刘永行的管理之道

刘永行屡涉产能过剩产业而不败，背后的奥秘是什么？2015-02-0517:55:40

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|来自:《英才》杂志作为企业界常青树的他，自己也有无数机会可以做金融、地产，但刘永行却偏偏选择走这条费力不讨好的重化窄路，当我们好奇于此时，他不咸不淡地回应：没有不好的行业，只有不好的企业“(生产赖氨酸的)糖酸转化率是多少？”

“68%。”

“行业标杆呢？”

“69%。”

“那你必须做到69%或者70%。如果做不到就不要做了，做了你也活不下去，死路一条。”

……

“现在8400平米库房能装多少料？”

“5000吨。”

“利用率太低了。一平米至少装一吨，8400平米至少能装8400吨，做得好能装1万吨。不要随便扩大，这是浪费财富、低能的表现，首先要想着挖潜。所以，增加库房的要求我不批准。”

这段对话发生在2013年8月22日晚9点，包头的东方希望生物工程有限公司，对话的主角之一，是东方希望创始人刘永行。

当晚7点刚刚飞抵包头的刘永行，没吃晚饭，就径直来到这间生产赖氨酸的工厂检查，向工厂负责人询问各种生产数据、查看车间里原料袋码放得是否整齐，甚至还亲自尝了一口生产小料以判断其成分。然后是开会、听汇报到深夜。

第二天，他又马不停蹄地检查了当地五六家工厂，这些工厂生产的产品有饲料、电解铝、水泥、PVC……

创业30年来，刘永行始终保持着这份紧迫感。有时候，这种紧迫感或许只是为了让自己保持头脑清醒，但如今，它可能真的是“死路”与“活路”的分界线。

东方希望旗下共有156家企业，涉及电解铝、饲料、发电、氧化铝、水泥、石油化工、煤化工、氯碱化工与生物化工等9个产业，年产值近700亿元。

自从2002年开始上马第一个铝电一体化项目，11年来，东方希望的“第二主业”——重化工，沉淀了集团90%的资产，而电解铝和氧化铝，又是其中的主力。

困难的是，国内铝业已陷入连续6年行业性亏损，产能过剩、铝价低迷。今年上半年，全球铝价继续震荡下行，氧化铝与电解铝的价格降幅均超过7%。

5月，发改委和工信部联合下发通知，提出将把电解铝等行业产能过剩矛盾作为今年的工作重点。随后，十数家国内主要铝企达成联合减产协议，共计减产130万吨。

不仅在中国，包括俄铝、美铝、力拓等在内的全球主要铝企，也纷纷减产。业内人士普遍预测，这一波铝业低谷，没有三五年难以走出。

“去年电解铝氧化铝全行业，6000多亿销售额，全部盈亏相抵后的利润加起来只有9亿。”刘永行告诉记者，2012年东方希望在铝业板块的利润约为10亿元，“今年的盈利可能比去年还要多一点”。

在一个重资产、挣钱速度缓慢、且前景看起来颇为黯淡的行业里苦苦大干，图什么？这是外界质疑刘永行最多的地方。他的四弟刘永好做金融做得风生水起，而作为“企业界常青树”的他，自己也有无数机会可以做金融、地产，但刘永行却偏偏选择走这条费力不讨好的重化窄路，当我们好奇于此时，他不咸不淡地回应：没有不好的行业，只有不好的企业。

斤斤计较，严峻形势下实现盈利

有人这样调侃工业企业的低利润率：生产两吨钢铁挣的钱还不够买一根冰棍。而刘永行则感叹，其实铝业目前的形势比钢铁还严峻：“钢铁亏3%-5%，电解铝亏10%。”

因此，他对生产过程中的每一个百分点都“斤斤计较”。

2002年包头希铝建厂时，中国电解铝行业的人均产能仅30吨，大家希望新厂的人均产能翻番到60吨，但刘永行说，不行，要到300吨。当时，所有人都觉得这个数字不可思议，但刘永行坚持这一目标。

