新编新版班组长工作手册模板

前言班组作为企业改革和发展基础，在企业基础建设中含有十分关键作用，“万丈高楼平地起”，“基础不牢、地动山摇”，讲就是这么一个道理。另外，班组作为企业中最小组织单元，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，其所包含事务较多且较为繁杂。所以作为一名合格班组长需要掌握较广知识面，如现场管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全管理、经济核实等。毫不夸张讲，管理好一个班组难度不亚于管理好一个生产厂。出于以上多个方面考虑，为加紧班组长培养，规范班组管理，特拟订本手册，该手册关键以班组长一天中所从事工作内容为序，内容包含：怎样开早会、组织生产、设备管理、表单填写、人员管理、5S管理、沟通协调、异常情况处理、下班前准备及工作总结等。俗话说“没有最好，只有愈加好”，我们随时欢迎各相关人员依据企业实际情况对本手册提出改善意见。第一章怎样开早会…………………1一早会前准备…………………1二早会相关内容…………………1三其它注意事项…………………1第二章组织生产……………………2一生产前准备……………………2二确定首件………………………3三巡线……………3四换线转产………………………4五产品完工验收…………………4六生产过程中异常情况处理……………………5第三章设备、测量仪器、工装管理………………9一设备、测量仪器、工装管理标准……………9二班组长应负职责……………9第四章“5S”管理…………………11一“5S”活动含义……………11二“5S”管理前期准备………11三现场“5S”管理内容………12四现场“5S”管理检验和考评……………13五“5S”管理注意事项……………………14第五章人员管理…………………16一人员补充及新职员管理……………………16二职员培训……………………19三职员考评和工资分配………21四职员激励……………………23五假期管理……………………24六辞职管理……………………25七职员档案建立………………26第六章沟通协调…………………29一对沟通了解………………29二沟通形式…………………29三班组长日常沟通对象、内容、形式、频次及关键点……30第七章表单填写………………33一每日需填写表单…………33二每个月需填写表单…………35三其它…………35第八章下班前准备及工作总结…………………47一下班前准备内容……………47二工作小结……………………47第一章怎样开早会早会前准备1、准备笔和纸，方便做统计。2、准备好当日早会关键点（早会关键点通常在前一天工作小结中准备好并统计在笔记本上）。3、自检穿戴是否整齐。早会相关内容早会内容所需时间注意点步骤一：检验职员出勤及穿戴情况。10秒步骤一：问候，内容能够是“大家早上好”或“早上好”。10秒需面带微笑步骤二：背诵企业质量方针和质量目标。20秒步骤三：若有新进职员，须将新职员介绍给大家。介绍完后要求班组全体鼓掌欢迎。1分钟步骤四：总结前一天生产情况。内容包含：前一天生产产品型号，计划达成产量及质量要求，实际达成产量及质量情况，若有差异，分析造成差异原因。5分钟描述前一天生产情况应尽可能采取数据来描述。步骤五：对前一天出现问题进行剖析（诸如：班组5S、劳动纪律、工艺纪律、人员协作、流水生产、生产出货；各校正工校正合格率，各步骤产品合格率及致命缺点，设备仪器、仪表使用维护控制等情况）。3分钟应对事不对人，若需提出批评，应私下向当事人提出。步骤六：对前一天表现较为突出职员给口头表彰。内容能够是前一天产量及质量较为突出职员，或有效阻止某一重大事故发生，或好人好事等。2分钟在描述时应尽可能采取具体数字说明，尤其是在产量及质量上。步骤七：公布当日生产计划及任务分配（如当日出货量确定，所生产产品技术要求标准讲解、工序人员编排，物料试流安排等），并提醒应注意多个关键点。3分钟任务分配时需明确每人每小时应生产产量。步骤八：传达企业及部门指示。3分钟步骤九：征求班组组员是否有意见发表。2分钟步骤十：早会结束并致结束词，内容能够是：“散会”。10秒一样需面带微笑其它注意事项早会通常控制在10-15分钟左右。讲话声音要洪亮（70分贝以上），语言通俗易懂，语气应抑扬顿挫，语气应亲和有力。任务分配应明确，问题分析应透彻。第二章组织生产生产前准备通常来讲当日生产任务应提前一天准备，有甚至要更早部分。