合作项目前端工程关键管控点-2020版

合作项目前端工程关键管控点《合作协议》根据投资交底单上公司是否操盘工程，由区域公司工程负责人跟踪相关工程管理要求写入《合作协议》。序号操盘类型关键管控点1操盘工程公司的管控标准和管控动作均在项目上落地；2不操盘工程保留进行第三方飞检的权利；按股权原则或股东方决议推荐ERP库内供应商；工程支付原则上不高于公司合作项目标准；关于工地对外的文明标准标识中需要有“公司”品牌宣传《首次正式董事会/股东会》充分利用公司在董事会中的席位和《首次正式董事会/股东会》将合作方之间关于工程管控的重要原则问题形成一致意见。序号关键事项操盘类型关键管控点1工程团队操盘工程1.原则上工程团队的人数按照公司自有项目标准配置，人员组成均为公司编制内人员，不允许合作公司安排任何工程人员在项目部任职；如有特殊情况需向区域平台和总部报备；2不操盘工程原则上不安排工程部编制内人员在项目部任职，如有特殊情况需要安排工程部编制内人员到项目部任职，则需向区域平台和总部报备；3工程管理目标操盘工程质量：需明确项目采用公司的第三方评估体系，第三方评估单位为深圳瑞捷，包含过程评估和交付评估，质量目标原则上不低于年初责任状版本中目标值。第三方评估产生的费用由项目公司解决。公司操盘工程的合作项目均参与第三方过程评估和交付评估，评估成绩纳入绩效考核，具体考核细则以《公司地产工程风险追责管理办法》为准。安全文明：现场安全文明施工的标准不低于自有项目标准。计划管理：以《公司地产全景计划节点及期量标准范本》为模板编制合作项目计划供董事会/股东会决议。供应商管理：按股权原则或股东决议我司推荐数量最大值来选取单位进行投标，应选取我司ERP库内单位进行投标，优先推荐战略单位。合作方推荐单位须有推荐函，并盖公章（不低于城市公司级别）。工程支付：详见附件一《合作项目工程款支付管控表》。工程签证：均需落地一月一清制度，按附件合作项目工程权责表进行工程签证的审批。文档管理：项目采用与自有项目一致的文档管理制度，项目交付之后，工程档案资料移交主导摘牌方，并将移交记录存区域工程管理部保管。明确与物业公司的移交标准及移交时间。明确交付后的工程维保、质保金退还、重大客诉问题的对接方。建议增加项目章.4不操盘工程供应商管理：按股权原则或股东决议我司推荐数量最大值来选取单位进行投标，应选取我司ERP库内单位进行投标，优先推荐战略单位。合作方推荐单位须有推荐函，并盖公章（不低于城市公司级别）。工程支付：原则上支付标准不高于《合作项目工程支付标准》，如有特殊情况，需报备区域公司工程管理部。其他：原则上同意工程操盘方关于本项目质量标准、安全文明施工标准和工程签证及工程文档的管理体系。5项目操盘思路操盘工程大计划：参考公司地产标准工期制度排定项目开工、达预售、开盘、交付、示范区开工、示范区展示等重要节点供项目公司董事会决策。分期：根据营销推盘节奏、项目规模、体验区位置、证照拆分、红线内障碍物、能否独立交付等因素来确定项目的分期分批划分，并提交董事会决策。6不操盘工程审核操盘工程的合作方关于大计划和分期划分的合理性，对存在严重偏差的地方给出风险提示和合理化建议。7其他我方操盘工程时，非我方操盘的职能，由对应合作方配合相关工程管控动作的完成。明确工程配套人员由管工程的合作方还是管报批报建的合作方派驻，并明确工程配套人员的岗位职责。明确本项目采用哪家合作方的ERP流程。明确本项目《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》等五证原件存放位置，建议原件留在土地摘牌公司保管，移交记录和证件复印件给各合作公司各一份。由项目总牵头形成月度经营报表，定期向合作方公布，明确报表公布的频次。对于同一个项目，尽量避免切分成不同标段由不同的合作方进行工程管理，避免造成同一项目不同施工标准的情况。《首次开盘》同客关部相关管理制度要求，对于现场工程品质进行考核，并完成《开盘前风险检查报告》。《项目运营周例会》项目周例会是重要的项目信息交圈会和决策推