国福家庭保险销售服务公司：商业计划

【MBA教学案例】国福家庭保险销售服务公司：商

业计划

引言

2011年7月的一天，国福家庭保险销售服务有限责任公司（以下

简称“国福”）的董事长童树德先生和一家风险投资公司的合伙人

吃饭。在席间，童树德先生详细地介绍了自己创建一年的这家公司

的商业计划，希望能引起对方的兴趣，进而获得风险投资。可是，

如同他见过的其他三四家风险投资公司一样，他们都对国福的商业

模式表示出了浓厚的兴趣，对童树德先生20多年保险行业的从业经

验和不懈的创业精神表示敬仰，都说要“继续保持联系，有时间一

定要去公司亲自看看”，可是后来都没有了下文，不了了之。

在位于北京金融街鑫茂大厦的公司总部里，童树德先生正在思

考一些问题：什么样的投资人会对这个创业计划有兴趣？人海茫茫,

如何才能找到他们？商业计划书对于创业成功到底能起多大作用？

是否还有必要继续修改这个商业计划书？如何对自己的公司进行估

价？到底应该放弃多少股份，才能获得公司继续扩张所需要的2亿

元的资金缺口呢？就融资策略来说，是否应该将公司目前的估值调

低一些，先获得少量的一些投资，比如5000万元，然后再一轮一轮

地进行融资？还是应该坚持目前的公司估值不变，继续寻找其他感

兴趣的投资者？此外，公司的商业模式是否需要进一步完善？在目

前政府实行银根紧缩政策的情况下，公司的万家保险门店建设计划

是否应该保守一些？还是应该按照既定的计划，迅速地跑马圈地，

以提高竞争的门槛，实现规模效益？等等。

看着正在攻读MBA学位的儿子协助起草的商业计划书，童树

德先生陷入了沉思之中。虽然他对创业的艰难早有心理准备，但

是融资的困难仍让他想起两句令人荡气回肠的诗，“雄关漫道真如

铁，而今迈步从头越”。他迫切地需要对这些问题有一个清晰的看

法，需要有人给他一些建议。

商业计划书目录

1.执行摘要

2.行业、公司及其服务

3.市场调研和竞争分析

4.企业的经济性

5.营销计划

6.组织和营运计划

7.管理团队

8.关键风险、问题和假设

9.财务计划

10.拟订的公司招股方案

1执行摘要

国福家庭保险销售服务有限责任公司是2010年7月经国家工商

总局、中国保监会批准，在北京设立的第一批全国性家庭保险销

售服务公司，注册资金5000万元，公司总部位于北京金融街鑫

茂大厦。

《2009年中国保险业发展报告》显示，全国性的保险公司有

146家，而全国性的保险销售公司没有一家。十来家大的保险公司

如中国人寿、中国平安等有“自产自销”的能力，而其他没有“自

产自销”能力的保险公司有130多家，占到保险公司总数的90%以

上。各种现象表明，中国保险公司所走的“自产自销”之路已经快

要走到尽头了。特别是目前保险公司的主要营销策略是靠发动大量

营销员来销售的，这些营销员由于既不是保险公司的员工，又没有

收入保障，所以保险销售中的误导甚至欺骗的现象屡禁不止，形

成了保险业的巨大风险，到了非改不可的程度。

在这种情况下，2010年9月中国保监会发出《关于改革完善保

险营销员管理体制的意见》，拉开了中国保险业“产销分离”的改

革序幕。文件鼓励保险公司分离保险销售职能，集中力量加强产品

服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集约化的发展道路。

同时鼓励各类资本投资设立大型保险销售公司，承接保险销售职能,

实现保险销售体系专业化和职业化，为保险营销员提供更广阔的

销售和服务平台。

这次改革为中国的保险销售公司提供了一次十分难得的商机，

而国福就是在这样的背景下成立的。国福实行一种全新的保险销售

模式一一家庭保险门店式销售。其主要的创新之处包括以下三

/占八、•

第一，把千千万万家庭作为服务对象，改变了目前保险企

业泛泛经营的弊端。家庭保险市场占全国保险市场份额的70%

以上，最适合专业化经营，可以创造出极高的社会效益和

经济价值。

第二，实行门店式服务。国福将在每一个乡镇（或者城市的每

一个主要社区）建立一家保险门店，就近为各家保险公司的客户提

供免费的保险咨询服务，以服务带动销售，改变保险销售人员靠打

“游击”和“扫街”来生存的现象，改变保险销售人员只顾保险

销售、不顾保险使用的单向服务模式。

第三，实行员工式管理。国福以人为本，对保险门店的内外勤

人员实行员工式管理，改变目前保险营销人员“大进大出”，不

能进行知识、经验、能力和客户资源积淀的现象。

目前国福已经在湖北省开展了试点，商业模式得到了初步的检

验。2011年上半年试点的50个保险门店，至!J6月底已经全部达到投

入产出的预算指标。尤其是保险门店的精细化经营和服务，深受各

方面的关注和认同。公司到2011年年底还将在湖北建成100家保险

“精品店”，编纂成《国福家庭保险门店标准化经营手册》，

以备2012年在全国复制和推广。

公司计划融资金额为2亿人民币，全面启动“万家保险门店建

设计划”。公司预计，万家门店一旦建成，每年将创造长期寿险

新单标准保费24亿元以上，短期险保费12亿元以上。从财务分析