首先确定要生产产品品种、型号规格、批量、交货日期等；以后，按人、机、料、法、环次序，需做以下内容准备：项目准备内容时间注意事项人依据生产任务情况确定需要人员数；依据现有些人员情况，如是否有请假等情况确定是否需要增补人员；若需补员则向生产主管申请，由生产主管给调配。前一天机确定明日生产所需设备台数、型号等，若不够则需向工程部反馈给予调整；准备明日生产所需工装、夹具、辅助工具（如剪钳、焊台等）；预先调整好工装、设备，检验设备工作精度等是否能满足明日生产要求。料对明日需投产物料齐套情况进行检验；预先做好零件质量投放前检验，若有问题则预优异行处理；法查阅ERP系统或技术规范，确定明日投产型号是否有特殊要求，是否需要再做准备；确定明日生产关键控制工序和关键控制内容、方法；准备好明日生产所需生产操作指导书及安全操作规程。环下班前对前批生产物料及产品进行清理，并作好对应标识；对明日用料等按定置要求放置好，作好标识和防尘加盖；下班前做好生产现场卫生清扫。二、确定首件步骤：由助拉/作业员按作业指导书要求对生产首件产品进行自检，合格后交班长及IPQC进行确定。依据作业指导书中要求进行首件检验合格后，班长及IPQC共同签字，并挂样生产。该产品批次生产结束后，样件应随该批零部件或产品流转。生产过程中不一样批次原材料或零部件投入生产，或工艺装置进行调整、修理或更换，均需重新进行首件检验确定。三、巡线为确保生产有效运行，班组长天天应安排巡线，巡线内容以下：项目巡查内容注意事项人人员出勤情况；穿戴是否整齐，头发是否外露，相关劳保用具是否佩戴到位；工作状态、精神面貌是否良好；各工序人员配置是否合理，以立即做出调整，保持流水生产；职员是否按操作卡规范操作，作业指导书是否和实际操作相符合；新职员有没有佩戴新职员标识牌；新职员培训是否按要求进行，有没有做培训统计；职员自检、互检实施情况；表单统计是否正确、立即、完整。机生产所需要工具、机器设备是否到位、齐全、完好（工具、机器设备要有经过判定，有合格证、资产编号、完好标识、处于有效使用期内）；工具、机器设备是否符合操作要求，如测力计、仪器仪表要符合点检要求，用千分尺或万用表进行计量判定，并立即做好统计；职员设备点检工作是否符合设备管理要求，职员要根据点检要求进行定点、定时、定量、定质，统计要立即、正确、字体要工整，并签字确定。物料及产品物料数量和质量情况；各工序所生产产品是否符合产品质量要求，发觉问题立即处理或反馈给相关人员；各工序产品流水是否顺畅，如是否存在产品积压或等候，并立即做出调整；后道产品实物数量和生产统计卡数量是否相符合，如有异常立即进行调查处理；做好不良品清理及分析，并做好统计。法有没有按要求工艺路线进行生产；有没有进行自检互检，发觉问题有没有反馈；不良品有没有按要求进行隔离标识，有没有按不良品返修路线进行返修；特殊要求是否按要求实施。环5S实施情况（具体见5S管理要求）。四、换线转产在生产过程中造成换线转产原因有以下多个方面：因工艺或零件质量问题零件缺件订单变更换线转产具体处理步骤见图2.1。五、产品完工验收1、生产结束后对剩下产品进行整理，并做好统计，方便下次有一样产品规格时再使用。2、依据生产任务书，跟踪检验后道包装产品是否完成，并检验合格入库。需尤其提醒是：要做好新老产品标识，以防混淆。六、生产过程中异常情况处理生产过程中异常情况指在生产过程中出现突发性情况，以至影响生产正常运行。具体表现在影响生产进度、出现质量问题及出现安全事故三个方面。（一）人员方面异常情况异常情况处理方法或对策影响生产进度病假、事假、产假等病假：先了解病情严重程度，通常我们将严重程度分为轻微（即身体不适）、较重（影响正常工作）、严重（无法工作）三种，对病情较轻微，我们通常先征求职员本人意见看能否坚持上班甚至是加班，对出现这种情况班组应尽可能不安排其加班；对病情较重，应同意其立即就医；对病情严重应立即报行政部并派职员或亲自陪同就医；事假：事先了解情况真实性及严重程度，然后依据生产实际情况提议其是否能够推迟或移至周末，最终确定批假时间和天数；产假：当知道本线有职员怀孕时，应深入了解职员怀孕周期，然后依据企业要求及相关法律法规在怀孕7个月后，不安排加班并视情况调离至劳动强度相对小岗位；以上情况在班组中时有发生，为降低对生产进度影响，平时应注意人员培训，实现职员一人多岗，方便在需要时进行岗位调动。离职了解辞职原因，对很好职员应做好思想工作，极力挽留，若仍坚持辞职，则说服其推迟到淡季办理辞职或把徒弟带好后再办理。对通常职员，则视生产情况将辞职办理尽可能安排在淡季。对一定要辞职则按企业要求20天后办理。