人力资源开发与管理(06093)笔记

第一章人力资源管理战略性思索

1.人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动实力的人口总和。

人力资源有以下几个特点：（如何理解人力资源的含义？）

1）人力资源是以人为载体的资源。

2）人力资源是能动性的资源。

3）人力资源具有动态性和时代性。

4）人力资源具有再生性和增值性。

2.人力资源管理：是强调组织内部对人员的全部管理过程。

人力资源管理；综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价，激励和培训开发过程而进行的安排，组织,

指挥和限制的活动。重点关注组织中人及人关系的调整，人及事的协作，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的主动

性，提高工作效率，实现组织目标的理论，方法，工具和技术。

3.人力资源管理的功能主要体现在：

1）获得：包括人力资源规划，聘请及录用；

2）整合：这是使员工之间和谐相处，协调共事，取得群体认同的过程，是员工及组织之间个人认知及组织理念，个人

行为及组织规范的同化过程，是人际协调职能及组织同化职能。

3）激励：是指为员工对组织所做出的贡献而赐予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励及凝合职能，也是人力资源管理

的核心。

4）调控：是对员工实施合理，公允的动态管理的过程，是人力资源管理中的限制及调整职能。

5）培训及开发：是人力资源开发及管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量及质量的开发。

以上5项基本职能是相辅相成，彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。

人力资源管理必须要达到的目标：主要目标

1）是取得人力资源最大的运用价值。

2）发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

具体目标：

1）对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。

2）组织中的各成员应建立良好的工作关系。

3）各层次的人力资源管理目标尽可能完成。

4）让每个人得到最大的发展。

4.人力资源战略是：

人力资源战略的类型：可分为诱引战略，投资战略，参及战略。

5.人力资源战略和企业战略的关系：

人力资源战略必需及企业的基本经营战略，发展战略相互协作，相互支持，才可能发挥最大效用。

人力资源战略及企业基本经营战略的协作：

基本经营战略：成本事先战略，产品差别化战略，市场焦点战略；

发展战略：成长战略，维持战略，收缩战略，重组战略。

6.人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以体现在以下几个方面:

1）通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长及技能可以为客户创建独特的价值。

2）企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。

3）认同企业文化的员工所拥有的核心专长及技能是竞争对手在短时间内难以仿照的。

4）组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+1》2的效用。

个人关于人的基本假设：

1）经济人假设（X理论，“性恶说”）

2）社会人假设一一“参及管理”管理方式

3）自我实现人假设（Y理论，“性善说”）一一“民主管理”方式

4）困难人假设（超Y理论）一一“应变理论”方式

人力资源开发：是组织对其管辖范围全部人员实施培育教化，智力和体力的开发，职业培训等活动，既为企业，也为社

会供应高素养的人才。

人力资源管理的任务：

1）吸引及选聘组织真正须要的各类人才。

2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。

3）为人才供应训练和发展机会，使他们不断增加实力。

人力资源管理的基本原理：

1）同素异构原理：同样数量的人采纳不同的组织结构，产生不同的效果。

2）能级层序原理：指具有不同实力的人，应配置在组织的不同职位上，赐予不同的责任和权力，使实力及职位相应，组

织结构才会相对稳定。

3）要素有用原理：在人力资源开发及管理中，任何要素都是有用的。

4）互补增值原理：知识，年龄，性格，实力，关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优

势，以实现组织目标

5）动态适应原理：随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时赐予调

整，以适应各种变化。

6）激励强化原理：是指以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过

程。

7）公允竞争原理：公允，适度，良性竞争的原则。指竞争条件，原则的同一性

8）企业文化凝合原理：指以价值观，理念等文化因素把员工凝合在一起的原理。

人力资源管理的发展过程：

1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。

2）人事管理阶段：以工作为中心。

3）人力资源管理阶段：人及工作的相互适应（以人为中心），也称为人性回来时代。

4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略对人力资源开发及管理的意义：

1）可以帮忙组织依据市场环境的变化及人力资源开发及管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发及管理的

方法。

2）可以帮忙组织改进人力资源开发及管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。

人力资源管理过程有如下特征:

1）内隐性

2）协作和互补性

3）学习性

4）路径依靠性

5）强健有力性

6）难以替代性

7）稀缺性

人力资源战略制定的程序，方式

1）内部环境分析

2）战略制定

3）战略实施

4）战略评估

方式：整体式，双向式，独立型

核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创建独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和仿照的各种知识，技能,