数据看，国福主要险种的毛利率为37%以上，净利润率占17%以上,

净利润率将高出同类保险销售公司的50%以上。投资者在公司中

所占股权的比重为30%。国福的计划是五年以后上市，预期可以

给外部投资人带来5〜10倍的投资回报。

2行业、公司及其服务

根据统计，中国保险行业2010年年底实现产寿险保费收入达

14528亿元。到“十二五”末，保费收入将达到5万亿元以上，年均

增长率30%左右。中国保险行业目前正处于一个高速发展的黄金时

期，且还将持续相当长的一段时间。其中，中国千家万户家庭缴纳

的保险费占到了全国总保费收入的70%以上。随着市场经济发展的

深入、人均收入的增长、各种风险的频发，人们的保险意识不断增

强，中国千家万户的家庭保险费的增长，仍将是推动中国保险行业

业务长期增长的最主要、最基本的力量。

一直以来，中国千家万户的家庭保险是由中国人保、太保、平

保、新华和泰康等几家先成立的保险公司在直供。他们为中国保险

事业的起步和发展发挥了重要作用，但是寡头竞争、自产自销、人

海战术、粗放经营已经成为影响整个保险行业可持续发展的巨大

风险。

2.1“产销分离”的商机

“产销分离”是中国保险业正在进行的一场重大改革，其主要

内容是：国家“鼓励保险公司和保险中介机构积极探索新的保险营

销模式及营销渠道，逐步实现保险销售体系专业化和职业化。鼓励

保险公司加强与保险中介机构的合作，建立起稳定的专属代理关系

和销售服务外包模式，通过专业保险中介渠道逐步分流销售职能，

集中力量加强产品服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集

约化的发展道路”。此外，国家“鼓励包括外资在内的各类资本投

资设立大型保险代理公司和保险销售公司，加快市场化、规范化、

职业化和国际化步伐，稳步提高承接保险销售职能的能力，为保险

营销员管理体制改革提供更广阔的销售和服务平台”(摘自中国

保监会2010年保监发84号《关于改革完善保险营销员管理体制

的意见》)。

“产销分离”到位之后，中国保险产品的销售和服务将成为一

个崭新的行业。这个行业将在保险公司与保险客户之间，独立地发

挥桥梁与纽带作用。因此，“产销分离”的改革将为从事保险产品

销售服务的组织和个人提供一次难得的发展机会。这个机会的宝

贵之处包括以下六点：

(1)政府支持。中国保监会《关于改革完善保险营销员管

理体制的意见》文件的出台，标志着“产销分离”改革的序幕已

经拉开。中国保监会表示随后还会有相应配套政策跟上，使

“产销分离”的改革具有制度性保障。

⑵市场巨大。中国保险市场已经拥有数以万亿计的保费

空间。保险公司虽然是逐步地分离其保险销售市场的，但每分离出

其中1%的份额，就为保险销售公司增加上百亿元的保费规模。随

着“产销分离”这项改革的不断深入，保险公司分离销售业务的

速度会越来越快，保险销售公司拥有的市场也会越来越大。

(3)产品充裕。全国现有146家保险公司中，90%以上的保险公

司都没有自己全国性的保险产品销售网络，都需要专业的保险销售

渠道来“承接”保险产品的销售职能，都会提供很多的保险产品给

保险销售公司销售。

(4)人才众多。全国在职的保险营销员有330多万人，曾经做过

保险的营销员有几千万人之多。这些营销员中的很多人都接受过保

险公司的良好培训，有着丰富的经验和客户资源，都是各家保险销

售公司可以选择和使用的人才。特别是，保险公司为培养这些人才

花费了大量企业的成本，但这些人的大多数又都愿意到保险销售公

司上班，因为他们可以经营多家保险公司的产品，有更多的收入。

(5)客户欢迎。“产销分离”以后，能提供更多更好的保险产品

的保险销售公司将会受到保险客户的欢迎。因为现在客户购买保险

产品时都是很被动的，所接触的保险销售人员都是熟人或熟人所介

绍的，他们又只销售一家保险公司的产品，没有挑选的余地。客户

希望“货比三家”，得到更多的利益。

(6)市场重组。面对产销分离这项重大改革，各家保险公司开始

寻找“产销分离”的途径。各家保险销售公司尤其是2010年及以后

才成立的全国性保险销售公司，也在“摸着石头过河”，整个保险

销售市场没有进入的壁垒。但是一旦错过了该机会，等到机会之窗

关闭以后，进入的门槛将非常高。

2.2公司

国福正是看中了这次商机并将公司的服务对象确定为中国千千

万万个家庭。众所周知，家庭是人生的港湾，是社会的细胞，是承

担家庭风险的主体。过去家庭保险的经营，是产险业务员卖产险，

寿险业务员卖寿险，实行分业经营。国福是第一个按照家庭的需要

以家庭为单位提供家庭保险全面服务的全国性保险销售服务公司，

国福将因服务好每一个家庭这个保险“单位”而创立“中国家庭保

险专家”的第一品牌。

经营家庭保险极具商业价值。一是因为经营的难度比较大，所

以业务的含金量比较高。二是家庭保险的险种，都是以长期储蓄和

保障功能为主的产品，尤其是长期寿险，占公司的营业收入比较高。

三是家庭保险是项综合性保险，相比单个经营、分业经营，其员工

单位时间的产能要高。

中国家庭保险市场是世界上最大的一个保险市场。这个市场拥