影响产品质量职员操作不妥引发质量问题首先隔离近段时间生产产品并依据检验标准进行检测；其次则当场教育职员，直到能正确操作为止。因为人可变性原因较大，所以平时班组长在巡线时应督促职员按操作规范进行操作，一旦出现异常情况应立即处理。安全事故职员操作不妥引发安全事故首先视伤情严重程度采取对应对策，通常我们将严重程度分为轻微（没有出血）、通常（有出血但不严重）、较严重（需立即就医）、严重四个等级，对前两种情况班组可自行处理，如用创口贴进行包扎，或请总务部帮助处理。对较严重，经简单包扎伤口后应立即就医。对严重，需立即上报行政部及企业，由行政部拨打“120”实施抢救。出现事故以后，应对事故原因进行调查，并对全体职员开展安全教育。同时，班组长在进行日常巡线时，应督促职员按操作规范进行操作。设备故障引发安全事故首先应救护受伤职员，处理措施同上。其次应查明引发事故原因，看是设备本身故障或是平时设备维护或点检出现问题。（二）设备、仪器、工装方面异常情况异常情况处理方法或对策设备C类设备出现故障关闭电源，先由班组长或工程确定故障情况。对简单设备故障，班组内部可处理则当场处理，对不能处理则填写维修汇报单报修。另外由工程对已生产产品质量进行确定，对可疑产品视同不合格品处理。非标及A、B类设备出现故障（未验收）关闭电源，先由班组长或工程确定故障情况后，报修联络设备厂家维修。另外由工程对已生产产品质量进行确定，对可疑产品视同不合格品处理。非标及A、B类设备出现故障（已验收）关闭电源，先由班组长或工程确定故障情况后，填写维修汇报单报修，另外由工程对已生产产品质量进行确定，对可疑产品视同不合格品处理。仪器出现故障由职员确定是否是参数设置问题：若是，则由职员自己重新设置好；若不是，则职员报班组长或工程确定后维修。其次应隔离原检测产品并重新检测。工装出现故障先确定故障情况，判定自己能否处理，对班组内部处理不了，则找工程或工装管理员处理，看是要维修、更换或补充工装。对设备、仪器、工装方面出现异常情况，经确定故障处理时间较长（视生产紧急情况），需上报PMC部处理，做好生产安排。（三）物料方面异常情况异常情况处理方法或对策可预见性缺件了解缺件程度和零件供给状态，对未能立即供给零件，则做好换线转产准备。投入前检验不合格将不良情况、不良百分比报给PE，由PE组织试流。试流合格，则投入生产；不合格，则首先隔离不合格品，再由物料员提供其它货源号零件，若没有其它货源号零件则准备换线转产。生产过程中出现质量问题隔离不良品，将不良情况、不良百分比、货源号报给PE，由物料员提供其它货源号零件，若没有其它货源号零件则准备换线转产。（四）其它异常情况异常情况处理方法或对策影响生产进度换线转产具体见本章第四部分“换线转产”。影响产品质量工序失控出现质量问题首先确定是设备、工装、零件质量等问题后，找对应人员处理；其次隔离可疑产品，依据PE给返修路线进行返修。内抽、交收出现电气不良、外观不良等确定返工路线，准备好仪器和场地后，组织人员返工。返工结束后查对数量正确并做好统计，最终通知检验员复检。出厂、库存返修品出现电气不良、外观不良等将不良品拉回车间，落实人员、仪器、场地后，依据出厂（库房）返修传输表上返修路线及要求进行返修。最终查对数量正确无误并做好统计后，通知人员将产品送至仓库或出厂。安全事故发生火灾事故处理措施可参见工作性文件中“防火安全管理要求”。发生台风事故具体参见工作性文件中“防台风安全管理要求”。第三章设备、测量仪器、工装管理一、设备、测量仪器、工装管理标准各负其责、全员参与、加强组织、强化管理。二、班组长应负职责1、班组长应负责本班组内设备一、二级保养工作安排；计量器具定时送检；工装定时清理及日常维护等工作。2、班组长应亲自负责本班组职员对设备、测量仪器、工装使用和管理培训指导和考评工作，形成全员参与局面。三、设备、测量仪器、工装管理内容1、全部设备、测量仪器、工装均需要有资产编号，完好状态及点检标识等。2、设备需按要求进行润滑管理。3、天天上班工作前所在班组管理人员应对全部设备、测量仪器、工装进行初步检验（如有没有立即点检、润滑、保养、维护、卫生清扫、配件更换、运行情况等）。4、天天上班后30分钟内对设备、测量仪器等统计审检、签字。5、在生产过程中应利用巡线时间对所使用设备、测量仪器、工装使用摆放位置和稳定性进行认知确定（能够经过看、问、听、做等方法来认知）。6、当出现故障时，处理方法参见第二章“生产过程中异常情况处理”中“设备、仪器、工装方面异常情况”。