技术及管理要素的集合。

战略人力资源管理：基础性理论模型，基于组织运作的静态资源理论模型，基于组织运作动态过程理论模型，基于组织

运作的静态资源及组织运作动态过程整合的理论模型。

基于战略的人力资源管理体系系统：

1）基于战略的人力资源规划系统；

2）基于素养模型的潜能评价系统；

3）基于任职资格的职业化行为评价系统；

4）基于KPI指标的考核系统；

5）基于业绩及实力的薪酬安排系统；

6）基于职业生涯培训开发系统。

第二章人力资源规划

1.人力资源规划：是指依据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预料组织对人力资源的需

求和供应状况，并据此制定出相应的安排和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量，质量和种类的人员补充，满足组织和

个人发展的须要。

人力资源规划包含三层含义：

1）人力资源规划的制定依据是组织的战略目标，外部环境和组织内部的人力资源现状。

2）人力资源规划要保证组织人力资源及将来组织发展各阶段的动态适应。

3）人力资源规划在实现组织目标的同时也留意个人的发展。

2.人力资源规划的作用：

1）人力资源规划是组织适应战略规划的核心部分。

2）人力资源规划是组织适应动态发展须要的重要保证。

3）人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。

4）人力资源规划有助于限制组织的人工成本

5）人力资源规划有助于调动员工的主动性。

3.人力资源规划的流程分为以下几个阶段：每阶段包含的内容有：

一，信息收集及处理阶段：主要分析组织的战略目标及内外部环境。

具体要进行以下工作：

1）人力资源需求分析

2）现有人力资源盘点

3）人力资源供应分析

二，总体规划及分析阶段：主要是依据人力资源供求预料的数据，将组织对人力资源数量，质量和结构上存在的不平衡

进行比较，计算出人力资源净需求。

三，制定实施安排阶段：主要是依据所确定的人力资源净需求的状况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。

政策包括：管理体制调整安排，人员补充调配安排，员工素养提高安排，员工退休解聘安排等。

4.常用的人力资源需求预料技术及具体内容是：

定性预料方法：

1）阅历预料法：是一种主观预料法，预料结果的精确性不能保证，只用于短期。

2）微观集成法：有“自下而上”和“自上而下”的两种方式；适用短期预料和组织的生产比较稳定的状况。

3）描述法：用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。

4）工作探讨法：是依据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最终

得出人数。

5）德尔菲法：一般实行问卷调查方式，听取专家们特殊是人事专家对组织将来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重

复，最终达成一样意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只有通过，或者网络及各个专家

进行沟通。

德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤：

a）预料筹划工作

b）首轮预料工作

c）反复预料工作

d）表述预料结果

6）趋势分析法：它是预料人力资源将来发展趋向和可能达到某种水平的方法。

7）比率分析：描述过去商业要素和人力需求关系状况，以预料需求的方法。

8）散点分析法：该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量及人数之间的关系和变化趋势表示出来，假如两者

之间存在相关关系，则可依据将来组织业务活动活动量的估计值来预料相关的人员需求量。

9）回来分析法：是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，依据影响因素的变化来推想人力需求量的变

化。

5.常用的人力资源供应预料技术及具体内容是：

定性探讨方法：

1）德尔菲法

2）替换单法：是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。

3）马尔柯夫模型：其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推想将来人力资源变动的趋势。

模型前提有两个方面：一，是马尔柯夫性假定；二，转移概率稳定性假定。

4）目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行安排

的。

6.人力资源管理信息系统的功能及作用：

人力资源管理信息系统:是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理

方式。

功能：

1）是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮忙决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者供应所需

的人力资源信息和资料；

2）协助决策者建立和修改人力资源决策模型；

3）供应各种备选方案，并对方案进行优化和推断，从而提高决策者的决策实力。

作用：

1）改善企业人力资源管理的效率；

2）提高组织人力资源管理的水平；

3）增加企业员工的组织认同感。

人力资源管理信息系统胜利实施的要素有以下6个方面：

1）增加全员信息化管理意识；

2）培育复合型的信息系统管理人才；

3）保证信息系统建设的资金来源；

4）确实摆正技术先进和技术好用性的问题；

5）确实领悟“三分技术，七分管理，十二分数据”的思想；

6）整个实施过程要整体规划，分步实施，效益驱动；

制定人力资源规划的原则：

1）实效性原则

2）兼顾性原则

3）合法性原则

4）发展性原则

5）动态性原则

人力资源规划的总目标是：保证人力资源及将来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使

组织在适当的时候得到适当数量，质量和种类的人力资源供应。

具体目标：

1）获得并保持肯定数量的具备特定知识，技能和实力的员工。

2）充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节供应良好的基础。

3）能够预料组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方

面的支出；

4）及组织中的其他业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划供应支持;

5）减少组织在关键技术对外部聘请的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的相识。

人力资源需求预料：是指人力资源主管部门依据组织的战略目标，发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响

