情况计算，

多一个百分点扣2

分，节余1%以上每

项加2分）

按时记录库存，报表5

准确及时（财务部、

供应部投诉次数为考

核依据）

对所属员工据实考核5

（评价有优缺点，计

算方法准确，有改进

措施和努力方向）

服从性（10分）：遵守公司各项规章制

度，无迟到早退现象（3分）；对同事注

重礼仪，言谈举止得体，注意整理工作场

所（3分）；服从领导，及时反馈工作信

息（4分）。

协作性（10分）：充分考虑他人处境，

工作主动协助上级与同事（6分）；协助领导

态度改进工作环境，活跃工作氛围（4分）。

（40

每项1分为幅度。

分）

积极性（10分）：工作热情高涨，积极

每小项1

主动（3分）；对待工作不讲条件，尽量

分为幅

度。多做工作（4分）；积极学习业务知识，

好学上进（3分）。

责任感（10分）：清楚自己的角色位

置，对岗位负责，善始善终（3分）；不

必监督指导即快速完成工作（3分）；勇

于承担责任，不推委，积极面对压力（4

分）。

力口分项目（20分，要求写出书面说明并经主管经理签字，主管副总签字后转管理部统计）：①

提出合理化建议被采纳（每项2分）；②合理降低成本，利润增加（4

分）；③节约物料，效果显著（4分）；④适时完成重大或特殊任务（4

分/件）：⑤为公司消除重大隐患（5分/件）；⑥其他突出贡献：

第一次评定合计得分：直接主管经理评定：

考核人签字：日期：被考核人签字：日

期：

高一级主管经理二次评定合计得分：评定：

二、各部门经理考核指标（主管副总依据考核指标

对主管部门经理评价）

营销部经理考核指标

要求目标考核得

关键业绩指标分值

月度季度年度分

销售额完成率100%

销量完成率

回款率

新客户拓展率

销售预测准确

率

费用率

客户投诉次数

控制

客户投诉处理

满意度

报表上交及时

准确率

序号指标名称说明计分规则数据来源

1）<=目标值，

开发的时间要求与

得100分研发部开发

1研发进度实际开发时间的比

2）大于目标值的计戈

较

30%,不得分;