7、班组长在天天休息时（或下班后）应对全线设备、测量仪器、工装进行全方面检验，以确保生产顺利进行（检验内容如：电、气源有没有立即关闭，清扫工作有没有到位根本、故障有没有修复、多出配件有没有集中保管等）。8、班组长应定时（30天一次）对使用设备、测量仪器、工装人员进行操作技能、维护保养、安全、点检等方面培训座谈。四、设备、测量仪器、工装管理注意事项应依据设备及测量仪器珍贵情况进行专员使用管理。必需定时点检、润滑、保养、维护、清扫及送检。关键备品配件必需由班组长本人亲自保管。对设备、测量仪器、工装管理必需符合质量体系文件及企业管理制度要求。应随时主动深入工作现场，了解其使用情况，异常时立即处了处理。第四章“5S”管理“5S”管理是现场管理中关键一部分。“5S”管理好坏是评价班组长管理能力和水平高低，同时也是提升效率、确保质量一个催化剂，所以“5S”管理是一项看似平凡但不简单工作。要做好“5S”管理，就必需加强组织和管理，发挥全员参与、齐抓共管、连续推进方法。一、“5S”活动含义1、整理。即把紊乱东西收捡起来，分出哪些物品不用，哪些物品要用，要用留下，不用清理掉。2、整理。即把留下物品依据要求合理位置放置，并明确标示。通常来讲，应依据物品使用频度情况，尽可能把常常使用物品放在可随手拿到地方。3、清扫。即定时把工作环境打扫得干洁净净，一尘不染。4、清洁。即维持上述结果，使现场整齐、无污垢。5、素养。即每位组员养成良好习惯，遵守规则做事。文明职员是“5S”管理根本确保。二、“5S”管理前期准备1、据各班组人员情况，卫生区域面积大小，提前分配安排对应区域卫生责任人，实施定点、定人负责制。2、每个月定时更换打扫用抹布。3、明确各区域卫生责任人卫生打扫后洁净检验标准（已图片形式建立标准）。4、明确各卫生区域在打扫前注意事项（如电源关闭核查、物品清理等）。三、现场“5S”管理内容1、现场整理内容①周转盒摆放高低整齐，并按要求垫底（用不一样颜色周转盒区分）。②不良品盒摆放要整齐，标识要清楚。③辅助材料，闲置设备按要求摆放整齐。④职员坐/站姿规范，操作台面整齐不零乱，坏椅子要做到立即清理。⑤物品摆放不超出通道，物料车不乱停放。2、现场整理内容①零部件、半成品需防尘加盖好。②设备电源线应整理好，不凌乱。③工装存放整齐，标识清楚。④各类文件，作业指导书规范整齐，标识清楚，一目了然。⑤物品摆放要按定置要求，不良品需（立即）清理。3、现场清扫内容①工作台、货架、流水线洁净、无灰。②设备上不能有灰，不能有锈。③地面上不能有头发、纸屑、零件等杂物。④流水线及工作台整齐，不乱放物品。⑤抹布叠放整齐，卫生用具按要求摆放好。清扫时间安排①早晨休息时间：②下午休息时间：③天天工作结束下班前：④每七天六进行一次根本卫生大扫除（时间要求：17:10-17:20）。4、现场清洁内容①周转盒洁净，盛装前要擦拭洁净。②垃圾制订位置摆放，并立即清理。③卫生区域划分清楚，责任明确。④进入车间物料应清理洁净。⑤工作衣帽，拖鞋应立即清洗，不破损。5、现场素养内容①衣帽按要求穿戴好，头发不能外露，厂牌要按要求要求佩戴好。②生产现场秩序良好、整齐，团体凝聚力、精神风貌良好。③下班铃响后方可离岗。④离岗必需佩戴离岗证并填写离岗记录表，上班时间不串岗聊天。⑤人有定岗，物有定置，货有定位，整齐划一，规范有序。四、现场“5S”管理检验和考评（检验标准见附件）严格实施检验、评选和考评制度（每发觉一项按扣2分计算），认真、严格地搞好检验、评选和考评，是使“5S”活动坚持下去并得到不停改善关键确保。实施日常性检验评选工作，检验方法以下：班组内部指定专员对本班组“5S”工作进行检验，并对检验结果进行考评、公布，奖励优异，批评及处罚做得差，内部形成一个良好“5S”管理工作。部门（车间）内部成立“5S”检验小组，排出检验小组值日表，天天2人对各班组进行卫生情况检验，并当面和职员确定，同时形成检验统计，完成后上交车间“5S”管理组长。再由车间“5S”组长对每日检验结果进行汇总，评选出每个月第一名和倒数“第一名”。依据实际情况，奖励优异班组，处罚倒数“第一名”班组。坚持PDCA循环，不停提升现场“5S”水平。“5S”活动目标是不停改善现场，而“5S”活动坚持也不可能总在同一个水平上徘徊，而是要经过检验整改，不停发觉新问题，不停去处理问题，要在不停提升中坚持。所以，在检验考评后，还必需针对问题点，提出改善方法和计划。五、“5S”管理注意事项须做到事无俱细，长久改善推进，不可松懈。“5S”考评必需按标准、按制度实施，依靠法治，降低人治。以批评教育整改为主，以处罚为辅助，合适引入人性化管理标准。