后，对组织将来人力资源的数量，质量和结构进行估计的活动。

人力资源需求预料具有以下特点：科学性，近似性，局限性。

人力资源需求预料坚持以下几方面的原则：

1）科学性原则：坚持用科学的方法实施预料；

2）连贯性原则：把将来的发展同过去和现在联系起来，保证人力资源规划及组织发展的动态适应；

3）好用性原则：从组织的实际须要动身，考虑到本组织人力资源发展的合理速度，结构和规模。

人力资源需求预料分为：现实人力资源需求预料，将来人力资源需求预料和将来流失人力资源需求预料三部分。

人力资源供应预料：是指对在某一将来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能供应的肯定数量，质量和结

构的人员状况进行预料的过程。

人力资源规划执行的原则：

1）战略导向原则；

2）螺旋式上升原则；

3）制度化原则；

4）人才梯队的原则；

5）关键人才优先规划原则；

人力资源信息，技术支持和组织管理理念是人力资源管理信息系统的三个核心构成要素；

人力资源管理信息系统的目标：

1）构建组织人力资源数据中心

2）实现网上聘请

3）供应在线培训

4）达到组织及员工之间建立无缝协作关系的目的。

第二章工作分析及工作评价

1.定义术语“岗位”，“职务”，“职权"，“职责”，“职业"，“工作”，“任务”，“工作族”，“职

称”。

岗位：亦称职位，是指在一个特定的组织中，在肯定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。

职务：员工所应担当事务的规定，强调所应担当的任务的内容。

职权：依法赐予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。

职责：亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。

职业：在同一组织或不同组织中从事相像活动的一类工作的总称。

工作：是由一组主要职责相像的岗位所要完成的任务。

任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。

工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。

职称：是区分学术水平实力和工作成就的标记，具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资格和实力组

成。

2.工作分析中的访谈法的优势和劣势:

访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分析；通过这种方式可以发觉在其他状况下不可能了解到的工作活动和

行为；并能说明岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满心情；而且这种方法比较简单又特别快速。

缺点：是搜集上来的信息有可能是扭曲的。

3.工作评价的常用方法有：

①排序法：是一种最简单的工作评价方法。它是由评价人员靠着自己对工作的综合推断，给出工作的相对价值，并按这

个价值进行排序。

排序法通常包括以下4个步骤：

A：依据工作规范，工作说明书对工作进行综合评判。

B：选择并确定标杆岗位。

C：排列剩余岗位。

D：岗位定级

②分类法：又被称为等级描述法，即先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等级之

中。

分类法包括如下步骤：

A：依据工作规范，工作说明书对工作做全面了解。

B：按工作内容将其分类。

C:确定等级数量和结构，打算等级定义。

D：评价和分类。

③评分法：也称点数法，该法首先是选定工作的主要影响因素，并采纳肯定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡

量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗位的总分数，最终再按此分数值大小对岗位

排序，归级。

评价法的一般步骤如下所述：

A：选择和定义要素。

B：要素分等。

C：权衡要素。

D：给每个要素等级打分。

④要素比较法：是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素及之匹配，最终再依据工资数额

的多少确定岗位的高低。

要素比较法的具体步骤如下所述：

A：选择标杆岗位。

B：依据要素来排列标杆岗位。

C：给要素安排货币值。

D：排列其他岗位。

工作分析：指的是获得及工作有关的具体信息的过程，是对各类工作岗位的性质，任务，职责，劳动条件，

劳动环境及任职者担当本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和探讨的过程。

工作分析的作用：

1.工作分析对人力资源管理者的重要作用

①它是聘请和甄选工作的基础。

②它为培训和开发方案的制定奠定基础。

③它为绩效评价工作奠定基础。

④它为酬劳决策奠定基础。

⑤它为员工的职业生涯规划奠定基础。

⑥它还为人力资源规划奠定基础。

2.工作分析对直线管理者的重要作用：

工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的知识，技能，实力及其他特征的一份目录清单。

工作描述：是关于一种工作中所包含的任务，职责及责任的份目录清单。

工作说明书：是对某工作的性质，任务，责任，权限，工作内容和方法，工作应用实例，工作环境和条件所做的书

面记录。

工作规范和工作说明书两者既有联系又存在肯定区分：P82

工作分析的过程：可以分为4个阶段：打算阶段，调查阶段，分析阶段和完成阶段。

工作分析的方法：

定性工作分析方法

①问卷调查：分为结构性问卷，非结构性问卷

②视察法：

③相关方法工作参及法：

④面谈法：又称访谈法，

⑤工作日志法：

⑥关键事务法：

⑦相关方法工作任务清单法

量化工作分析方法

①职位分析问卷一一PAQ法：是目前在工作分析方面被运用的最广泛，同时也是被探讨得最透彻的工具之一.