如今，包头希铝的人均产能不仅达到了他当初的设想，甚至还超越了不少。“去年我们的人均产能做到了420吨，现在是480吨，年底要达到500吨。”这样的生产效率，排在全球前5%、是中国平均水平的4倍、世界平均水平的两倍。

但刘永行仍然不满足，“比起最好的标准来，我们还有30%、40%的差距。”他口中“最好的标准”，指的是加拿大阿洛特(Alouette)铝厂。

其实，在去年之前，刘永行心目中的标杆一直是加拿大力拓加铝——其人均产能一度排名全球第一，高达570吨。

刘永行多年前就想去力拓加铝参观学习，但对方出于技术保密的考虑，一直不愿开放。直到去年，东方希望与力拓加铝才达成互相开放交流的协议。力拓加铝派来十几个工作组参观希望铝业，可是当刘永行亲自带队去加拿大考察时，对方却表示还是没法参观。

“我说你们都答应了，怎么又不让看了？人家说不好意思，因为要裁员、正在罢工呢。我说你人均产能570吨还裁员？他们说因为巨额亏损，不裁员就养不起这些工人了。”

好在，对方并没有让刘永行白跑一趟，还指点了一家“更好的工厂”，那家工厂人均生产效率已经提高到了750吨。

这家“更好的工厂”就是阿洛特，刘永行一行立刻前去参观考察，留意对方用了哪些自动化的管理、哪些工作可以用机器代替、在哪些岗位上还可以减少人力……

刘永行很兴奋：“本来我们花了七八年时间，快赶上世界最先进水平了，现在突然差距又拉大了，我又找到新标杆了！”

他的计划是：明年包头电解铝工厂的人均产能要提高到550吨；再过两年，应该就能达到全球最好的标准。

据东方希望包头希铝管理片区总经理段雍说，同在包头的某家国有铝厂，43万吨产能，约8000名员工；而包头希铝的电解铝厂，88万吨产能，只有1700名员工。目前包头希铝的工人平均工资比那家国有铝厂高出约1/3。

段雍回忆道，1997年东方希望在包头的饲料厂成立时，也有类似情形：全厂工人有100多名，而当时国外相同规模的饲料厂，只有七八个工人，“董事长提出要把人员减少到10个以内，我们都觉得不可思议，但现在全饲料厂厂内人员也就近20个人。”

除了想方设法提高人均生产效率，“循环产业链”是东方希望的又一大法宝。

十年前，在包头希铝建厂之初，循环产业链的构想已经在刘永行心中成型。十年来，这条产业链逐步完善。

如今，在东方希望包头希铝片区，发电、电解铝、赖氨酸、烧碱、PVC、制砖等生产线环环相扣：发电产生的蒸汽用来生产赖氨酸；电厂的副产品粉煤灰用来制造标砖；生产PVC的主要原料是电石、电石的尾气可生产阳极炭块，阳极炭块又是生产电解铝的主要原料……上游的废弃物成为下游的原料，大大降低了生产成本。

在刘永行看来，要在过剩的行业里生存，必须用最精细化的管理和最高效的运转来获得生存下去所必须的利润。

紧跟国家政策，适时产能转移

5—8年内投资千亿，新疆项目是刘永行未来的大手笔。这两年，他到新疆去了40多次。

东方希望在新疆昌吉州吉木萨尔县的铝电一体化项目于两年前投产，计划今年底完成一期80万吨产能，这不仅是东方希望迄今为止的最大项目，在新疆所有新批建的项目中，其规模也是数一数二的。

刘永行为此项目勾画的蓝图是：在戈壁滩上占地15平方公里，主要包括240万吨电解铝及配套项目、煤制180万吨甲醇转60万吨烯烃、水泥三大块业务。

“电解铝西进”成为时下风潮——据调查机构的预测，“十二五”期末新疆的电解铝将建成总产能1800万吨，达到国内电解铝总产能的七成左右。这主要得益于新疆地区低廉的资源成本和国家政策方面的支持。

