项目运作的流程模板

项目运作通常步骤一、概念阶段

1通常机会研究

1.1通常机会研究概念

通常机会研究室研究项目机会选择最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁事务中判别发展机会,最终形成确切项目发展方向或投资领域过程(或称项目意向).

根据联合国工业发展组织推荐纲要,通常机会研究通常需要做地域研究,部门研究和一资源为基础研究.

1.2通常机会研究关键内容

通常机会研究是一个全方位搜索过,需要大量信息数据搜集整理和分析.具体为:,

1)地域研究：即经过分析说出地理位置,自然特征,人口,地域经济结构,经济发展情况,地域进出口结构等情况,选择投资或发展方向.

2)部门研究：即经过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)地位作用,增加情况能否做出扩展等进行项目标方向性选择.

3)资源研究：即经过分析资源分布情况,资源储量,可利用成度,以利用情况,利用限制条件等信息,寻求项目机会.

1.3通常机会研究依据

通常机会研究所作地域,部门,资源三个方面研究需要有下列信息及数据支持:

---地域经济发展及产业结构估计

---地域社会发展现实状况及估计

---地域资源情况及数量显示

---相关法律法规

---部门发展情况及增加率

---进出口结构及趋势分析等等

(参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)

1.4通常机会研究利用方法

1)要素分析法：建通常机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素关键程度给出权重,并经过屏风方法找出关键要素,并确定项目方向.

2)连成评分法：针对影响机会要素评分后,将评分结果以连乘形式计算出最终结果,便于决议和选择.

1.5通常机会研究提供结果

通常机会选择最终将为决议者提出可供选择项目发展方向和投资领域,其结果形式通常为机会研究汇报.

2特定项目机会研究

2.1特定项目机会研究概念

特定项目机会研究是在通常机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作深入调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括项目提案或项目提议。和通常机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。

2.2特定项目机会研究关键内容

1)市场研究

对已选定项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场估计。通常不仅要做市场需求估计，还需做市场供给估计；同时还要概略了解项目意向相关需求。比如，若确定新型建筑材料市场需求，就需要分析建筑业发展概况。在特定项目机会研究阶段市场研究不一样于可行性研究阶段市场调查和估计，这个阶段不需要具体研究市场和项目规模关系，而是从宏观角度把握市场总体走势及动态。

2)项目意向外部环境分析

需要研究除市场之外其它和项目意向相关环境，如具体政策激励和限制（包含税收政策、金融政策等），再如进出口情况及相关政策等。

3)项目承接者优劣势分析

即分析承接者经营选定项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也能够经过寻求投资或发展"机会"和"问题"方法，再分析将"问题"转化为"机会"路径进行优劣势评价。

2.3特定项目机会研究方法工具

关键采取要素分层法[9.1]。

2.4特定项目机会研究结果

最终为决议者提供具体项目提议或投资提案；同时提出粗略比较优选和论证依据，其结果形式通常为特定机会研究汇报。

3方案策划

3.1方案策划概念

方案策划是依据项目标功效要求和目标，进行总体计划和设计。经筛选，行成总体计划方案。总体计划方案首先为可行性提供答题，同时也是项目后期设计实施纲领。

3.2方案策划步骤

方案策划相对和项目设计很粗略，但其策划得好坏，直接影响项目标未来实施效果。所以，必需充足发挥策划和项目管理者发明力，经过科学程序确保策划高质量，高水平项目方案。为了达成此目标，项目方案策划可按以下多个步骤进行：

1)项目功效和目标分析

在构思方案之前，必需认真分析项目功效要求；项目拟达成目标，其中包含总体目标分目标等要求；目标指导下，项目方案必需达成技术指标，经济指标

2)总体体方案设想

在明确了项目目标和功效前提，进行概念创新，经过概念创新引发方案设想。

3)总体方案计划

总体方案计划是把创新引发项目设计变为总体方案，并对总体方案进行计划。比如，某一商业投资项目，需计划出建设面积，项目总体布局，建设物外形，土地利用等等。

4)方案各部分功效设计

对方案各部分功效做出设定。比如，方案各部分人采取技术标准因达成指标，拟购量设备及拟建设设施等。

5)对总体方案进行粗略选择

在方案总体计划和功效设计基础上，作粗略技术、经济指标调走研究，利用多方案比选方法选优。

6)确定供可行性研究项目方案

经过方案比选，确定1-2个方案进行深入研究和论证.

3.3方案策划利用方法工具

1)进行方案策划,可利用价值工程中发明性思维和功效分析方法.