职位分析问卷是一种包括194个问题（也称为工作元素）的标准化工作分析问卷。

这些问项可以被划分为6个部分：

A：信息投入一一工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息；

B：思索过程一一在执行工作的时候须要完成的推理，决策，安排及信息加工活动；

C：工作产出—

D：人际关系活动---

E：工作状态和工作内容——

F：其他特点—

②功能性工作分析一一FJA法：是一种以工作为中心的分析方法。

③职位评级一一FES法：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。

④工作对人提出的要求一一弗莱希曼工作分析系统

⑤面谈法：

工作评价：又被称为岗位测评，职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位

相对价值的过程。

工作评价的具体作用：

①确定职位价值的手段

②薪酬安排的基础

③体现出企业的价值导向

第4章员工招募及甄选

1.员工招募（人员聘请）：是指组织通过采纳一些科学的方法去找寻，吸引那些有实力，又有爱好到本组织来任职的人

员，并从中选出相宜人员予以聘用的过程。

2.员工甄选是：

依靠内部聘请对组织而言有以下优点：

①内部聘请可以使组织得到大量自己特别熟识的员工，不必再花很大力气去相识和了解新员工；

②这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。

所以内部聘请成为一种既经济又快速的人力资源补充方式。

组织确定对外聘请是有若干理由的：（在什么状况下举荐运用外部聘请方法？）

首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不肯定有合适的人选；

其次，从外部聘请人员可以为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新。

所以内部聘请及外部聘请结合起来运用。

聘请中应留意的问题：实行有效措施来避开问题的发生。

①聘请范围的确定：主要依据所需人才的分布规律和活动范围，并同时考虑人才资源的供求关系和聘请成原来确定。

②聘请时间的选择：基于两个因素的考虑：人才需求因素及人才供应因素，从人才需求的因素考虑，聘请时间可表示

为：聘请时间=用人时间一一打算周期一一培训周期一一聘请周期

心理测试：是利专心理量表对上述评测内容进行测量。

常用的心理测试方法有：

一、一般实力测验（智力测验）

①比奈一一西蒙测验和斯坦福一一比奈智力测验

②韦克斯勒智力气表

③瑞文推理测验

二、特殊实力测验

三、创建力测验

四、一般职业适应性测试

聘请的原则：

①公开的原则

②遵守公允就业的原则

③竞争原则

④全面的原则

⑤量才原则

⑥人数适量原则

聘请过程包括以下几个步骤：

①制定聘请安排

②建立特地聘请小组

③确立聘请渠道

④甄别录用

⑤工作评估

聘请评估的作用可以体现在以下几个方面：

①有利于为组织节约开支

②录用员工数量的评估是对聘请的工作有效性检验的一个重要方面。

③录用员工质量的评估是对员工的工作绩效，行为，实际实力，工作潜力的评估，它是对聘请的工作成果及方法的

有效性检验的另一个重要方面。

④信度评估及效度评估是对聘请过程中所运用方法的正确性及有效性进行的检验，这无疑会提高聘请工作的质量。

应聘者的职业动机分析有以下几个类型：

①趋利型职业动机（也称功利型职业动机）

②事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机）

③冒险型职业动机（也称求新型职业动机）

④现实型职业动机

⑤调整型职业动机（也称发展型职业动机）

应聘者心理须要分析：生存须要，安全心理，社交心理，敬重的心理，自我实现的心理

用人的误区：苛求完备，重资轻能，保守偏爱

面试：是指在特定时间，地点所进行的，有着预先细心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试及应聘者面对面的视

察，沟通等双向沟通方式，了解应试人员的素养特征，实力状况及求职动机等方面状况的一种人员甄选及测评技术。

面试的特点：

①以谈话和视察为主要工具

②面试是主试和应聘者双向沟通的过程

③面试是一种有明确目的，有安排的，主客体双方不完全同等的交谈方式。

面试所测试的主要内容有以下几个方面：

①应聘者的举步仪表

②应聘者的语言表达实力

③应聘者的逻辑思维实力

④专业知识应用的敏捷性及应变实力

⑤应聘者的自我认知实力

⑥应聘者的心理素养水平

⑦应聘者的成就动机

⑧应聘者的求职动机

⑨业余爱好及爱好

面试的类型：

依据面试中是否有固定的框架：结构性面试，非结构性面试，半结构性面试；

依据面试实施的方式：单独面试，小组面试；

从面试的题目内容看：阅历性面试，情境性面试；

结构化面试和非结构化面试各自的优缺点：

结构化面试比非结构化面试更能有效地视察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请工业心理专家参

及测试题目的设计和评定。

结构化面试的步骤：

①工作分析

②评价工作职责信息

③制定面试问题

④制定面试问题的基准答案

⑤任命面试委员会并进行面试

结构性面试中的题目大体可以分为以下几个类型；

①背景性问题

②知识性问题

③思维性问题

④阅历性问题

⑤情境性问题

⑥压力性问题

选拔面试实施中的问题：

①轻易推断

②强调负面信息

③不熟识工作

④雇佣压力

⑤求职者次序错误

⑥非语言行为

第五章管理人员评估

1.管理人员评估的必要性:

