蒋春燕绩效倍增PMS-学习笔记

第第页绩效管理PMS学习笔记统一思想理清思路观点：企业没有绩效=无效企业管理=绩效管理≠绩效管理领导的管理能力=领导的绩效鼓励的能力员工管理=员工绩效的自我管理影响思路的障碍因素③能力问题②机制问题：分配机制需要责权利对等③能力问题②机制问题：分配机制需要责权利对等①思想：误认为绩效管理=绩效考核 障碍①思想问题人人都是经营者，绩效管理是企业所有人的责任②管理机制问题公平的环境是一种激励机制③能力问题企业的CEO：要有目标设计能力，同时懂得授权企业中层： 要起到承上启下的作用，将企业的战略目标分解转化为具体的工作目标。 起到教练的作用员工： 要明确目标，做到应知应会，熟悉自己的岗位企业的竞争能力=员工能力*员工意愿*员工治理二、目标目标清晰责任到人观点：目标清晰，相当于绩效管理完成90%。制定目标时多打几个问号有无目标。目标要具体清晰，不能模糊笼统。举例：某旅游公司2015年的目标是3000万。当具体问到某个城市某条线路时不能做出具体的目标。对于此旅游公司的目标存在的问题：①目标没有明确，做计划要具体到具体某条线路一年的目标是多少。②利润贡献度要具体清晰。具体到某一条线路在一年中要贡献多少利润目标高低。公司老板希望目标往高定，下属希望目标定低一些，容易完成。这时需要通过责权利来调节。主动目标还是被动目标主动完成目标还是被动接受。客户是谁？目标在哪里未来为客户提供什么产品？什么服务？ 区域市场在哪？制定年度目标：有目标≠有好目标目标五原则：1、吻合战略清晰、量化、具体责任到人时间明确有挑战性目标设计三位法：1、定位：销售先行移位：协调一致，细分最细锁位：沟通评估定位：销售先行销售目标的定位：二看五验证一看外部：看行业数据看标杆企业看上下游能力看客户发展二看内部：看历史数据量价额量价额看未来的发展计划。五验证地区时间从五个维度分解销售指标，验证其合理性地区时间分解维度分解维度客户渠道责任人客户渠道责任人 总公司降低费用总公司降低费用900万B科长节省费用万元A科长节省费用万元B厂长降低270万A厂长降低B科长节省费用万元A科长节省费用万元B厂长降低270万A厂长降低280万业务部降低350万生产部节省550万锁位：沟通评估自上而下沟通，确保方向性自下而上沟通，确保可行性左右沟通，确保一致性和配套性当完成目标的既定条件发生变化时：启动目标自我调节系统重新配置资源确保目标达成举例：某糖果厂制定了年度目标，其中芝麻糖占比55%，花生糖占比25%。如果当年由于花生缺货无法完成25%的花生糖年度目标时，需要重新配置生产线等资源合理将目标分配到芝麻糖的占比中，以确保目标的达成。预算导航观点：做预算的目的是为了合理的配套资源根据各部门的经营目标配置资源预算委员会（提前一个季度做下一年的预算，大概每年9月份）1、销售先行。 ①预算收入（量价额）②产品成本③营销费用生产预算①多少人工的预算②材料采购预算③生产制造的费用（机器磨损等）三项费用①营销费用②管理费用（人员工资等）③财务费用（银行贷款的利息等）利润损益表=收入-成本-营业费用-三项费用-所得税举例：销售中心数据 占比销售中心收入10000100%减：成本其中：直接材料直接人工制造费用650065%生产中心300030%生产中心200020%150015%减：费用其中：销售费用管理费用财务费用200020%职能中心9009%职能中心100010%1001%税前利润销售中心150015%销售中心划小单元、独立核算、责权利到人责（目标任务）权（预算资源）利（利益共享）企业总部划小单元独立核算企业总部费用中心支持系统利润中心营销系统利润中心费用中心支持系统利润中心营销系统利润中心生产系统企业层面划小单元后的独立核算生产系统数据占比营销系统数据占比支持系统数据占比企业总计数据占比收入10000100%减：成本其中：直接材料直接人工制造费用650065%300030%200020%150015%减：费用其中：销售费用管理费用财务费用200020%9009%100010%1001%税前利润150015%绩效指标KPI观点：透过指标看本质通过本质做管理KPI设计三部曲本质：①岗位为公司创造什么价值②核心障碍是什么1、客户是谁？ 内客户？ 外客户？2、客户需求？ 事——职责 成果——KPI3、核心障碍？ KPI 管理流程举例：生产型企业的设备维修部门KPI设计。由于维修部门属于支持系统，不能以创造的利润为考核点。需要考虑，①维修部门的客户是谁？（维修部门的客户为内客户，生产部门）②客户需求是什么？（客户需求就是维修机器的速度，越快越好。同时注重维护，减少故障率）③管理流程是否存在弊端。从来制定出合理的KPI考核。