有4亿多个家庭，13亿多人口。任何一个保险项目乘13亿都是一个

惊人的数字。任何一个需要的家庭保险项目又都可以永续地经营下

去。国福家庭保险通过专业化经营，在完成经历、经验、客户、品

牌的原始积累以后，相信今后家庭保险的事业会越做越容易，家庭

保险经营的道路会越走越宽广。

2.3服务

国福根据为家庭保险提供全面服务的需要，制定了一套全新的

经营服务体系及标准。

(1)建立新型保险门店。国福将在每一个乡镇(或城市里每一个

主要社区)建立一家新型保险门店。建设保险门店的目的，第一是

为拥有保险的客户提供使用服务，帮助他们识别保险责任，办理理

赔手续，让他们尽快获得理赔金。第二是为所有潜在的客户提供保

险咨询服务，主要是宣传保险法律、法规，介绍保险险种，讲解理

赔、续保、变更、退保的规定和手续，解除各种疑惑顾虑。第三是

为需要保险的客户提供投保服务，帮助他们制定家庭保险规划，检

视过往保单，办理投保手续，送达保险单并讲清保险责任等有关事

项。

与现有的保险销售模式的区别是，现有保险销售人员只是把保

险费收进来，不管客户到时怎么把保险金拿回去。我们不仅要把保

险卖出去，还要帮助客户出险时怎么把保险金拿回来，让客户利益

有保障。现有保险销售人员大都是“打一枪换个地方”。搞“游击

战”，没有办公地点，卖完保险后一般都很难找到人，而我们有固

定的办公场所、固定的办事人员，365天开门，办公电话24小时畅

通，客户有事好找，有地方找。现有的保险销售人员大部分都是为

一家公司服务，我们是“为整个保险行业服务，替所有保险客户负

责”，具有家庭保险销售服务的各项功能，让客户方便、省事、省

心。

(2)提供免费保险服务。在中国，保险业服务主体缺位的问题较

为严重。“卖保险的成群结队，要服务找不到一人。”究其原因，

一是现行的营销体制使营销员服务不到位。在这种营销体制下，一

年后90%的营销员都流失了，因此他们不可能再去为当初的客户提

供服务；二是由保险公司的职能决定的。即使保险公司的产品再好,

理赔再快，保险理赔也必须客户亲自到营业厅里办理，手续必须齐

全。保险公司不会帮你办理索赔手续的，正如法官不能帮你办理诉

状一样，只有律师帮助你，这是由各自的职能所决定的。而一般的

客户从保险事件发生到办齐索赔的全部手续，是有相当难度的。

针对这一现象，国福将肩负起责任，成为保险行业在社区的服

务主体，免费地为所有需要保险服务的客户提供咨询服务。这些客

户不论购买哪家保险公司的保险，都将得到“以事实为依据，以保

险条款为准绳”的免费服务，帮助他们获取最大的保险利益。根据

我们的经验，国福的员工每月用于销售保险业务的时间不到三分之

一，公司鼓励他们用另外的三分之二的时间去从事客户服务工作。

虽然需要为此付出一定的成本，但积累了客户资源又赢得了个人、

公司和行业的信誉。

(3)制定家庭保险规划。当前的中国保险业，除了存在销售恶意

误导以外，缺乏有规划的投保，如该保的险种没保、购买不适合的

保险等现象普遍存在，这给许多家庭带来的损失很大，有些损失甚

至是无法弥补的。国福运用现代软件开发技术，正在开发一套适合

于中国城市、农村家庭进行风险管理的规划软件，来指导每一个家

庭进行科学投保、计划投保。这样的投保方式在中国保险业属于首

创。

(4)开发家庭保险产品。长期以来，在产、寿险分业经营的格局

制约下，中国保险产品的设计理念遵循“分业分别设计”思路，这

样设计出来的产、寿险产品，个个保险责任都很齐全，但客户需要

付出的成本都很高。如果按照以家庭为主体，将产、寿险保险责任

结合起来的理念设计，据测算会比具备同样保险金额的现有产品，

价格会便宜30%以上。虽然保险产品的开发是保险公司的职能，但

我们会以“中国家庭保险专家”的角色，去“以需定产”协助战略

合作伙伴开发出更多价

廉物美的家庭保险产品。

(5)进行员工式管理。国福保险门店里的员工都将实行员工式管

理，这与现在各家保险公司和保险销售公司的用人制度是不同的。

他们实行佣金制的管理模式，“只要保费不要人”。我们坚持“以

人为本”，用一流的员工来提供一流的服务，实行专家式经营。虽

然增加了单个用人成本，但预计人均产能可以提高3倍，总的用人

成本反而降低了。此外，员工式的管理体制还能吸引更多的优秀人

才加入。

(6)实现职业化发展。国福招聘的员工都是以保险为终身事业的

人。他们热爱保险，热爱客户，热爱销售服务这个职

业。处处从客户的角度考虑，很负责任。公司坚持“当地人做

当地业务”原则，在本乡镇社区选择优秀的保险人员，就近上班，

让他们个个成为“不走的保险人，终身的服务者”。保险是一项知

识和经验密集型的行业，这样职业化的队伍会形成公司未来强大的

竞争力。

3市场调研和竞争分析

家庭保险市场的构成，从保险险种上看，是由家庭财产保险和

家庭寿险所构成，其中家庭财产保险的保险费约占30%,家庭寿险

的保险费约占70%；从保险缴费期限看，是由一年期保险和多年期

限保险所构成，其中一年期保险的保险费约占30%,多年期保险的

保险费约占70%;从保险的投保上看，它由新保和续保所构成，其中