1）为管理人员的充分合理利用供应信息。

2）为选拔任用管理人员供应依据。

3）提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。

4）为管理人员的奖惩和各种利益的安排供应参考。

2.管理人员评估存在的问题是：

1）主观随意性

2）评估方法单一，缺乏科学性

3）评价指标体系不全

4）评估结果缺少后续支持

3.管理人员的素养特点是：互补性，情境性

4.评价中心最突出的特点：运用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行视察和评价。

评价中心技术通常的做法是：将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采纳多种评价技术，视察和评价应聘者在这种情境中

的心理行为。

评价中心技术的特点：

1）该技术实行了多种测评手段，综合了各种测评手段的特长，从不同角度对被测者进行全面的视察和评估。

2）该技术多采纳一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。

3）被试的某些特征会得到更加清楚的暴露，更有利于评价。

4）该方法所实行的测试手段多为对真实状况的模拟

5）该方法评价的主观程度很高，制定出统一标准就比较困难。

6）评价中心的费用成本很高，所需时间多，因此不够经济。

5.实施评价中心技术时应留意的要点是：

评价维度和标准的确定是首要的问题。

首先要依据职务分析，确定适合于拟聘请的职务的人的关键特征，才能制定相应的评价维度和标准。

然后依据评价维度选择合适的评价形式和内容。

此外还必需考虑成本的问题，尽量在保证测试效果满足职位要求的状况下，选择时间和资金代价较低的方法。在评价进

行之前对评价人进行必要的培训也是保证评价效果的一个好方法。

6.建立管理人员胜任力模型的步骤是：

第一阶段：组织环境及战略分析

第二阶段：胜任力模型的探讨及开发（核心阶段）

1）明确绩效标准

2）选取效标样本

3）收集数据

4）分析数据，建立模型

5）验证胜任力模型

第三阶段：胜任力模型的应用

7.基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点是：

优点：

1）明确的标准

2）科学的手段

3）为后续培训供应支持

4）基于长远目标

缺点：

1）缺乏相应的测评支持

2）建立胜任力模型的成本很高

3）建立胜任力模型所需时间比较长

管理人员评估；就是指在特定的组织环境中对管理人员素养进行全面而客观的考察及评价，从而得出被评估者对某一职位

胜任及否的结论。

管理人员评估的最终目的：是提高组织的核心竞争力及组织的工作绩效，

直接目的：是对现有的管理人员的实力及不足有比较醒悟的相识，为后续的培训及开发打下良好的基础。

素养：是从人的生理遗传特征动身，经过后天的教化，社会熏陶，自己的磨炼，从而内化形成了稳定的，习惯的，近

于本能的内在特征的综合。

素养具有以下特征：可塑性，发展性

素养的影响因素主要有：遗传因素，家庭环境的影响，社会环境的影响

管理人员的素养：主要是指那些影响管理者工作绩效的实力和内心心理品质的综合体现。

管理人员的素养要求：

1）管理人员的人格特质：服务型，稳妥型，支配型，交际型

2）管理人员的智力素养：敏感力，表达实力及沟通实力，社会认知力，决策力，创建力及革新

3）管理人员的动机：权力动机，成就动机，亲合动机

4）管理人员的情感：

胜任力模型：就是描述为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现,

特性及品质要求，自我形象及社会角色特征及知识及技能水同等。

胜任力模型的识别方法：

1）行为事务访谈法

2）工作分析一一过程驱动法

3）输出驱动法

4）趋势驱动法

基于胜任力模型继任安排系统的作用：

1）阐明所需的技能，知识和特性特点

2）供应了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色

3）使培训及开发的重点放在解决所欠缺的胜任力实力方面

4）允许组织来衡量后备力气

管理人员的评测方法主要有：心理测验法，评价中心技术（是一种人事测评的综合方法）

第六章绩效考核及管理

1.绩效考核：是通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

2.绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置，指导，考察评定及

结果反馈的一个过程。

3,绩效考核及绩效管理的区分：

4.绩效考核的目的：

1）对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训安排供应科学精确的依据。

2）对主管来说，通过绩效管理可以达到以下目的：

a.帮忙下属建立职业工作关系，

b.借以阐述主管对下属的期望；

c.了解下属对其职责及目标任务的看法；

d.取得下属对主管，对公司的看法和建议；

e.供应主管向下属说明薪资处理等人事决策的机会；

f.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动安排。

3）对个体而言，可以为个人的职业生涯设计供应信息。

5.功能有两个方面：

一、从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面供应支撑性服务。