“5S”管理必需加强组织领导，发挥全员参与作用，以点带面，各负其责。“5S”管理不可有漏洞和死角。上上下下，里里外外均要定时清扫。“5S”管理中出现不达标项目，不能够责骂方法来处理，要多加宣传教育，让其明白“5S”关键性和必需性，这么能够起到事半功倍效果。附件：“5S”检验标准班组：项目检验内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031整理①周转盒摆放不整齐高低不平，没按用不一样颜色盒子垫底②不良品摆放凌乱，标识不清楚③辅助材料、闭罩设备未按要求摆放整齐④职员坐姿不规范，操作台面摆放乱，坏椅子未立即清理随意摆放⑤物品摆放超出通道，物料车乱停放整理①零部件、半成品未防尘加盖好②设备电源线未整理好，看起来凌乱③工装存放无标识，不按要求摆放④各类文件、作业指导书、标示卡存放凌乱未整理⑤物品摆放无定置要求，不良品未立即清理及标识清扫①工作台、货架、流水线上有灰②设备上有显著灰尘，严重生锈③地面上掉有头发、纸屑、零件等杂物④流水线及工作台乱张贴，乱挂物品⑤抹布未叠放整齐，卫生用具未按要求摆放清洁①周转盒不洁净，盛装时未进行擦拭②垃圾未按要求进行摆放，未立即清理③卫生区域划分责任不清、生产责任区地面有水未擦洁净④进入车间物料清理洁净是否素养①衣帽未按要求穿戴，头发外露，厂牌未按要求佩戴②生产现场秩序良好、整齐、团体凝聚力、精神风貌良好③下班铃响提前离岗④离岗未佩戴离岗证，上班时间串岗聊天⑤工作衣帽、拖鞋脏及破损说明：①请各“5S”检验人员严格根据以上内容进行检验。②对不符合上面任何一条按4分/项扣除。③生产部根据各班组天天实际得分进行评选。④对不符合项目标在相对应格子里打“O”，每一项不符合扣4分。第五章人员管理人力资源在企业多种资源中占据很关键地位，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。而“管理就是借力”，借职员之力，为班组、企业发明价值。要借好力，首先要不停学习、借鉴新管理方法；其次还应该在日常人员管理中，针对职员具体情况，采取对应管理方法，以赢得职员心从而充足发挥职员能力。在具体人员管理中，关键包含以下多个方面。一、人员补充及新职员管理（一）人员补充当出现一下情况应考虑人员补充：1、多职员辞职；2、有些人员生产能力满足不了目前或未来一段时间生产要求。人员补充步骤图见图5.1。需要注意多个问题：1、班组长应熟悉所在班组产能。产能，通常指是生产能力，指一个产品在生产技术成熟或含有生产条件以后平均产量，以生产线设备、工装、仪器、场地及人员等为基准来核实。班组产能通常情况下由校正等关键、特殊岗位决定。2、班组长应熟悉班组每道工序产能，依据产能和需求量大小合理分配各道工序职员人数。3、班组长不能盲目地经过增补职员来达成增加产量目标，而应尽可能挖掘职员潜在产能，给职员合适压力，以调动职员主动性，促进职员发挥其潜在产能。但所施压力不宜过大，以免适得其反。4、班组长在挖掘职员潜在产能后仍没有处理问题，方考虑补充新人员。在确定人数之前应注意到在补充新职员中，有一部分职员将要被淘汰，另一部分职员会在工作一段时间后自动离职；同时也要考虑到在现有职员中，有一部分表现不好职员将要被淘汰，另一部分职员也会自动离职。（二）新职员管理新职员新进企业，接收完企业级培训及部门培训后，将分配到具体班组，需要注意多个问题：1、班组长依据班组现实状况和空缺情况，给新职员定岗后，应指定一师傅专门带她。选择师傅通常要选有热心及耐心且岗位技能高，能够指导职员立即适应岗位要求职员来担任。同时为新职员选定师傅还应该在生活上帮助新职员，使其立即适应新生活环境。另外班组在前两天内应安排人员全程陪同新职员以适应企业环境。2、班组长可将本班组表现突出老职员树立为新职员楷模，对新职员施加一定压力，为新职员提出合理目标，加速新职员成长。3、新职员进入一个新工作环境，会有一定程度不适应。加上一线操作反复、枯燥，会使新职员在新进企业一段时间内产生情绪波动，班组长在这段时间应多关心新职员工作和生活，立即和其进行沟通，以利于新职员成长。二、职员培训（一）新职员培训企业在甄选、录用新职员时候，即使利用了部分测评方法，且进入企业后企业和部门也进行了相关方面培训，但所录用新职员并非一开始就含有完成要求工作所必需知识和技能。同时，新职员也缺乏在新特定组织中进行协作工作态度和行为习惯。为了使新职员立即适应新工作环境，达成一名熟练职员所要求工作标准和行为习惯，班组长应对新职员进行培训。