新保的保险费约占50%,续保的保险费约占50%;从保险开发上看，

由已经开发的保险市场和尚无开发的保险市场所组成，其中已经开

发的保险市场约占20%,尚无开发的保险市场约占80%。

3.1新保市场大小和趋势

新保市场是指当年开始投保和每年保险到期需要重新投保的市

场。新保市场的总规模，随着人们保险意识的不断增强和经济收入

水平的不断增长而增长。

据测算2011年约为6300亿元；2012年约为7500亿元；2013年约

为8925亿元。这些新保市场的险种及其市场主要包括：家庭成员养

老险（2010年该项保险费约为1000多亿元）、家庭成员重疾险（2010年

该项保险费约为1000多亿元）、家庭子女教育险（2010年该项保险费

约为3000多亿元）、家庭成员意外险（2010年该项保险费约在300亿〜

600亿元）、家庭财产保险（2010年该项保险费在400亿元左右）、家庭

车辆保险（2010年该项保险费在1350亿元左右）、家庭摩托车保险

（2010年该项保险费约在100亿〜200亿元）。此外，还有家庭理财险、

家庭定期寿险、家庭健康保险、家庭责任保险等，不一一列举。

3.2竞争分析

从2010年全国保险费收入分渠道取得的情况来看（见表1）,竞争

的主体主要集中在保险兼业代理机构、保险营销员和保险代理公司

三个渠道之间。保险公司直销和保险经纪公司主要是经营企业、项

目和工程等团体保险业务。考虑到银行、邮政所代理的保险业务已

经占到兼业代理业务总量的95%以上，且他们办理的都是理财为主、

保险为辅的保险业务，影响的只是家庭可支配收入，所以，我们重

点关注的是拥有保险营销员的保险公司和迅速发展的全国性的保险

销售（代理）公司两大方面。

表1全国保险费收入分渠道取得的情况

序号保险销售市场数量主要客户主要产品保费收入（亿元）全国保费占比（％）增长率（％）

1保险兼业代理189877家个人个人理财5464.4237.68-2.37

2保险营销员3297786人个人个人保险4682.0832.2913.45

3保险公司直销146家企业团体保险3586.7224.6981.82

4保险代理公司1853家个人个人保险481.683.3246.50

5保险经纪公司392家项目团体保险313.072.0227.96

总计11527.97100

（数据摘自《中国保险业2010年中介业务发展报告》）

首先，目前拥有大量营销员的保险公司主要包括中国人寿、中国

平安寿险、中国太保寿险、新华、泰康等五家保险公司。这五家保

险公司现有寿险营销员近300万名，占行业总数的90%以上。经营网

点现有近10万个，占行业总数的95%以上。新单保险费年收入4000多

亿元，占行业总数的90%以上。但是，他们也面临着很多问题，其中

最大的问题是现有的300多万营销员的去留问题。要么把他们全部留

下来，改成员工制管理。但这会对公司造成很大的压力，因为这些

营销员人均产能很低，全部留下来公司难以承受。要么留下少数营

销员，走精英发展之路。这样一来所在公司的业务就会大幅度下降,

原因是现有近70%的业务来自新人。随之而来的还有为营销员服务的

各个层级的管理人员的去留问题。可以说，留着是包袱，放弃是对

手。第三种选择是成立自己的专属保险销售公司，进行整体改制，

但改制成立的保险销售公司同样面临上述问题。以上问题，与其说

是他们几家公司的问题，不如说是全行业的问题，也是这次保险业

改革需要解决的问题。这些大型保险公司既可以是国福的竞争对手,

也可以是国福的合作伙伴。因为国福作为全国乡镇、社区保险门店

的建设者，是为包括他们在内的各家保险公司服务的。

其次，全国性保险销售（代理）公司目前有A保险代理公司和B保险

销售公司。这两家保险销售公司经营的产品和区域与国福相近，是

国福的直接竞争对手。A保险代理公司成立于2006年7月，到2010年

年底，已在全国16个省、19个地级市设立了分支机构，拥有2万多名

营销员，当年全年新单保险费达到4.2亿元。B保险销售公司成立于

2008年9月，到2010年年底，也在全国16个省设立了分支机构，拥有

近万名的销售员工，当年全年实现寿险期缴保费3亿多元，经营收入

2.5亿多元，当年实现净利润2000多万元。

A公司和B公司的优势在于：一是资金实力比较雄厚。每家公司的

资金规模都在两亿元以上，在行业内数一数二。二是队伍发展比较

快。这两家公司都是先引进风投资金，后铺设全国机构，不到两年

时间都达到16个省市，分别占到全国行政区域的一半以上。三是业

务规模较大，从保险公司那里拿到的优惠政策比一般公司要高出

10〜20个百分点。四是在业内外有了一定的知名度和影响力，有可

能提前上市赢得更大的发展机会。

A公司和B公司的不足在于：一是经营模式仍然采用老一套。比如

说“后援支持、自主创业、价值分享”的新模式，实质上还是分级

包干经营制，有的还实行省级大包干，进行着粗放式经营。二是营

销员管理还是佣金制。A公司推出了“恒久利益，世代相传”，B公

司推出了“师徒利益世袭制，客户利益承继制，续期服务递归制”。

这些话听起来很动听，其实只是把从保险公司要回的“孤儿保单”