2)进行方案比选时可利用方案比较法[9.2]。

3.4方案策划结果

方案策划完成后，可提供出１－２个用和进行可行性研究总体方案，同时也为后读初步设计、具体设计提出指导和纲领。4初步可行性研究

4.1初步可行性研究定义及目标

初步可行性研究是介于机会研究和具体可行性研究一个中间阶段。是在项目方案确定以后，对项目标初步估量。具体可行性研究需要对一个项目标技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且费资金工作，尤其是大型或比较复杂项目更是如此。初步可行性研究能够将具体可行性研究内容简化，作粗略论证估量，其目标为：①分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；②项目中是否有些关键性技术或项目总是需要处理；③必需要做哪些职能研究或辅助研究（如试验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。

4.2初步可行性研究要处理问题

经过初步可行性研究，要回复下列多个问题：

-项目建设有没有必需性？

-项目需要多长时间完成？

-需要多少人力物力资源？

-需要多少资金且能否筹集到足够资金？

-项目财务上是否有利可图？

-项目经济上是否合理？

4.3初步可行性研究关键内容

初步可行性研究结构及研究关键内容基础和具体可行性研究相同。所不一样是占有资料细节有较大差异。

初步可行性研究关键内容大致为：

1)市场和生产能力：进行市场需求分析估计，渠道和推销分析，初步销售量和销售价格估计；依据市场销售量作出初步生产计划。

2)物料投入分析包含从建设到经营从略物料投入分析。

3)座落地点及厂址选择包含座落地点选择和厂址选择部分。

4)项目设计包含项目总体计划，工艺设备计划、土建工程计划等。

5)项目进度安排。

6)项目投资和成本估算包含投资估算、成本估算、筹集资金渠道及初步筹集方案。

4.4初步可行性研究结果及作用

经过初步可行性研究，能够形成初步可生性研究汇报，该汇报即使比具体可行性研究汇报粗略，不过对项目已经有了全方面描述，分析和论证，所以初步可行性研究能够作为正式文件供决议参考；也能够依据项目标初步可行性研究汇报形成项目提议书，经过审查项目提议书决定项目标取舍，即通常所称?quot;立项"决议。

参考规范："初步可行性研究纲要"联合国工业发展组织颁布于《工业可行性研究编制手册》

参考读物：联合国工业发展组织编，《工业可行性研究编制手册》中国财政经济出版社1992年6月

5具体可行性研究

5.1具体可行性研究概念

机会研究、初步可行性研究、具体可行性研究、评定和决议是项目概念阶段（投资前时期）四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目标规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但具体可行性研究是不可缺乏。改扩建项目只做初步和具体研究，小项目通常只进行具体可行性研究。

具体可行性研究是在项目决议前对项目相关工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全方面调查、研究、分析，对多种可能建设方案和技术方案进行具体比较论证，并对项目建成后经济效益、国民经济和社会效益进行估计和评价一个科学分析过程和方法。是项目进行评定和决议依据。