培训内容包含岗位操作规范，仪器仪表使用，相关表单（如点检表、测试统计表等）填写，企业、部门相关规章制度及行为规范。其中岗位培训具体步骤为：熟悉所要从事岗位（看）。熟悉所在岗位作业指导书。由指定师傅指导操作。由老职员口述并演练一遍；由新职员口述一遍老职员指导；由新职员操作一遍老职员指导；由新职员口述并操作一遍老职员指导；由老职员口述并再次演练一遍。所在工序可能出现异常情况及其处理措施。（二）关键、特殊岗位培训对于从事特殊、关键岗位职员应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后职员方可独自操作。1、班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位特点和特殊要求。2、班组长应为进行特殊、关键岗位培训职员指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强熟练职员专门指导，直至该职员能够单独、熟练完成操作。培训具体步骤参见新职员培训中步骤。在培训期间，班组长应立即作好职员培训统计。同时还应亲密关注职员工作表现，立即做出合适调整。3、职员可单独、熟练完成操作后，班组长还应依据企业“特殊、关键岗位考评要求”对职员进行考评，考评合格后方可让其上岗。（三）转岗培训1、班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时能够安排部分富余人员进行转岗培训，使每个职员全部能熟练操作最少两道以上工序，每道工序全部最少有一至两个后备操作人员。2、转岗培训岗位通常是特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也能够进行其它岗位转岗培训，使职员熟悉更多岗位操作，利于培养职员一专多能。3、转岗培训人员视同新职员，按新职员培训要求操作。（四）在岗培训因为知识快速更新及生产工艺等连续改善，职员知识层面及工序操作方法需要不停更新，班组长应对在岗职员进行立即培训。同时因为人不稳定性较大及一线操作工序反复、枯燥，有时会出现职员不按要求操作情况，此时班组长应随时随地教导职员。三、职员考评和工资分配（一）职员考评1、班组长应依据职员绩效考评表中各项考评细则和本班组职员在上月中具体表现客观、公正地对职员进行考评。对职员好表现不能漏报，对职员不好表现也不能瞒报。2、班组长应立即作好人员考评，并于每个月5日前上报生产部，用于职员年底奖等奖金发放。3、班组长对职员进行绩效考评时，在属实基础上还应灵活掌握，合适拉开职员之间差距，以达成激励作用。4、对于考评结果中成绩排名第一职员应上报生产部，参与部门优异职员评选。而那些成绩排名末尾职员也应上报生产部，并依据要求，果断淘汰那些连续排名末尾职员。四、职员激励1、班组长应认清职员之间个体差异，依据差异采取不一样激励方法。班组长应善于在和职员日常接触、交流沟通中发觉职员个体差异。2、班组长应善于利用目标激励来激励职员。班组长应适时为职员设定一具体目标，设定目标不能太简单也不能太难，太简单和太难全部达不到激励作用。在目标设定过程中，班组长能够经过和职员一起讨论来设定具体目标。班组长在为职员设定具体目标以后，还应帮助职员认识到目标是能够达成。班组长应不停激励职员朝着目标努力，使职员充满信心，让职员认识到只要她努力就能够实现目标。同时，班组长还应努力为职员达成目标发明条件。3、班组长还能够利用楷模作用来激励职员。经过发挥身边优异职员楷模作用，能够使职员从思想上和行动上主动向优异职员靠拢。同时，班组长还能够利用同一岗位中不一样职员生产效率来激励职员，用最具说服力数据来激励职员。如同一工序，职员A天天能够做300件，但职员B天天却只能做200件。班组长能够经过和职员B进行沟通，将具体数据给职员看，让其认识到本身存在差距，调动其主动性。4、班组长能够结合本班组实际生产情况，定时举行对应岗位岗位技能竞赛。经过岗位竞赛，给获胜职员一定程度奖励，调动职员主动性，提升职员质量意识和竞争意识，同时也能够使班组长动态了解该岗位最大产能和潜在产能，有利于班组长经过对应激励方法来挖掘这部分潜在产能。5、班组长在进行精神激励同时还应进行对应物质激励。物质激励所起到作用在一些时候往往比单纯精神激励所起到作用来得大。对于表现突出职员，班组长应该给合适物质奖励，且奖励幅度不能太低，以免对职员起不到激励作用。同时，奖励范围不能太广，而挫伤那些真正努力工作且该受到奖励职员，更不能搞平均主义。