二、从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效供应了反馈渠道和改进方式。

绩效管理的原则：

1）“三公”原则

2）有效沟通原则

3）全员参及的原则

4）上级评价及同级评价并行的原则

6.绩效考核的主要流程包括以下几个主要部分：

1）确定考核要素

2）确定绩效标准：关于绩效考核标准的设定，须要留意以下几个方面：

a）标准要明确，可衡量。

b）标准要切合实际。

c）标准要难度适中。

d）标准要有区分度。

3）考核者训练

4）考核实施：方式：上级，自我，下级，同级，顾客考核。

在考核实施过程中出现的问题：

a）抵制考核

b）评价标准的不清楚

C）考核者产生的问题:

一、晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。

二、宽松和严厉倾向

三、趋中倾向：考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的考试。

四、近期效应：

五、对比效应：指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。

5）考核结果反馈

6）考核结果用于人事决策

7）制定绩效改进安排

7.绩效考核有以下几种方法：P246-251

1）量表考核法：是绩效考核中最为古老而又最流行的方法。（广泛运用）

2）强迫选择法：这种方法运用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短

语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。

3）关键事务法：就是通过被评人在工作中极为胜利或极为失败的事务的分析和考核，来考察考核者工作绩效的一种方

法。适合于管理人员的绩效考核。

4）行为锚定考核法：是把一些量化考核法及关键事务法结合起来运用，在考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行

为及事先所描述工作中一些典型事务作为进行比较，最终完成果效考核的工作。

这是一种比较费时和费劲的方法。

5）正态分布法：要求考核者按事先定好的比例把很多被考核者分为不同的等级。

6）排队法：是最为简单的绩效考核方法之一。用来考核总体绩效。

有两种考核方式：简单排列法，交替排列。不超过20人。

7）两两比较法：是要求考核者把全部的被考核者两两进行比较，最终把考核者按绩效高低排列起来。

适合10人左右的部门进行绩效考核时运用。非管理人员的绩效考核中。

8）评语法：是一种传统的考核方式。（广泛运用）

9）综合评分法：是将考核因素综合安排给肯定的分值，使每一个考核因素都有一个考核尺度，然后依据被考核者的实际

状况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。

8.目标管理的主要过程：

1）制定总体目标

2）目标分解

3）目标实施

4）定期检查

5）对结果进行考核和反馈

9.目标管理的特点是：

1）目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

2）目标管理强调个人目标，团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。

3）目标管理员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外限制。

4）目标管理依据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进，部门和个人的考核均以目标的实

现状况为依据。

10.平衡计分卡的基本理念是：对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法精确评估公司的整体状况，只有同时关注客

户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的实力才能到达预期的财务结果。

平衡计分卡是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或胜利要素，将之

转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。

11.KPI指标评价体系：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，

是宏观战略决策执行效果的监测指针。用来反映策略执行的效果。

绩效：又被称之为业绩，成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某T种活动

所产生的成果和成果。

绩效考核的内容：

1）业绩考核：主要是考核员工的工作业绩

2）看法考核：从工作看法方面把握其工作完成过程

3）实力考核：考核员工在何种程度上达到了组织所期盼的职能水平。

考核指标：分为客观性指标，主观性指标

客观性指标：是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。分为人事考核指标，生产任务性指标。

绩效管理效果评估标准：

1）信度：指的是绩效考核系统的一样性程度，即考核结果反映绩效状况的精确性程度。信度要求体现在再测信度和考核者

信度上。

2）效度：指的是绩效衡量系统对于及绩效有关的全部相关方面进行评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工作绩效