电解铝的主要成本是电和氧化铝。“炼一吨电解铝平均耗电14000度，一般电解铝企业都是自发电，一度电的成本0.32元左右，一吨电解铝的电费就要4500元；氧化铝一吨的价格在2600—2700元，两吨氧化铝炼一吨铝，这块的成本也在5000多元。一吨电解铝的市价在14000—14500元，再除去碳阳极的消耗、人力成本，基本上赚不到多少钱。”一位在铝行业工作了十多年的业内人士告诉Q记者。

自发电的成本主要取决于煤价，由于新疆煤炭资源丰富、开采难度小、价格便宜，铝电企业在当地自发电的价格只有内地的1/3，大大降低了在新疆生产电解铝的成本。

此外，在政策上，新疆也得天独厚。“十二五”规划实施以来，内地很多电解铝拟建项目被叫停，唯独新疆地区获得豁免。2012年5月，国家发改委发布的《关于支持新疆产业健康发展的若干意见》，就钢铁、电解铝、水泥、石油化工、煤化工、火电、可再生能源等12个产业提出了差别化产业政策。

刘永行对新疆项目的期望很高，与包头项目比起来，“新疆那边的设备更新、技术更先进、资源成本也更低”，刘永行希望他的新疆项目能达成包头项目尚未达到的愿景——人均生产效率世界第一，吨均能耗世界最低。

事实上，在“铝企西进”的风潮中，东方希望并非风头最劲者。

相比之下，山东信发铝电集团入疆更早、速度更快：2009年8月，新疆信发在乌鲁木齐市正北百余公里的五家渠市破土动工；目前，其已投产的电解铝产能达到120万吨/年。

虽然在各种排行榜上难以见到信发与其创始人张学信的名字，但据业内人士估计，低调的张学信实际控制的资产规模达千亿。

谨慎与大胆同行

张学信比65岁的刘永行大一岁，二人颇有一段渊源。说起来，当年刘永行决定进入重化工、涉足铝电行业的第一笔“学费”，就是交给了张学信。

2002年4月，东方希望投资15亿元，与信发共同组建了一个16万吨产能的铝电一体化项目，其中东方希望占股51%。而投资高达100亿元的包头希铝项目，正是此后半年成立的。

外界对张学信的评价是：有魄力、敢想敢干，“别人不敢干的，他敢；别人还在想的，他已经干了；等别人准备干了，他已经投产了。”刘永行个人对张学信也十分欣赏，称其为“中国工业企业领袖”。

曾有业内人士在参观了信发的工厂后如此评价：“典型的边设计、边施工、边生产、边扩建的‘四边工厂’。一切辅助设施，只要不影响产出，统统放在一边。”

相比之下，刘永行的行事风格则显得十分谨慎：筹划了整整10年，东方希望才进入重化工行业；至今每开拓一个新的地区，还是先用其老本行饲料厂打前站——因为建饲料厂投资小，能借以摸清当地情况，然后再投资规模化的工业项目。

当年包头希铝建厂时，东方希望包头饲料厂已经运行了5年，刘永行对当地的资源组合、建设模式、政府需求倾向都已十分了解。即便如此，他还是为这笔100亿元的投资做了8个预险方案：从国家政策到行业周期、从最好的情况到最差的行情，每种情景如何应对。“一个能活百年的企业，至少要模拟不下二三十次的死亡情景。”

在煤化工领域，东方希望已经探索了7年，在呼伦贝尔和重庆做了两个小型的项目，但计划中的大型煤化工项目至今迟迟未动。

“这个产业对技术要求很高，我们没什么经验，不能贸然去动。你看神华的煤化工项目，180亿的投资，一年折旧费就得18亿，迟两年就是36亿。所以，做这样的事情，一定要谋定而后动。”