6、对于班组内表现一直突出职员，班组长能够将其纳入后备管理人员发展队伍，上报到生产部，待生产部同意后，针对职员制订对应后备人员培训计划。五、假期管理1、职员因故不能上班，必需请假。假期可分为事假、病假、产假等，相关假期处理请见第二章中人员异常情况处理。2、假期审批权限及程序一天以内假期，班组长有权自行同意；一天以上三天以下（含三天）假期，班组长签署意见后部门审批；三天以上请假，经班组长、经部门领导签署意见后还须上报企业审批。3、班组长应控制无须要请假，能够在平时班会、早会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组凝聚力和职员工作主动性，尽可能避免职员无须要请假，确保生产需要。4、对于有必需请假，班组长应立即给予同意或给班组。对于因病情比较严重而请假职员，班组长还应主动关心她们，并帮助她们处理部分实际困难，让她们感觉到班组温暖。对于请假时间比较长职员，班组长还应主动和职员保持联络，立即掌握职员动向。六、辞职管理职员因为主观、客观原因，会提出和企业解除劳动雇佣关系，退出工作岗位。职员辞职会因为职员工作表现对班组生产造成一定影响。班组长应尽可能将这种影响降到最小。1、认真分析职员辞职原因并识别出关键原因。2、快速做出反应。在得到职员辞职信息以后，班组长应该结合职员工作绩效，判定职员对于班组意义。对于表现好职员要想方设法给予挽留。3、封锁职员辞职消息。通常情况下，职员辞职消息应尽可能封锁，尽可能让少人知道。对职员来说，封锁其辞职消息有利于其改变辞职主意，为她继续留在班组工作降低尴尬。4、立即和职员沟通。班组长在职员提出辞职要求后，应立即和职员进行面对面交流，首先能够了解职员辞职真正原因，进而能够针对这些原因采取对应对策，为留住职员尤其是那些班组很需要留下职员起到极其关键作用。其次让职员感觉到班组需要她，她辞职对于班组来说是件大事。5、诚恳挽留。班组长应针对职员辞职具体原因，制订具体处理方案，必需时上报厂部，由厂部提出处理方案，争取把职员留下来。对于经过努力挽留愿意继续留下来工作职员，应表示热烈欢迎，冰释前嫌，并为职员愈加好工作发明条件。6、咨询意见后欢送。对于那些执意要离开职员，班组长应该在咨询其意见以后热情欢送。这些工作有利于班组长了解真实情况方便以后愈加好开工作。七、职员档案建立建立班组职员档案，能够增强班组长对职员基础情况了解，加强班组长对职员管理，挖掘职员潜力，使班组生产愈加合理有序。职员档案将随职员在企业班组及部门间调动而调动。班组长在职员新进企业到岗后一周内应建立职员档案，填写职员基础情况，包含职员姓名、工号、性别、出生年月、籍贯、文化程度、身份证号、毕业学校、进厂时间、爱好、专长、家庭住址、联络电话、关键家庭组员、过往工作经历等。班组长应依据职员培训情况（关键是部分关键技术、技能方面培训），立即填写职员培训统计，以备后续岗位安排。班组长依据职员奖惩情况（部门及部门等级以上奖惩），立即填写职员奖惩统计，以备职员管理。班组长在职员调离本班组前应针对职员实际情况，认真、属实填写职员在本班组工作过程中从事工种和各表现，形成班组评语。班组评语包含职员工作态度、工作效率、工作质量、团体协作精神等。班组长在职员调来本班组前应和该职员原所在班组班组长进行充足沟通，了解职员各方面表现情况，以利于尽早针对职员工作表现，合理安排其工作岗位。班组长在职员调来同时接收其档案，并负责该职员在本班组工作期间档案填写和保管工作。第六章沟通协调一、对沟通了解沟通是为了特定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传输，并达成共识过程。沟通有四个特点：第一，随时型——我们所做每一件事情全部是沟通；第二，双向性——我们既要搜集信息，又要给信息；第三，情绪性——信息搜集会受到传输信息方法所影响；最终，互赖性——沟通结果是由双方决定。在班组长日常工作中，沟通是一项关键技能，有效沟通能够促进工作主动开展，能够使思想保持一致、产生共识；能够降低工作上摩擦争吵和意见分歧；能够使管理者洞悉真相、排除误解；能够降低相互猜忌、凝聚团体情感；能够疏导人员情绪、消除心理困扰；能够使职员了解组织环境、降低革新阻力；能够搜集信息、使团体情况共有；能够促进人员相互了解、改善人际关系；而且和她人沟通越充足，就越有可能实现自己目标，同时任何形式出现不良沟通全部有可能带来时间和资源浪费。二、沟通形式在班组长日常工作中，面对面交流是沟通关键形式，同时也能够经过书面形式、体态语言形式、电子媒介形式等。