5.2具体可行性研究依据

对一个拟建项目进行具体可行性研究，必需在国家相关计划、政策、法规指导下完成，同时，还要有对应多种技术资料。具体可行性研究工作关键依据有：

1)国家相关发展计划、计划文件。包含对该行业激励、特许、限制、严禁等相关要求。

2)项目主管部门对项目建设要求请示批复。

3)项目提议书及其审批文件。

4)项目承接单位委托进行具体可行性研究协议或协议。

5)企业初步选择汇报。

6)拟建地域环境现实状况资料。

7)试验试制汇报，在进行可行性研究前，对一些需要经过试验问题，应由项目承接单位委托相关单位进行试验或测试，并将其结果作为可行性研究依据。

8)项目承接单位和相关方面取得协议，如投资、原料供给、建设用地、运输等方面初步协议。

9)国家和地域相关工业建设法令、法规。如"三废"排放标准、土地法规、劳动保护条例等。

10)国家相关经济法规、要求。如中外合资企业法、税收、外资、贷款等要求。

11)国家相关建设方面标准、规范、定额资料。

12)市场调查汇报。

13)关键工艺和装置技术资料。自然、社会、经济方面相关资料。等等。

14)项目所在地。

5.3具体可行性研究内容

根据国家计委颁发《相关建设项目进行可行性研究试行管理措施》要求，工业项目标可行性研究，通常要求含有以下关键内容。

1)总论

a)项目提出背景（改扩建项目要说明企业现有概况），投资必需性和经济意义。

b)研究工作依据和范围。

2)需求估计和拟建规模

a)中国外需求情况估计。

b)中国现有工厂生产能力估量。

c)销售估计、价格分析、产品竞争能力，进入国际市场前景。

d)拟建项目标规模、产品方案和发展方向技术经济比较和分析。

3)资源、原材料、燃料及公用设施情况

a)经过储量委员会正式同意资源储量、品位、成份和开采、利用条件评述。

b)原料、辅助材料、燃料种类、数量、起源和供给可能。

c)所需公用设施数量、供给方法和供给条件。

4)建厂条件和厂址方案

a)建厂地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现实状况。

b)交通、运输及水、电、气现实状况和发展趋势。

c)厂址比较和选择意见。

5)设计方案

a)项目标组成范围（指包含关键单项工程）、技术起源和生产方法，关键技术工艺和设备选型方案比较，引进技术、设备起源国别，设备中国外或和外商合作制造设想。改扩建项目要说明对原有固定资产利用情况。

b)全厂部署方案初步选择和土建工程量估算。

c)公用辅助设施和厂内外交通运输方法比较和初步选择。

6)环境保护

7)调查环境现实状况，估计项目对环境影响，提出环境保护和"三废"治理初步方案。

8)企业组织、劳动定员和人员培训估算

9)实施进度提议

10)投资估算和资金筹措

a)主体工程和协作配套工程所需投资。

b)生产流动资金估算

c)资金起源、筹措方法及贷款偿付方法。

11)社会及经济效果评价

5.4具体可行性研究步骤

项目标具体可行性研究，通常由项目业主依据工程需要，委托有资格设计院或咨询企业进行，编制具体可行性研究汇报。

1)委托和签定协议

项目标可行性研究，能够由项目主管部门直接给工程设计单位直接下达任务进行，也能够由项目业主自行委托有资格工程设计单位负担。

项目业主和受委托单位签署协议中通常应包含：进行该项目可行性研究工作依据，研究范围和内容，研究工作进度和质量，研究费用支付方法，协议双方责任，协作方法和相关违约处理方法等关键内容。

2)组织人员和制订计划

受委托单位接收委托后，应依据工作内容组织项目小组，并确定项目责任人和各专业责任人。

项目组依据任务要求，研究和制订工作计划和安排实施进度。在安排实施进度时，要充足考虑各专业工作特点和任务交叉情况，协调技术专业和经济专业关系，为各专业工作留有充足时间，依据研究工作进度和内容要求；假如需要向外分包时，应落实外包单位，办理分包手续。

3)调查研究和搜集资料

项目组在了解清楚委托单位对项目建设意图和要求基础上，查阅项目建设地域经济、社会和自然环境等情况资料。确定调查研究提要和计划，由项目责任人组织相关专业人员赴现场进行实地调查和专题抽样调查，搜集和整理所得设计基础资料和技术经济资料。

调查内容包含：市场和原材料、燃料、厂址和环境；生产技术、财务资料及其它。各专题调查可视项目标特征和要求，分别确定调查细目、对象和计划。

4)方案设计和优选

接收委托工程设计单位，依据建设项目提议书，结合市场和资源环境调查，在搜集整理了一定设计基础资料和技术经济基础数据基础上，提出若干种可供选择建设方案和技术方案，进行比较和评价，从中选择或推荐最好建设方案。

技术方案通常应包含：生产方法、工艺步骤、关键设备选型、关键消耗定额和技术经济指标、建设标准、环境保护设施、工厂组成、定员。

项目标建设方案通常应包含：①市场分析、产品供销估计、生产规模、产品方案选择，产品价格估计。②核实原材料和燃料需用量、规格；评述资源供给情况和供给条件；估计原材料、燃料进厂价格；③估算工厂整年总运输量，选择运输方案：④确定外协工作和协作单位；⑤厂址选择及其论证，③项目标筹资方案，如有借款，应说明贷款起源、利息、偿还条件；⑤项目标建设工期安排，等等。

在方案设计和优选中，对重大问题或有争论问题，要会同委托单位共同讨论确定。

5)经济分析和评价

根据建设项目经济评价方法要求，对推荐建设方案进行具体财务分析和国民经济分析，计算对应评价指标，评价项目标财务生存能力和从国家角度看经济合理性。在经济分析和评价中，还需进行不确定性分析。

当项目标经济评价结论不能达成相关要求时，可对建设方案进行调整或重新设计，或对多个可行性建设方案同时进行经济分析，选出技术、经济综合考虑较优者。

6)编写具体可行性研究汇报

在对建设方案和技术方案进行技术经济论证和评价后，项目责任人组织可行性研究工作组（项目组）组员，分别编写详尽可行性研究汇报，在汇报中可推荐一个或多个项目建设方案，也可提出项目不可行结论意见或项目改善提议，可行性研究汇报按国家相关内容编写。6项目评定