除了资金，重化工企业另一个常见的风险是环保问题。刘永行对此也相当敏感。前段时间，有关安全部门去东方希望三门峡项目检查尾矿处理情况，最后工作组的意见是：处理得很好，但“投资是不是太大了”。

说到这里，刘永行笑道：“你看连安环部门都觉得我们做得‘过头’了。但我们是民营企业，有一点问题就可能被放大，所以我干脆一切都按照最严格的标准去做。”

在刘永行看来，对民营企业而言，“风险控制能力是最重要的，稍微一失误就没得救。”事实上，当年刘、张合作时，张学信也对东方希望集团管理的精细化程度赞誉有加。

对东方希望和信发这样的民企领军者来说，究竟是抢占市场先机更重要、还是做好充分的预险机制更重要？答案见仁见智。

事实上，刘永行也并非一味的“保守”，东方希望集团当初大举进入重化工业，就是他顶着几乎所有人的反对做出的“激进”决定：“我跟很多人探讨过，几乎没有人赞同我的观点，认为风险很大，因为这是一个既需要高投入又受政策制约和存在垄断者的行业。但我为这个想法准备了10年，细节都想得很清楚，我觉得这是可行的。”

2003年，刚进入电解铝行业不久的刘永行发现，电解铝的上游原料——氧化铝，在国内被央企100%垄断，这大大限制了包头希铝的发展。当时，河南三门峡有一个氧化铝项目，刘永行找到当地政府部门，提出能不能把这个项目交给自己做，“出乎意料的是，我竟然说服了省领导”。虽然三门峡的氧化铝项目在此后经历了一波三折，但它毕竟开了一个难得的先河。

从零开始，做到如今中国铝行业中数一数二的民企，也得益于刘永行在某些事情上的“大胆”。“东方希望之所以能做到现在这么大，就因为当初刘永行敢干，最早打破了国内市场上氧化铝的垄断。”在接受Q记者采访时，百川资讯有色行业首席分析师张如风如此评价。

不过，刘永行也遭遇过同业的“死亡偷袭”。

有一家民营企业模仿东方希望搞氧化铝、电解铝，把刘永行的包头希铝和三门峡氧化铝厂的两套班子全部用高薪挖走，从总经理到各部部长几十个人。面对人事大地震，他不但没有愤怒，还借此大量提拔年轻人。他的观点是“这两年电厂铝厂没进步，换人就换思路。”

不热衷员工持股

在重化工行业，宏观调控政策是一个绕不开的外部因素。

对于政策风向，刘永行的态度向来是“顺势而为”，从不试图挑战。——虽然两年前政府给东方希望新疆项目批准的产能总共是240万吨，但如今限制产能的政策一出，刘永行表示：“我现在考虑响应国家号召，主动减少40万—80万吨。”

“过度依赖规模扩张”是大多数成规模民企存在的共同问题，但对刘永行来说，规模从来不是努力追求的目标。在东方希望包头厂区的墙上，悬挂着厂训，“既好、又快、还省”，没有“多”字，刘永行说：“不管做什么都不要刻意去追求‘多’，如果你做到了‘好、快、省’，‘多’是自然而然的结果而不是手段。”

此外，在对待资金的态度上，刘永行也一向以“谨慎”著称。

在重化工这样的资金密集型行业，大佬级的企业家们大多惯于且善于创造花样翻新的融资手段。

这样做，虽然能大大提高发展速度，但其中隐藏的风险也不容小觑：一旦市场波动，资金链极易断裂。事实上，“突然死亡”的大型民企并不罕见，从德隆到江苏铁本，类似的例子数不胜数。

而刘永行从来都是“有一分钱做一分事”。当年东方希望决定进入重化工领域时，有不少银行主动找到刘永行，表示愿意提供贷款，授信额度高达50亿，但刘永行没有接受，只象征性地贷了四五亿，“不敢贷太多，怕控制不了风险。”