2研发成本控与预算相比同上

制

1）=目标值，得

100分

评价研发成果对于

2）比目标值每

公司价值的大小

提高5%,加10研发部技术

3研发成果评分：由公司技术

分，最高120资料

委员会集体评分，

分；

以5分量表评分

3）＜目标值的

70%,不得分；

根据技术或产品的

4研发经济性研发成本和投产后同上

的收益

评价公司的信息技

术使用效果和系统

公司信息技地维护状况

5同上信息资料

术管理评分：由公司技术

委员会集体评分，

以5分量表评分

1）=预算值，得

100分

费用（招待

2）每超过预算值

费、通讯

严格按预算和制度5%,减10分，

费、交通

6控制非生产性费用超过30%,不得财务部报表

费、办公

的支出分

费、差旅费

3）每低于预算值

等）控制

5%,加10分，

最高140分

技术资料完主管副总直接评

7

整性分；

范围:0-100

分

技术服务满同上

8

，T扇^r、度rr*T-

9新技术跟踪同上

研发环境安同上

10

全性

与其他部门的合范围：0-100公司办公会

11周边关系

作、协调情况分直接打分

对整个部门的管理范围：0-100公司办公会

12管理水平

效果分直接打分

序号指标名称说明计分规则数据来源

1)=目标值彳导

100分

2)比目标值每降

财务费用率=期间财务

1财务费用率低,加财务部报表

费用/收入净额5%10

分，最高120分；

3)＞目标值的

130%,不得分；

公司整体费费用率=期间费用总额

2同上财务部报表

用率/收入净额

财务报表质财务报表编制的质量、总经理直接评分；范围：0-根据财务部报表

3

量时间100分总经理评分

财务预算组按照预期时间编制达到

4同上财务部报表

织质量要求的财务预算

1）=预算值，得

费用（招待100分

费、通讯2）每超过预算值

费、交通严格按预算和制度控制5%,减10分，超

5财务部报表

费、办公非生产性费用的支出过30%,不得分

费、差旅费3）每低于预算值

等）控制5%,加10分，最

高140分

与其他部门的合作、协总经理办公会直

6周边关系范围：分

调情况0-100接打分

总经理办公会直

7管理水平对整个部门的管理效果范围：0-100分

接打分

序号指标名称说明计分规则数据来源

1)?目标值，得

计划招聘数量和实际招聘满分

1招聘完成率人力资源计划

数量之间的差异2)＜目标值的

80%,不得分

直接上级评价《培训工作评价

2培训效果

范围:0-120分表》

按期准备好相关材料，组

直接上级评价

3考核组织织相关人员进行相应的工

范围：0-100分

作

人力资源管随企业的发展，不断改进

直接上级评价人力资源各项制

4理制度完善公司人力资源管理体系和

范围:0-120分度

相关制度、办法

及实施

1)=目标值彳导

100分

2)比目标值每

提高5%，加10人力资源员工满

5员工满意度

分，最高120意度调查结果

分；

3)＜目标值的

70%,不得分；

保证公文的及时处理和有相关高管直接评分；

6公文管理文件记录

序管理范围:0-100分

反映高管人员对管理部工1)=目标值狷

作的满意程度

7服务满意度分

评分：由公司经理办公会100

集体评分，以5分量表评2)比目标值每

分提高5%,加10

分，最高120

分；

3）〈目标值的

70%,不得分;

4）其余按线性关

系计算

相关高管直接评分；

外事工作及时有效处理外事工作

8范围:0-120分

1）<=目标值，

衡量会议精神的贯彻落实得100分

会议决定、决议落

对会议精神的贯彻不力次）>目标值的文件记录

9实效果2

数130%,不得

分；

1）=预算值，得

100分

费用（招待

2）每超过预算值

费、通讯

5%,减10分，

费、交通严格按预算和制度控制非

10超过30%,不得财务部报表

费、办公生产性费用的支出

分

费、差旅费

3）每低于预算值

等）控制

5%,加10分，

最高140分

与其他部门的合作、协调范围：0-100

11周边关系主管副总打分

情况分

范围：0-100

12管理水平对整个部门的管理效果主管副总打分

分

序号指标名称说明计分规则数据来源

1)=目标值彳导

100分

2)比目标值每提

衡量制造体系的效率；

高5%,加10生产部报表

1人均产值人均产值=总产值/制造体系

管理部统计

总人数分，最高120

分；

3)<目标值的

70%,不得分；

现场管理主管副总直接评分；现场管理标准

2评价生产现场管理标准

水平范围:0・120分规范

1)<=目标值，

得50分企业管理部统

3生产计划生产计划完成情况

2)比目标值高，计

得100分

5不合格品1)=目标值彳导生产部统计

率100分

2)比目标值每降

低5%,加10

分，最高120

分；

3)＞目标值的

130%,不得分；

制造费用衡量制造体系的效率；

6制造费用率=制造费用/总产同上财务部报表

率值

1)=预算值，得

100分

2)每超过预算值

通讯费、

严格按预算和制度控制非生5%,减10分，超

7办公费财务部报表

产性费用的支出过30%,不得分

控制

3)每低于预算值

5%,加10分，最

高140分

周边关与其他部门的合作、协调情范围：0-120公司办公会直

8

系况分接打分

管理水范围：0-120公司办公会直

9对整个部门的管理效果

平分接打分

1)2目标值，得0

部门内期间内发生安

分

10安全生产全问题的次数，严重生产部统计

2)＜目标值，得

问题加倍计算

满分

采购部经理考核指标

序号指标名称说明计分规则数据来源

供应商资料收集整理供应商各种材上级直接评分

1采购部资料

收集料，作为评价基础范围:0-100分

1)=目标值相

100分

2)比目标值每

提高5%,加

供应商综合公司全部供应商评价分数10分，最高

2供应商评估资料

评价的平均值120分；

3)＜目标值的

70%,不得分;