6.1项目评定及其依据

项目评定指在项目可行性研究基础上，由第三方（国家、银行或相关机构）依据国家颁布政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设必需性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全方面评价、分析和论证，进而判定其是否可行一个评定过程。项目评定是项目投资前时期进行决议管理关键步骤，其目标是审查项目可行性研究可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决议或行政主管部门审批决议提供科学依据。

政府主管部门对一些大型建设项目标项目提议书也要进行评定，其程序和内容和对项目可行性研究评定基础相同，只是关键对项目建设必需性进行评定。

项目评定最终结果是项目评定汇报。

项目评定依据：

1)项目提议书及其同意文件；

2)项目可行性研究汇报；

3)报送单位申请汇报及主管部门初审意见；

4)相关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通讯、资金（包含外汇）及征地等方面协议文件；

5)必需其它文件和资料.

6.2项目评定程序

项目评定工作通常可按以下程序进行

1)成立评定小组并进行分工

2)对可行性研究汇报和相关资料进行审查和分析

3)编写评定汇报提要

4)数据调查

5)分析和论证

6)编写评定汇报

7)小组讨论

8)修改汇报

9)教授论证会

10)评定汇报定稿

6.3项目评定内容

1)项目和企业概况评定

2)项目建设必需性评定：评定项目是否符合国家产业政策、行业计划和地域计划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合企业发展要求。

3)项目建设规模评定

4)资源、原材料、燃料及公用设施条件评定

5)建厂条件和厂址方案评定

6)工艺、技术和设备方案评定

7)环境保护评定

8)建筑工程标准评定：采取标准、规范是否优异、合理，是否符合国家相关要求。

9)实施进度评定：项目标建设工期、实施进度、试车、投资产及达产及系统转换所选择方案立即间安排是否正确合理。

10)项目组织、劳动定员和人员培训计划评定

11)投资估算和资金筹措：投资额估算采取数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等原因。资金筹措方法是否正确，资金起源是否正当、落实，外汇能否平衡等。

12)项目标财务效益评定：基础数据选定是否可靠，关键财务效益指标计算及参数选择是否正确；推荐方案是否是"最好方案"。

13)国民经济效益评定：在财务经济效益评定基础上，关键对费用和效益范围及其数值调整是否正确进行核查。

14)社会效益评定：对促进国家或地域社会经济发展、改善生产力布局、增加出口替换能力、带来经济利益和劳动就业效果、提升国家、部门或地方科技水平、管理水平和文化生活水平效益和影响等进行评定。

15)项目风险评定：盈亏平衡分析、敏感性分析、项目关键风险原因及其敏感度和概率分析，项目风险预防方法及处理方案。

6.4可行性研究评定汇报内容纲领

1)项目概况

a)项目基础情况

b)综合评定结论：提出是否同意或可否贷款结论性意见。

2)具体评定意见

3)总结和提议

a)存在或遗留重大问题

b)潜在风险

c)提议二、计划阶段

1项目背景描述

项目是在一定项目背景下进行，项目背景直接或间接地对项目产生影响。

1.1项目背景描述内容

项目背景应包含以下多个方面内容：

1)项目设想；

2)项目外部环境：包含政治、经济、文化、社会、生态、心理原因影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等很多方面影响。

3)项目提议人情况，包含姓名和地址，提供资金可能性，在项目中所起作用等等；

4)项目方向：面向市场或面向原料；

5)市场方向：中国或出口；

6)支持该项目标经济政策和其它相关政策；

7)具体项目介绍。

1.2项目背景依据

可行性研究汇报

1.3项目背景研究结果

形成项目背景概况

参考文件

刘荔娟主编，李风云副主编，《现代项目管理》，上海财经大学出版社，1999年8月。

2目标确定

项目目标就是实施项目所要达成期望结果。

2.1项目目标特点

1）多目标性。一个项目标目标往往不是单一，而是由多目标组成一个系统，不一样目标之间相互相互冲突。时间、成本、技术性能是任何项目全部含有三个基础目标。

2）优先性。因为项目是一个多目标系统，所以，不一样层次目标，其关键性也不相同，往往被给予不一样权重；不一样目标在项目生命周期不一样阶段，其权重也不相同。比如，技术性能、成本、时间是项目在其生命周期中一直追求目标，但其权重在项目生命周期不一样阶段却不相同：技术性能是项目初始阶段关键考虑目标，成本是项目实施阶段关键考虑目标，而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性；不一样类型项目，对技术性能、成本、时间这三个基础目标追求努力程度也有所不一样。