具体以下：口头形式如开会、谈心、汇报、讨论、传闻、小道消息；书面形式如汇报、备忘录、信件、布告栏；非语言形式如标识；体态语言形式如手势、面部表情、其它身体动作；电子媒介形式如电话、计算机、传真等。三、班组长日常沟通对象、内容、形式、频次及关键点和上级沟通内容形式频次注意关键点部门领导工资分配问题（任务少或人员调整频繁、工艺技术问题较多等引发效率低下，期望能够在分配时给支持，生产线不顺畅造成定额少，争取多给）；出现重大质量问题，比如数次和PE接触未果或严重投诉等；遇同级间无法协调处理问题（如人员调动、质量异议等。汇报或书面汇报不轻易打搅非万不得以不要找部门长，要首先想措施自己处理，尽可能结合分配制度思索是否汇报；找部门长前要充足准备，要准备好书面材料，尽可能用数听说话。PE技术支持现场出现重大工艺技术质量问题。报表或汇报比较少提供正确依据。生产主管1、生产进度情况；2、零件齐套情况；3、设备紧缺；4、人员紧缺；5、质量问题。口头及书面汇报常常立即和主管沟通；生产进度出现问题时要分析原因及明确需要何种支持。和同级沟通对象内容形式频次注意关键点班组长1、探讨怎样管理职员，怎样排产及出现问题探讨；2、工序增加需临时借调人员；设备出现故障后需增加工序或设备时，班组间协调是否能够借用；依据生产计划实施情况立即和前后道班组长沟通工序积压处理方案并随时跟踪进展情况；协调冲突。面谈电话不定时尊重对方，多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论；把困难留给自己，把方便留给她人；保持克制，就事论事，避免冲突。IPQC天天每工序出现工艺技术问题；现场发觉问题能够修改、增加工序等意见或提议；包含到作业指导书和实际操作不相符或不能根据操作卡操作；零件不能满足生产要求时商议决定是否需要投诉。面谈书面汇报常常能站在对方角度看问题；团结，避免冲突。机修向机修学习怎样保养设备；当设备出现问题需要维修或巡线过程中出现问题；设备在半小时内没有修理好。现场咨询面谈不定时不能急，应本着处理问题态度。和下级沟通对象内容形式频次注意关键点领料员1、依据排产情况立即了解零部件齐套情况；2、缺件协调。面谈常常保持常常性沟通。班组组员针对班组部分问题，听取职员意见和见解；新职员到位后，除了教会该工序操作外，还需随时跟踪问询情况；职员合理化提议采纳及推广；了解职员近期想法，因势利导，从而提升职员队伍主动性和稳定性；处理问题职员；表彰优异职员；新职员背景沟通，关键是先期工作经历，掌握职员心理。开会，座谈，面谈常常要保持良好形象，和蔼又不失威信；主动问询、问候、了解需求和困难；帮助处理问题，给认可、信任、给精神、物质帮助；养成好倾听习惯，让下属倾诉。第七章表单填写表格单据（简称表单）是我们对事物存在和发展状态描写或统计。在日常生活中，我们通常要填写各类表单。作为生产部门班组长，平时工作既繁多又繁琐，充足利用表单，能够很好地提升工作效率和工作业绩。做好表单填写工作，既能够帮助班组长愈加好安排工作计划，实施工作任务，了解掌握工作任务完成情况和职员工作情况，还能够充足向外界展示本班组工作情况，工作业绩及职员风范，以帮助她人愈加好地了解班组情况和方便领导检验工作。依据表单填写时间不一样，班组长表单填写工作大致能够分为三部分。一、每日需填写表单人——考勤表（见附件一）考勤表统计职员当月每日出勤情况，以方便班组长了解职员工作情况和月末对职员绩效考评。考勤结果分为出勤、迟到、早退、病假、事假、旷工、婚假等。班组长天天上、下午上班后全部需对职员出勤情况进行考评。并将每位职员考勤结果符号填写在职员考勤表内职员姓名后和日期相正确空格内。对于请假职员，班组长还需在企业职员请假单对应假期“所在班组”一栏内签字。——工序生产统计卡（见附件二）工序生产统计卡由生产工序上职员本人填写，统计每位职员当日工作情况，其中关键包含职员当日操作工时，操作数和不合格情况。此统计卡既随时方便班组长了解每位职员天天工作情况，又是班组长每个月对职员进行绩效考评，发放工资依据。所以，班组长必需于第二天对职员前一天工序生产统计卡进行审核，并在最终一项“线长签字”一栏内签字。机——设备运转台时统计和设备仪器日常点检表对于自动化生产线来说，机器设备运转状态直接关系到生产任务完成情况和质量情况。所以，亲密关注机器设备运行状态是班组长职责之一，审核机器设备运转台时，日常点检纪录也是班组长每日工作之一。设备运转台时统计统计是设备天天实际运转时间，停工时间和停工原因。