结果不久后就遭遇宏观调控，信贷紧缩，银行要收回贷款，“我立刻就把钱都还了，”刘永行笑道，“最后我们还是用自己的资金滚动起来的”。

事实上，正是因为当年包头项目一期工程的15亿元投资，全部来自自有资金，才让东方希望顺利度过了2004年宏观调控的寒流。

如今，集团在新疆新建项目的资金，也主要来源于包头、三门峡及饲料项目的利润。“这边赚一点就去那边投一点。”刘永行告诉Q记者，东方希望所有的投资，在没投产之前，都是用自己的钱；2004年以前，整个集团零负债，现在有了合理的负债，但“一块钱净资产只能贷款一块钱”，银行负债率仅为30%多，“不能给银行打工啊。”

“一块钱净资产只能贷款一块钱”的规矩，是刘永行的儿子刘相宇定下的。

作为东方希望集团董事，38岁的刘相宇如今主管集团财务工作。刘永行对他很放心，认为他的风险意识比自己更强：“他成天跟我强调风险，这是好事。以前他没回来的时候，没人跟我较劲，只能要求我的财务经理跟我唱反调，不断地提醒风险。现在儿子主动扮演了反对派的角色。”

刘永行说，儿子经常“卡”自己贷款，经常说“这笔融资不能做，那笔贷款是不是有风险？我们安排好还钱的规划没有？”

“我说这个没问题啊，我心中有数。他就说不能光心中有数，必须把计划列出来。”刘永行笑道：“现在公司在融资方面的事情我都听他的，他不批准我不做。”

不但不轻易贷款，刘永行对引进战略投资者也不太感兴趣：“第一，我们做的事情需要耐心，战略投资者都是要赚钱的；第二，我们的风险太大，还是自己承担比较好。”

对于华为、娃哈哈、信发等大型民企喜欢采用的“员工持股”制度，刘永行也并不太热衷。他认为自己做的事情风险太大，不想让员工来承担风险。另一方面，在他看来用股权“拴”住员工，阻碍了员工的自由流动，也不一定是好事，“如果员工已经不安心了，却为了钱留在这儿，反而损害公司的利益。”

在艰难中找到机会生存并做大

东方希望也不是没有做过高利润的行业。

2009年，集团在成都拍了两块地，做了房地产项目试点，“卖得非常好”，刘永行笑道：“做房地产赚钱太容易了。卖十几亿就有几亿的利润。开发周期三年左右，如果抓得快，甚至当年就可以卖。但它没有技术含量，没有挑战，我不想做。还需要做很多公关方面的事情，比如拿土地、批文、规划，都要靠公关，我不喜欢也不擅长。所以，以后我不会大规模发展房地产。”

金融也不是刘永行的“菜”：“喜欢做金融的人太多，让他们去吧，我还是做些‘笨事’。”

其实，在刘永行眼里，“没有不好的行业，只有不好的企业。无论在哪个行业，只要你能做到第一，就一定能生存下来。难道中国人就不需要铝了吗？不需要饲料吗？问题在于谁来做、怎么做、在哪里做、用什么技术来做……”

刘永行一再强调：“我只想做完全按照市场规律来做的事情。”然而，在当前中国的商业环境下，真的可以“完全按照市场规律来做事”吗？

按照当初的规划，包头希铝应该在2008年就达到年产100万吨金属铝的生产能力，但事实上，到目前其产能只有88万吨，剩下的“还在等批文”；建厂时就许诺配给的煤矿资源，至今仍没有拿下来。“如果我去做公关，可能就会快一点，但我不想去做，宁可慢一点。”

当然，“慢一点”是要付出代价的。

2003年鼎盛时期，电解铝的毛利率一度能达到55%、氧化铝的毛利润也高达41%。但刘永行筹划了10年才上马不久的电解铝和氧化铝项目，在宏观调控下，双双在2004年被叫停；