的全部方面。

3）可接受度：是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。

4）完备性：是指绩效管理系统用于不同考核目的的实力。

目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；目标管理是以目标的设置和分解，目标的实施及完成状

况的检查，奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

目标管理的本质：

1）目标管理是以目标为中心的管理

2）目标管理强调系统性

3）目标管理强调人的因素

组织管理形态的种类：贯彻型，专制型，官僚型，放任型管理形态

目标管理的基本模式：个人实力型，提高业绩型

平衡计分卡的功能：

1）平衡计分卡是一个战略管理系统。

2）平衡计分卡表明白源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。

4）平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。

5）评估系统及限制系统的完备结合。

6）平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效及酬劳的对等承诺关系之中。

平衡计分卡的指标体系：

包括成果和驱动指标，财务和非账务指标，内部和外部指标

将衡量绩效的指标分为：财务类，顾客类，内部流程类，学习成长类

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：

1）战略性财务KPI指标及非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或胜利关键因素的改善状况。

2）KPI指标体系将全面反映企业经营管理状况，KPI指标体系又是企业战略及安排偏差的预警系统。

3）常规KPI指标及改进KPI指标，反映的是战略及安排的关系。

4）改进KPI指标及行为指标。

5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。

建立KPI评价体系的必要性：

1）企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求

2）有利于引导限制企业战略实施

3）有利于动态驾驭企业管理信息，促进科学管理

4）有利于建立激励及约束机制

建立KPI评价体系的原则：

1）从多维度设计指标，留意企业短期效益及长期利益的结合，社会责任及经济利益的结合。

2）从战略角度设计指标，反映企业管理意图。

3）指标体系简洁明白，便于操作。

在具体设计KPI指标时，要考虑：价值，差距，时间顺序，实践信息4个因素。

建立KPI评价体系一般有两条主线：组织结构分解，目标一一手段方法；按主要流程分解，目标一一责任方法。

实施KPE评价体系应留意的问题：

1）调动各级人员对KPI评价的主动性

2）重视KPI评价结果的应用。

第七章激励及薪酬管理

1.薪酬：是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。

2.薪酬的构成：总体薪酬分为经济性薪酬（基本工资，绩效工资，资金，股权，红利，各种津贴及企业向员工供应

的各种福利）；非经济性薪酬（工作本身，工作环境和组织特征）

3.薪酬战略：在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效运用产生影响的一系列重要的酬劳支付选择。薪酬战略的核心

是通过一系列酬劳策略来选择帮忙组织赢得并保持竞争优势方法。

4.制定薪酬战略的步骤：

1）评价薪酬含义

2）使决策及薪酬战略相适应

3）实施薪酬战略

4）重新评价适应性

5.薪酬设计的确定因素有：组织，劳动力市场，工作和员工。

6.职位薪酬体系的设计流程：

1）工作分析

2）职位评价

3）薪酬调查：基本阶段主要包括：

a）选取外部薪酬调查的职位

b）确定薪酬调查的渠道，方式和对象

c）设计薪酬调查表并绽开薪酬调查

d）薪酬调查结果及应用

4）薪酬确定：主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定

7.福利的功能：

1）吸引和保留人才

2）税收优惠

3）传递企业文化，培育员工忠诚感

8.福利的主要形式：

1）法定福利

2）企业福利：收入保障安排（企业年金，人寿保险，住房救济安排，）；健康保健安排；员工服务安排（员工救济安

排，员工询问安排，教化救济安排，家庭救济安排）

9.如何设计弹性福利安排：简单的做法是适当降低基本薪酬，增加福利待遇的可选择性，困难的做法则可以设计一个完备

的福利选择系统。

10.社会保险：就是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险基金，用以对其中

丢失劳动实力或劳动机会的成员供应基本生活保障的一种特殊的消费品再安排形式。

]1.它包括以下几种险种：养老保险，失业保险，医疗保险，生育保险，工伤保险。

12.薪酬预算：是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

13.薪酬预算主要采纳：

宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标作出预料，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最终再依据肯定

的比例把它安排给各个部门的管理者，由管理者负责进一步安排到具体的员工身上。

宏观接近法预算限制有3种基本操作方法：

1）依据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额

2）依据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率

3）依据劳动安排率推算出合适的薪酬费用比率。

微观接近法：指的是先由管理者预料出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业

的薪酬预算。

14.薪酬成本限制：就是在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，限制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太

大的负担。

15.影响薪酬成本限制的因素有：

1）外部市场环境

2）员工变动的影响

3）生活成本的变动

4）企业现有的薪酬状况：上年度的加薪幅度，企业的支付实力，企业现有的薪酬政策

16.薪酬成本限制的方法：

1）冻结薪酬法

2）延缓增资法

3）延长工作时间

4）限制奖金，津贴的支出

5）适当裁员

17.进行薪酬沟通的方法：

1）确定目标

2）获得信息

3）开发策略

4）确定媒介

5）召开会议

6）评价方案

薪酬的功能：

对于员工来说：具有经济保障功能，心理激励功能，社会信号功能

对于企业而言：成本限制功能，改善经营绩效，塑造和强化企业文化

薪酬战略的特征：战略性，激励性，敏捷性，沟通性

薪酬战略及经营战略，人力资源战略的关系：

第一：企业薪酬战略的设计必需基于组织的战略来绽开。

第二：在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，须要依据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略。

第三：薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分，是建立在人力资源战略基础之上的，支撑整个人力资源战略的子系

统。

第四：确定薪酬战略，并将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，以有效地引导和改变员工的工作看法和行为