KPI设计自查工具岗位：KPI指标：指标自查项目是否指标体现岗位核心贡献价值指标有利于当前管理中的核心障碍解决指标量化，标准明确指标定义清晰指标计算公式明确指标数据来源（数据提供方）明确指标数据具有公正性指标与薪酬挂钩方式明确指标评估周期明确KPI数据核算的两大关键明确的数据来源规范数据统计案例司机的KPI核算标准KPI指标权重指标标准绩效系统车辆费用控制60油耗标准：13.5升/100公里60*（实际/标准）安全事故率400事故率出现一次违章被罚款，一次扣5分，同时自己承担对应罚款；如出现严重事故，视情况另行处理合计100司机岗位薪酬设计基本工资1000+超额公里数*0.6绩效工资1500元1000元/2000公里1500*绩效系数得分绩效系数得分=车辆费用控制得分+安全事故0事故率得分超过1公里补贴0.6元KPI核算表格序号KPI指标权重完成数据自评分值闸口确认考核评分复核结果签字见证资料1车辆费用控制率6012.8升/100公里63.11属实63.11派车单2安全0事故率40040属实40无交通罚款单合计100KPI综合评价得分：103.28让每一位员工对自己的贡献算得清执行措施到位打造能力观点：问题提出者就是解决者①你有什么方案？②需要什么支持？③什么时间完成？④完不成怎么办？岗位的应知应会，“傻瓜手册”该做什么细分具体。六大步骤建立岗位应知应会明确组织架构在哪里？晋升之道未来去向在哪里？岗位核心职责做什么？岗位核心价值做到的标准？岗位应知应会如何做？我的回报检查检查及时控制过程检查评估的实质是建立一种反馈沟通机制。绩效管理必备的五大会议体系晨会和夕会组织者部门主管会议重点参加对象及时间使用工具销售日志时间甘特表开会成果任务库周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议总经理办公会议总经理办公会议参加人员：参加人员：总经理+总监+部门经理经营分析会参加人员：总监+部门经理+主管总监参加人员：总监+部门经理+主管总监办公会议 总经理办公会议会议目的回顾公司整体经营情况对标年初目标分析进度根据进度分析解决问题确认下阶段工作要点会议流程：财务总监：展示公司整体经营状况生产总监：对标年初预算，分析生产预算执行进度销售总监：对标年初预算，分析销售预算执行进度职能部门：对标年初预算，分析部门预算执行进度针对需要跨部门解决的问题讨论并决策，形成行动计划总监办公会议会议目的：让本系统员工了解公司整体经营状况根据进度分析、解决问题将总经理办公室会议的决议落地到本系统确认下阶段工作要点会议流程：总监：向本系统人员通报公司整体经营状况；部门经理：对标年初预算，分析本部门预算执行进度；针对跨部门解决的问题讨论并决策，形成行动计划。无论写报告、做汇报，都要遵循金字塔原理先重要后次要先全局后细节先结果后过程先结论后原因如何开好经营分析会讲重点有逻辑（金字塔原理）作对比与目标对比与历史同期对比与公司内同性质部门对比与同行对比有改善问题提出者就是问题解决者改善重点任务责任人完成时间一、1、2、二、1、2、开会要一直开到这里，才真正有效！改进双向改进保障成果领导权力≠领导力绩效辅导面谈，改善与纠偏树立真正的领导权威。绩效面谈的三大核心障碍不敢谈不会谈没结果绩效面谈反馈的目的：员工了解自己在本绩效周期内业绩是否达到所定目标、行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；探讨绩效产生差距原因并制定绩效改进计划；管理者向员工传递公司的期望；双方对下一个绩效周期的目标和工作计划进行协商，形成行动方案；对员工的职业规划和发展提供信息。绩效面谈的五大关键步骤角色定位准备充分时间+地点+氛围+资料面谈时间 面谈对象总监理对销售总监的绩效评估会销售总监对销售经理区域销售经理对店长店长对店员绩效面谈月初第一周周三下午月初第一周周二下午月初第一周周一下午每月月末最后一个工作日总监理对销售总监的绩效评估会销售总监对销售经理区域销售经理对店长店长对店员绩效面谈月初第一周周三下午月初第一周周二下午月初第一周周一下午每月月末最后一个工作日 绩效面谈表部门：岗位：员工：KPI指标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：轻松的绩效面谈氛围营造①环境环境清静整洁桌面整洁，无过多的资料堆积②声音办公室电话铃声音量调低手机铃声设为震动③物资为员工准备一杯热水④座位双方最好呈现90度直角，或与员工并行而坐距离适中，50厘米为宜具体面谈绩效思维模式+组织语言+问题穷尽法则时间标准关键流程动作标准管理工具包5分钟①开场白先表扬肯定整体业绩评价汉堡包原则10分钟②员工陈述目标/差距/原因分析调整目标以及下一步行动计划需要公司支持绩效面谈表30分钟③教练式提问辅导你认为、、、？还有吗、、、？太棒了！我能给你什么帮助？绩效思维模式组织语言5分钟④达成共识重复一下今天沟通的重点反向做确认绩效改进计划2分钟⑤签字备忘签字确认绩效面谈表行动计划绩效改进计划部门：岗位：员工：KPI指标项目绩效改进关键举措达到标准完成时间所需支持检查人面谈人签字：员工签字：时间：面谈反省反思领导力序号关键点1分2分3分4分5分1员工是否认同并乐意接受本次面谈结果2员工是否清晰下一阶段目标改进的重点3员工对下一阶段目标是否有确实可行的方法措施4员工对下一阶段目标完成是否充满信心5员工面谈是否表现紧张6我是否经常打断员工讲话7我是否认真聆听员工的陈述并做记录或回应8我是否用绩效思维模式以及组织语言辅导员工分析问题障碍，并重点突出，分析透彻9我是否表扬了员工的优点10我是否用了极端化的字眼，“非常糟糕”“差劲”等词合计注意事项：1、面谈开始，让员工先自我评价； 2、鼓励员工积极参与绩效面谈过程； 3、多问少讲； 4、