2005、2006年，氧化铝价格最高曾超过每吨6000元，遗憾的是，东方希望位于三门峡的氧化铝厂直到2006年才恢复生产，可紧接着，氧化铝行业又打响了价格战；

随后两年，电解铝项目利润大量回收，刘永行想继续扩大电解铝产能，却迟迟无法获得批文。

2009年，东方希望经过6年的研究，终于决定进入水泥行业。但由于花了两年时间调试新技术，其水泥项目错过了2010、2011年的黄金行情，“少赚了好几亿”，刘永行自己也承认：“创新有时候要付出很大代价。”

东方希望在重庆的PTA项目也是如此。此项目2006年9月开工奠基，在业内人士看来，“错过了利润最丰厚的时期”——现在仅为7700元/吨的PTA，在2006年最高曾卖到1.3万元/吨。

……

根据摩根士丹利的预测：铝将继续面临结构性供应过剩。2013年铝均价预期为2000美元/吨，2014年为2100美元/吨；巴克莱银行甚至预测铝价最低可跌至1234美元/吨；高盛的判断则是：迄今中国已经较预期闲置了更多产能，相当于损失约70万—75万吨。但中国铝市场需要进一步减产。

与2004年中国经济高速发展时期的相对产能过剩不同，不少业界人士认为，今后中国经济难以保持高速增长，这次的产能过剩是“绝对过剩”、“永久性过剩”。

在某种意义上，刘永行的对手可能既不是中铝、也不是信发，而是这个产能过剩的时代。

或许，谨慎的作风、“宁愿慢一点”的选择，的确令东方希望在市场火爆时失去了一些快速挣钱的机会，但在眼下这个时代，刘永行却如鱼得水。

事实上，刘永行两次登顶中国内地富豪榜，都是在经济最不景气的时候：一次在2001年网络泡沫破灭时，一次在2008年金融危机时。

“我们一直做得很艰难、很苦，但是如果不苦哪有我们的机会？谁都能做，那就没有我们的机会了。”这也是刘永行从农业转型工业心路历程的缩影。

重细节，但并非事事亲为

上楼梯时，刘永行一定要紧紧抓住扶手；坐车，第一件事系安全带。他的司机甚至养成习惯：7人座的商务车，只要有一个人没有系好安全带，车子绝不会发动。

在Q记者跟访的近12小时里，刘永行的手机一直开着，但却没有一个电话打进来。据说，下面的人很少主动打电话找他，“公司所有的问题，都按程序走，找部门经理就能解决，不用找我。”

不出差的时候，刘永行一天给自己安排3个电话，主动找各片区、各分公司的总经理谈，“重工业这块，一个星期所有的总经理、总裁都能谈一遍。”

出差在各个工厂调研时，数学系出身的刘永行，对生产中的每一个数据都了如指掌，随着他不断地提问，工厂负责人在旁边拿着计算器飞快地按着，而刘永行完全不需要，他可以很快心算出结果，没有人能糊弄他。

一队人在工厂走着，他会突然停下来，弯腰捡起地上的一个烟头。

在车间里，他发现一台机器上挂着的检修牌，显示应该检修的时间已经过去快一个月了，立刻质问工作人员：怎么还没修？为什么拖这么久？

出了厂门，他又回头叮嘱道：大门口洒下来的煤灰粉要扫起来，运回去烧掉。

……

“大事”不用汇报，“小事”却管得这么细，不是很奇怪吗？

刘永行反问道：“什么叫大事？什么叫小事？100万的投资看起来大，但却是一次性的；一个生产指标的数字看起来小，但改进了就是永久的，就能提升竞争力。”

在刘永行看来，中国人从来不缺战略，缺的是战术、细节上的东西。战略的确很重要，但它是长期的，企业的战略定下来之后，应该至少10年不变，剩下来的事情就是战术