4)其余按线性

关系计算

1)=目标值相

100分

2)比目标值每

建立和维护常用采

降低5%,加

购品的价格数据

10分，最高

常用品价格库，供公司各部门各部门指出的价

3120分；

跟踪查阅格错误

3)＞目标值的

评价：各部门反馈

130%,不得

的价格错误次数

分；

4)其余按线性

关系计算

按照采购计划完成

工作采购计划，入库

4采购进度同上

评价：期间内总延纪录

误时间

5次品率同上财务部库房统计

采购物品质量是否达到要

6米购质量主管副总直接打分汇总各部门信息

求，

采购价格是否为最低

7采购费用同上财务部报表

与其他部门的合作、协调范围：0-100公司办公会直接

8周边关系

情况分打分

质量管理部经理考核指标

序号指标名称说明计分规则数据来源

1)=目标值得

100分

2)比目标值每

降低5%,加

质量管理费检验费用、设备费

110分，最高财务部报表

用用、人员费用等

120分；

3)＞目标值的

130%,不得

分；

质量问题投期间内客户对质量营销部客户服务

2同上

诉进行投诉的次数纪录

质量问题处期间内质量问题平

3同上生产部纪录

理时间均解决时间

1)=目标值相

100分

2)比目标值每

提高客户的满意

提高5%,加市场营销部调查

4客户满意度度，使业务顺利开

10分，最高报告

展的良好条件

120分；

3)＜目标值的

70%,不得分；

产品出厂前一次定

检合格率，提高这

营销及技术服务

5产品合格率个合格率，尽量在同上

部统计

前面的环节解决质

量问题

质量体系建公司质量体系是否完善，主管副总直接评分

6质量文件

设是否能得到贯彻执行范围:0-120分

质量文件的公司各种质量管理文件是主管副总直接评分

7根据检查情况

完整性否完整，是否妥善保管范围:0-120分

与其他部门的合作、协调范围：0-10公司办公会直接

8周边关系

情况。分打分

设备动力部经理考核指标

序号指标名称说明计分规则数据来源

1)=目标值彳导

100分

2)比目标值每

动力、能源降低5%,加

公司能源使用控制

1使用10分，最高财务部报表

在预算范围内

计划120分；

3)＞目标值的

130%,不得

分；

对设备进行及时维

设备寿命周护保养，杜绝因维

2同上财务数据

期费用护不善而造成的费

用

保证正常的运行状

3设备状态同上生产部纪录

态，控制鼓掌率

质量体系建本部门GMP体系是否完主管副总直接评分

4质量文件

设善，是否能得到贯彻执行范围：0-120分

质量文件的公司各种质量管理文件是上级直接评分

5根据检查情况

完整性否完整，是否妥善保管范围:0-120分

与其他部门的合作、协调范围：0-10公司办公会直接

6周边关系

情况。分打分

三、员工考核、晋级评议表

部门经理月度考核评议表（通用）

项得

内容满分成绩评定标准：

目分

□A、超越工作标准，有突出成绩

10

工1、根据公司总__（参考分数：90分以上）

5

作体规划，有明确__□B、正确如期完成工作，有优

的月度工作计1050

业良成绩（参考分数：71-89

戈!J,并且能够让10分）

绩每位执行者都明10

确并理解工作目□C、符合工作要求，能达到标准

标。（参考分数：60-70分）

2、有很好的计□D、工作中有缺点，应求改进（参

划监控手段，工考分数：50-59分）

作目标明确，□E、工作中多处不符合要求，缺点

3、部门计划目甚多（参考分数：49分以下）

标达成率100%一票否决：

4、部门计划完•凡工作出现明显失误，给公司造成

成时限性（是否损失者，一律按"C"等及以下成绩；

严守时限达成目•出现违规违纪行为者，一律按"C"等

5

标）及以下成绩；

5、部门计划完•出现旷工行为者，一律按"E"等成

成质量（是否节绩。

约、早日、确实

的达成目标）评定A级或C等以下等级的理由：

6、有月改进计

戈!I,改进过程监

控得力，改进手

段好，改进效果

或潜在效果佳

5主管副总签字：

责1、公司团队意—

识（发言、提520

任议、企划等站在5

感公司角度）

2、是否谨慎使

用公款、不浪

费，成本意识强

3、在本部门的

5

率先示范，执行

工作操守、讲求

个人修养

4、建立部门活

泼、朝气的氛围

1、公平、冷静5

对待并有效指导

5—

部部属

属2、帮助、建

15

培议、发挥部属优

5

,z!X点

3、准确把握部

属优、缺点

1、与其它部门5

的协调配合，适5

应工作环境

协

2、积极参与、

调组织公司各项活

15

纪动，维护公司形

5

律象

3、本人遵守工