发给业务员或其他人，而在事关员工的地位、身份以及员工如何专

业化、职业化等根本利益上却没有一点作为。三是客户服务没有制

度性安排。由于仍然实行的是佣金制，员工大进大出，打的是游击

战，客户服务还是找不到人。

综上所述，国福从客户的定位、公司理念和运营模式等方面与上

述竞争者有很大区别，甚至是有本质区别的。国福具有许多上述竞

争者所不具有的优势。除了显而易见的良好的客户关系、高昂的员

工积极性以外，企业的盈利能力也很强。如果建设1万家保险门店，

每一个保险门店每一个月做2万元长期寿险标准保费、1万元短期险

业务，每年的长期寿险新单标准保费可以达到24亿元以上，短期险

保费达到12亿元以上，这样保险收入远远超过A、B公司现在的保险

收入，与现有的保险公司的同类保费进行比较也在全国十名以前。

同时，我们盘活的是整个保险业如何精细化经营的大文章，经营利

润率很高，将高出同类保险销售公司的50%以上。最后，企业持续经

营期限很长。一旦万家保险门店建成以后，国福在市场上的影响力

不是单独用保费数字可以衡量的，更重要的是员工素质、经营能力、

品牌价值、客户忠诚度的不断累积。加上保险经营许可牌照的“门

槛”，即使模仿者想在乡镇社区建设类似的保险门店也很难。

3.3预计的市场份额和销售额

随着上述优势的发挥，国福的市场份额和销售额会呈现不断增长

的过程。按照每年建设5个省，每个省建设1000家保险门店，两年建

设1万家；每一个保险门店，按照月均完成长期寿险标准保费2万元,

短期意外险、家财险、车险和摩托车险等1万元的假设进行估算，国

福未来三年可实现的市场份额和销售金额见表2。

表2国福预估的年市场份额和销售额单位：亿元

2012年2013年2014年

险种总量国福总量国福总量国福

金额比例金额比例金额比例

一、长期寿险

新保50005.70.11500017.70.355000240.48

续保4.5657.6

二、短期险25502.850.1125508.850.352550120.47

短期寿险

短期产险

合计75508.550.11755026.550.357550360.48

3.4持续的市场评估

国福将持续密切关注社区里保险需求量的变化情况和经营主体的进

入情况，关注家庭保险产品在社区外的销售状况，评估客户的需求

和服务，及时改进关于家庭保险产品和服务项目的计划；还将密切

关注国家关于改善民生的政策变化、城乡居民收入的变化、社会保

险的政策变化和家庭风险状况的变化，准确把握行业动态和方向，

始终走在保险销售和服务行业的前列。

4企业的经济性

4.1毛利和营业利润

国福的业务以家庭长期寿险业务为主，以短期保险业务为辅。

根据我们仔细地估算，长期寿险标准保费的销售成本为52.5%,包含

了保险门店及其以下的经理、员工工资、费用等各项支出。长期寿

险的续收成本根据续收的年限而不同，全部是续收佣金。国福的短

期险的销售成本为15%,主要是业务员的手续费支出。

因此，国福的长期寿险标准保险的毛利率是37.5%,短期险的毛

利率为20%。长期寿险续收毛利率根据年限而不同。按照公司五年发

展规划，预计国福未来五年可实现的销售毛利和经营利润，按照一

个县市一个月建设和达标保险门店3个（正常情况）、5个（最好情况）、

1个（最差情况）的不同，分别见表3、表4和表5。

表3年毛利和经营利润：在正常情况下单位：万元

年度20122013201420152016

营业收入57000186120272652296184314424

减：销售成本34200113040168660186840201240

营业税213867749480980110031

毛利20663663069451299543103153

减：管理费用881622176274062740627406

折旧费用28838614114901149011490

营业利润896335515556166064764257

表4年毛利和经营利润：在最好情况下单位：万元

年度20122013201420152016

营业收入63000193080274068297096315336

减：销售成本37800117360169740187560201960

营业税236370149500981210043

毛利22838687069482899724103333

减：管理费用894122301274062740627406

折旧费用31088839114901149011490

营业利润1078837566559326082864437

表5年毛利和经营利润：在最差情况下单位：万元

年度20122013201420152016

营业收入27210147354260738290662309256

减：销售成本1632689065160267182507197160

营业税10205428921197299966

毛利9864528619126098426102130

减：管理费用819621468273182740627406

折旧费用17667339113321149011490