方式，形成自己的竞争优势。

薪酬设计的理论基础有4种：劳动力市场供求理论，谈判理论，人力资本理论，公允理论

职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再依据这种评价的结果来赐予担当这一职位工作的人及

该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬确定制度。

以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提：

1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值

2）职位内容和范围明确，规范，具体

3）职位体系中存在相对较多的职级

奖金体系设计：

1）组织嘉奖：分红制，员工持股安排，斯坎伦安排

2）团队嘉奖安排

3）个人嘉奖及综合嘉奖安排

福利：是指企业向员工供应的除工资，奖金之外的各种保障安排，补贴，服务及实物酬劳。

福利的特征：

一是不同于基本薪酬的货币支付和现期支付，通常实行实物支付或者延期支付的方式。

二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，都可以减少企业的税收支付。

弹性福利安排：又称自助餐式福利安排，是指企业员工可以从企业所供应的一份菜单中，在肯定的金额限制内，自由选择

符合自己须要的福利项目。

劳动保险：是指我国企业中的职工在生育，年老，疾病，伤残，死亡等状况发生后，国家和企业依据《中华人民共和

国劳动保险条例》规定，赐予物质帮忙的制度。

依据养老金体系的构成及政府是否直接参及分为：

1）公共年金模式：社会保险安排，普遍社会救助安排，普遍养老金安排，多重组合公共年金安排；

2）职业年金模式：又称企业年金，私人养老金安排，公司年金安排或补充养老金保险安排，是指在政府强制实施的基

本养老保险制度之处，企业在国家政策的指导下，依据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业雇员供应肯定程度退休

收入保障的制度。

3）个人储蓄模式：又叫个人养老储蓄安排，是指个人或家庭通过储蓄或其他方式自愿建立的补充退休收入保障安排。

失业保险制度的特点：普遍性，强制性，互济性

失业保险给付标准：依据低于当地最低工资标准，高于最低生活保障标准的水平确定。

享受失业保险的资格条件：

1）依据规定参与失业保险，所在单位和本人已依据规定履行缴费义务满1年；非本人意愿中断就业；已办理失业登记，并

有求职要求。

2）农民合同制工人连续工作满1年，用人单位已经缴纳了失业保险费，在劳动合同终止或提前解除时，可以一次性领取失

业救济金。

出现下列新状况的失业者，终止失业津贴享受：

1）享受失业津贴的期限已达上限；

2）参军或出国定居

3）重新就业

4）无正值理由两次拒不接受劳动就业服务机构介绍就业；

5）在享受失业津贴期间被劳动教养或被判刑。

失业保险待遇：

失业保险金的领取时间是由失业人员失业前所在单位和本人依据规定累计缴费时间确定的，满1年不足5年的，最长不超

过12个月；满5年不足10年的，最长不超过18个月；10年以上的，最长不超过24个月。

重新就业后再失业的，缴费时间重新计算。领取失业救济金的期限可以及前次失业应领取而未领取的期限合并计算，但最

长不超过24个月。

医疗保险是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。

医疗保险的特点：除具有社会保险强制性，互济性，福利性，社会性等基本特点,还有以下几个特点：

1）普遍性，

2）困难性

3）短期的，常常性

4）医疗保险制度带有明显的福利性质

5）医疗保险的发生频率高，而且费用难于限制。

医疗保险要求遵循以下基本原则：

1）强制性原则

2）社会共同担当责任和分担风险的原则

3）保障性原则

4）公允及效率相结合原则

5）建立医疗保险基金的专款专用制度

6）国家，单位，个人三方面合理分担费用原则

7）以支定收，量入为出，收支平衡，略有节余原则

8）合理偿付费用原则

医疗保险体系由国家供应的基本医疗保险，企业或单位供应的补充医疗保险及个人投保的商业医疗保险构成。

工伤保险：又称为职业损害保险，是指国家和社会为在生产，工作中遭遇事故损害和患职业性疾病的劳动者及其亲属供应

医疗救治，生活保障，经济补偿和职业康复等帮忙的一种社会保障制度，是社会保险制度中的重要组成部分。

生育保险待遇主要包括产假和生育津贴及生育医疗服务。

第八章职业培训

1.新员工岗前培训应包括以下几个内容:

1）企业基本状况介绍

2）行为规范教化

3）业务知识培训

4）企业经营理念的输入

2.员工培训及开发的重要意义：

1）适应环境的变化

2）满足市场竞争的须要

3）满足员工自身发展的须要

4）提高企业的效益

3.影响员工培训及开发的因素有：

1）外部因素：2）内部因素：

a）政府，a）企业的前景及战略

b）政策法规，b）企业的发展阶段

c）经济发展水平，