营业利润9824054526095953063234

4.2利润潜力和持续期

对于国福的利润潜力和持续期，我们持十分乐观的预期。从利

润增长的潜力上看，在公司初期投入完成以后，后期的投入越来越

少，万家门店的产能越来越高，加上未来将拥有稳定的可持续增长

的续期经营收入，因此，两年以后公司的利润每年都在大幅度地增

长。从持续期来看，随着每一个保险门店经营服务水平的提高和品

牌价值的增长，当地客户的忠诚度会越来越高，而这种万家门店的

“井喷”效应和先入为主的地位，后来者很难撼动，加上特许经营牌

照方面的限制，未来乡镇社区再建保险门店的数量不可能很多，因

此经营持续期限将是长期的。

4.3达到盈亏平衡和正现金流的月数

经过仔细的财务分析，估计公司达到盈亏平衡的月数为第6个月,

即到第6个月建成547个保险门店的时候，当月的盈亏就可以平衡。

公司第一年达到正现金流的月数为10个月，即经过10个月后，当月

的现金流为转为正数。公司总的现金流除第二年中间会有两个月是

负现金流以外，其余都是正现金流。这两个月是在第二年的第二批

门店建设高峰时期，会有大量的资金流出，造成公司在第二年8月、

9月所拥有的银行存款及现金为-1410万元、-923万元。彼时公司会

采取短期贷款来弥补资金缺口。

5营销计划

国福的整体市场营销战略是“以服务带动销售、以门店带动服务、

以人才带动门店、以专业带动人才、以政策带动专业，以制度带动

政策，以销售带动产品设计，尽快建立健全全国性销售组织体系，

用组织、制度、流程去确保各地营销计划的实现”。

以服务带动销售。公司将通过各种形式做好广告宣传工作，尤

其是要注重对服务典型的宣传，让更多的客户了解并相信公司的定

位、理念、使命和服务。公司的员工要通过“走出去、请进来”的方

式，与客户进行沟通，解除疑虑，做好家庭保险的规划和销售。在

前期，尤其要把免费服务与优惠政策结合起来，增加销售的人气和

兴趣，真正让客户有一种“省事、省时、省钱、省心”的感觉。

以门店带动服务。保险门店是国福最基层的经营单位，也是公

司的优势和实力所在。保险门店的数量和质量决定公司的规模和效

益。公司将加快门店的建设速度，发挥门店的功能和作用，力争建

成一个，达标一个，步步为营，两年内建成一万家保险门店，形成

规模效应。

以人才带动门店。关键是要做好人才的大量引进工作，以满足

门店的需要。在人才引进上，既要发挥公司的事业、模式和制度优

势，又要注重解决好人才的后顾之忧，让员工知道在相同作为的情

况下，在国福个人可以获得更多的收入，用政策吸引人。这些员工

拥有良好的客户资源和广泛的人际关系，用好一个人，盘活一个店。

以专业带动人才。公司要建立专门的培训机构，加强对于引进

人才的思想文化教育、理论知识学习和专业技术训练，让每一位干

部员工逐步拥有“中国家庭保险专家”的思想、境界、观念、意识和

专业技能，以一流的知识造就一流的人才。

以政策带动专业。公司要制定好门店达标、员工达标和客户服

务达标的系列激励政策，推动门店初期的组织和流程再造，提高门

店经理和员工的专业化经营水平和服务能力。

以制度带动政策。为了保障上述政策和整个营销计划的有效进

行，公司将建立健全销售管理制度。包括《客户服务标准化管理制

度》《保险门店标准化经营管理手册》《人才引进及人力资源管理

办法》《公司培训管理制度》等。

以销售带动产品设计。一万家保险门店建成以后，国福在市场

上将有很大的发言权，我们可以向保险公司定制产品，为客户提供

物美价廉的产品。

此外，国福将以中国家庭保险产品的创新为主线，成立“中国家

庭保险研究会”，创办“家庭保险”报刊，聚集国内外有关专家进行研

究撰稿；还将举办年会，举办国福家庭保险年度家庭保险产品招标

会和新产品发布会，进一步提升公司的品牌。

6组织和营运计划

6.1供应商组织

国福可以利用目前保险公司供过于求的有利时机，进行多中选

优，最大限度地保障客户和公司的利益。按照这一原则，我们拟定

了供应商选择标准，见表6：

表6供应商选择标准

标准具体目标具体描述

产品客户欢迎险种符合客户需要，在市场上有一定的竞争力，并能给客户带来

较高的回报。

营收率较高长期险标准保费的营收率在90%以上，6年以后的续收营收率在

2%以上；短期险

营收率在20%以上。

流程简捷交费银行较多，公司内部有专门的服务机构和人员，内部环节较

少。

出单日3天全省统一出单，问题件当天通知，保险单直接发到客户签收。

结算30天全省统一结算。

理赔日10天全省统一理赔，定点医院较多，问题件当天通知.理赔手续简单。

培训到门店根据门店需要，经常进行培训和召开产品说明会。

促销到门店有宣传彩页，展示架、广告和礼品等。

服务到门店在保险门店进行投保单、变更和理赔资料录入，短期险在门店打

印保险单。

机构省公司合作的总公司，各省都有省级分公司。

资本充足100%最低达到监管部门要求以上。

率

公司对下严格实行“四统一”，即统一签约、统一承保、统

一理赔和统一结算，严禁与未签约公司形成业务关系。国福与保险

供应商的签约，先进行总公司与保险公司总公司签约后，省公司再

与当地省公司签约。地级及其以下没有签约权。公司选择的战略合

作伙伴关系，要能进行家庭保险产品开发，并形成国福专属产品。

供应商的选择要尽快走向市场化的招标方式，每年举行一次，逐

步进入制度化、规范化的运作轨道。

6.2门店建设

国福的万家保险门店建设分两年完成。第一年选择5个省建成

5000家；第二年再选择5个省建成5000家。平均来讲，即一个省平均

按1000家，一个地市平均按100家，一个县级平均按10家，一个乡镇

社区按1家来计划。

为了保障上述保险门店的建设进度公司将实行专班运作。每个

省都要成立人才引进专班，负责人才的引进和办理相关手续，把好

人才引进关。成立后援支持专班，负责门店门面租用和配置。让引

进的人才全身心做好经营服务。成立业务培训推动专班，负责统一

思想、文化、政策和业务运作，保障平稳过渡和有效发展。

6.3管理体制

国福的管理体制可以概括为“公司十门店”。公司指的是省、

地、县三级管理服务层级，其主要职能是围绕保险门店的建设、达

标和发展来建立及运作。门店是指各乡镇和城市社区的保险门店，

其主要职能是为辖区的所有家庭提供保险服务。保险门店要像“麦

当劳”“肯德基”那样进行标准化作业和复制，要逐步具有较高的

经营服务水平和极强的市场竞争力。这种管理体制的最大好处是把

历来保险业务复杂而又庞大的经营管理体系简化为保险门店的经营

管理体系。

公司的组织架构有国福家庭保险服务总公司、省公司、地级督

导区、县公司和保险门店。各级机构的管理幅度设计为一个省公司

管理10个地市，一个地市管10个县，一个县管10个店，一个店管10

个客户经理。各级公司的编制和职责都有详细的规定（略）。省、地、

县、门店四级机构的经营管理者的责权利，依据辖区保险门店的需

要确定，其中经营管理者的收入直接与所辖保险门店达标个数和达

标级别挂钩（详细规章制度略）。

6.4后援服务

国福的后援服务系统以现代信息技术为支撑，实行“网站一一

网点”服务模式。这种服务模式将极大地减少管理的环节，节约运

行的成本，提高运作的时效，实现即时服务。公司网站将按照对内

对外两个不同需求进行两大网站服务平台的规划和建设。一个是为

全国万家保险门店的经营管理提供的内部服务平台，一个是为全国

千千万万家庭提供网上投保理赔的外部服务平台。其主要特色功能

和作用包括：家庭保险规划系统、保险产品供应系统、业务财务管

理系统、视频教育培训系统、保险门店管理系统、人力资源管理系

统、保险客户服务系统、网上保险销售系统、网上理赔服务系统等。

7管理团队关键管理人员

公司创始人董事长兼总经理童树德：男，58岁，中共党员，研

究生学历，工程师。童树德先生曾经是县政府研究室副主任。1993

年进入中国太平洋人寿保险公司，有近20年保险销售管理经验。先

任县公司经理，业绩做到系统内全省第一名；后晋升为所在中心支

公司总经理，中心支公司的经营业绩做到全市同业第一，系统内全

省每一、全国第八名，年扭亏增盈800多万元；后又晋升为所在省公

司副总经理，其分管业务业绩做到全省同行业第一名，各个阶段都

取得了良好的经济效益。

童树德先生曾经历时四年，驱车先后到全国15个省市与百余个

省级分、支公司县（乡）营销服务部进行了座谈，搜集了大量反映中

国县域寿险的有关资料和数据，形成了对中国县域寿险业一个全新

的认识理解，并于2004年出版专著《中国县域寿险业环境与战略》。

此外，从2004年开始，童树德先生就进行中介商业模式的实证研究,

对全国已经批准成立的2000多家代理公司进行了分类比较，先后到

美国、澳大利亚考察学习了各国保险中介业发展道路，收集整理了

日本、中国台湾保险中介经营形式的资料，还受聘到一家省级保险

代理公司当过顾问，亲自参与了多种商业模式的运行实验，积累了

大量正反两方面的经验和教训。

2010年年底，中国保监会按照新的《保险法》的要求在新颁布

的《保险代理机构监管规定》中把“代理”两个字改为可以用“销

售”、把经营区域从“全省”改为“全国”的时候起，童树德先生

认为创业的时机已到，于20n年3月毅然辞去效力近20年的保险公司,

投资3018万元，创立国福家庭保险销售服务有限责任公司，占国福

全部股份的60.14%。

公司财务总监刘芳：女，55岁，大专学历，经济师，会计师。

曾经担任过国有大中型商业股份有限公司的财务总监、副总经理。

2004年应聘到一家省级保险代理公司任财务总监。8年多来，经历了

中国保险代理行业发展的全过程，精通保险中介财务管理的理论和

实践，有着丰富的保险中介财务管理经验，善于协调处理与保险监

管、工商、税务和各家保险公司方方面面的关系，具有较强的公司

宏观财务组织掌控能力。

人力资源总监王生：男，55岁，中共党员，研究生学历，经济

师。曾任某国有大型冶金公司的人事处副处长。1995年进入中国平

安人寿保险公司从事保险销售业务，有16年保险销售管理经验。先

从业务员做起，后晋升为主任、营业部经理、联合营业区经理、中

心支公司总经理、总公司部门副总经理。

销售总监易云：男，50岁，中共党员，大学本科学历，会计师。

原在党委宣传部门的事业单位，任分管财务经理。1996年进入中国

太平洋人寿保险公司从事保险销售业务，有15年保险销售管理经验。

先从业务员做起，后晋升为主任、县公司经理、中心支公司副总经

理、中心支公司总经理。

8关键风险、问题和假设

8.1地、县、店的人才引进的目标无法按期实现

评价：考虑到国福以门店式经营为主，主要需要的是一线人员,

可供选择的人才较多，故人才引进的目标无法实现的可

能性不大。

应急对策：对于县公司及其以上的人才，只要有经营管理团队

的经验，公司将越级提拔，同时扩大宣传，增加招聘力量，用成功

吸引成功。对于门店经理，只要增加一些过渡期政策的弹性，增强

引进力度，人才的引进是可以解决的。为此所增加的支出部分，公

司在财务预算中已经作了预留。

8.2已经建成的保险门店业绩无法达标

评价：国福保险门店建成以后，有的门店又无法达标的情况肯

定是有的，但是不会很多。因为，公司一开始确定的标准就是一个

同行业较低的生存标准。

应急对策：公司将把它作为日常工作分门别类地进行解决。对

于非门店经理原因的，公司将缺什么补什么，给以支持，帮助门店

经理度过适应期；对因门店经理个人能力引起的，公司将及时换人,

再选人才。门店达标是一个“门槛”，公司要用这个“门槛”识别

和使用人才。如果仅仅一两个月没有达标，对该门店年度达标有些

影响，但是对所在区域的店均达标和对整个公司财务状况的影响不

会很大，基本在可承受的范围以内。

8.3商业模式在外省市不适应

评价：目前在湖北城市和乡镇试点成功的保险门店商业模式，

还没有在外省推广，风险无法评估。

应急对策：首先，我们将努力提高保险门店商业模式的标准化

和复制性；其次，要增加培训的时间和力度，改善培训的质量和效

果，提高各级经营管理者的适应能力；最后，保持政策在一定范围

内的弹性，让更多的保险客户和保险经营者前期就能享受到保险门

店模式的创新成果。我们预计省际差异不会很大，而且所增加的投

入公司已有预算。同时，公司还会注意争取到当地保监局、工商等

职能部门的支持，确保保险门店建设的速度和效益。

8.4万家保险门店建设起来以后，总公司的管理跟不上评价：万

家保险门店建成后总公司的管理跟不上。

应急对策：总公司将实行双向管理。一方面，公司实行分级管

理制度，总公司负责管理省公司，一个省公司管理10个地市，1个地

市管理10个县市，1个县市管理10个门店，管理幅度是在比较好控制

的范围之内；另一方面，总公司实行垂直管理，利用现代网络信息

技术，直接管理到每一个保险门店、县市、地市和省市，根据每一

个层级的KPI指标判断他们处于哪种状态（差、正常、好），实施各种

必要的管理措施。

8.5来自竞争对手的快速反应

评价：其他竞争对手也采取保险门店的模式来从事保险销售服

务业务。

应急对策：我们将通过引进优秀的从业人员和促成其门店尽快

达标来确立对竞争者的领先优势。公司将通过提供免费服务，创造

公司的品牌价值。同时将加快门店建设进度，早日建成万家保险门

店，形成绝对优势以应对模仿者。这样即使后来有竞争者，国福仍

然可以引领市场。

9财务计划

利用销售预测、寻价策略、详细成本估计、管理费用预算、人

才引进时间表的数据，我们可以制定公司前几年运营的详细财务预

测（见表7、表8和表9）。需要说明的是，预编的财务损益表中的管理

费用是指总公司、省级、地级到县级的四级机构的管理人员工资和

管理支出。预编损益表中的折旧费用，是指总公司、省级、地级、

县级和保险门店的固定资产及一次性费用投入的总和，然后分五年

摊销计算出的数据。损益表中的利息收入是指假设此次融资全部到

位后和未分配利润在银行的存款所产生的利息。

表7预编损益表单位：万元

年度20122013201420152016

营业收入57000186120272652296184314424

减：销售成本34200113040168660186840201240

营业税213867749480980110031

毛利20663663069451299543103153

减：管理费用881622176274062740627406

折旧费用28838614114901149011490

营业利润896335515556166064764257

利息收入524195113129975008

利润948735711567486364569265

减：所得税313111785187272100322857

净利润635723926380214264246407

表8预编资产负债表单位：万元

年度201120122013201420152016

资产银行存款及现金250005442932958840112972170869

固定资产02879857451574515745157451

累计折旧0-2883-11497-22987-34477-45968

资产总额25000313575528393304135945182353

负债000000

所有者权益

实收资本25000