3）层次性。目标描述需要由抽象到具体，要有一定层次性。通常将目标系统表示为一个层次结构。它最高层是总体目标，指明要处理问题总期望结果，最下层是具体目标，指出处理问题具体方法。上层目标通常表现为模糊、不可控，下层目标则表现为具体、明确、可测。层次越低，目标越具体而可控。

2.2确定项目目标过程

1）明确制订项目目标主体。项目目标通常由项目提议人或项目提议人来确定。

2）描述项目目标。项目目标必需明确、具体，尽可能定量描述，确保项目目标轻易被沟通和了解，并使每个项目组组员结合项目目标确定个人具体目标。

项目目标确实定有一个由通常到具体逐步细化过程。

描述项目目标准则有：

l能定量描述，不要定性描述；

l应使每个项目组组员全部明确目标；

l目标应是现实，不应是理想化；

l目标描述尽可能简单化。

2.3目标确定结果

目标确定结果形成项目目标文件。项目目标文件是一个具体描述项目目标文件，也能够用层次结构图来表示。项目目标文件经过对项目目标具体描述，预先设定了项目成功标准。

参考文件

毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，4月。

3范围计划

项目范围计划就是确定项目范围并编写说明书过程。项目范围说明书说明了为何要进行这个项目，明确了项目标目标和关键可交付结果，是未来项目实施关键基础。项目和子项目全部要编写范围说明书。通常来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议基础。

3.1范围计划依据

编写项目范围说明书时必需有以下依据：

1）结果说明书。所谓结果，就是任务委托者在项目结束时要求项目班子交出结果。在结果说明书中，对要求交付结果必需有明确要求和说明。

2）项目许可证。项目许可证是正式认可某项目存在一个文件，它能够是一个尤其文件形式，也能够用其它文件替换，如企业需求说明书、产品说明书。项目许可证中有相关项目目标记载。

3）制约原因。制约原因是限制项目团体行动原因。比如，项目预算将会限制项目团体对项目范围、人员配置和日程安排选择。

4）假设前提。假设是指为了制订计划而考虑假定一些原因将是真实、符合现实和肯定。比如，假如项目标某个关键人物到位时间不确定，项目小组将假设项目某一尤其开始日期，作为该关键人物到位时间假定。假设常常包含一定程度风险。

3.2范围计划工具和技术

1）结果分析。经过结果分析能够加深对项目结果了解，确定其是否必需、是否有价值。关键包含系统工程、价值分析、功效分析、质量功效分析等技术。

2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不一样项目方案有形和无形费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估量各项目方案相对优越性。

3）项目方案识别技术。这里项目方案制实现项目目标方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标方案全部技术。管理学中提出很多现成技术，如头脑风暴法和侧面思索法可供识别项目方案。

4）教授判定。请各领域教授对多种方案进行评价。任何经过专门训练或含有专门知识集体或个人均可视为领域教授。

3.3范围计划结果

范围计划结束时应该有下列结果：

1）范围说明书。范围说明书为未来项目实施提供了基础。其内容包含：

l项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡多种利弊关系提供依据；

l项目结果简明描述；

l可交付结果清单；

l项目目标实现程度。

2）辅助性细节。包含项目标相关假设条件及制约原因陈说。

3）范围管理计划。该文件包含以下内容：说明怎样管理项目范围和怎样将变更纳入到项目标范围之内；对项目范围稳定性评价，即项目范围改变可能性、频率和幅度；说明怎样识别范围变更和怎样将其分类。

参考文件4范围定义

范围定义就是把项目标关键可交付结果划分为较小、更易管理单位。

4.1范围定义依据

1）范围说明书。范围说明书为未来项目实施提供了基础。其内容包含：

l项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡多种利弊关系提供依据；

l项目结果简明描述；

l可交付结果清单；

l项目目标实现程度。

2）制约原因。制约原因是限制项目团体行动原因。比如，项目预算将会限制项目团体对项目范围、人员配置和日程安排选择。

3）假设前提。假设是指为了制订计划而考虑假定一些原因将是真实、符合现实和肯定。比如，假如项目标某个关键人物到位时间不确定，项目小组将假设项目某一尤其开始日期，作为该关键人物到位时间假定。假设常常包含一定程度风险。

4）其它计划结果。其它知识领域结果也能够作为确定范围定义所应考虑原因。

5）历史资料。其它项目标相关历史资料，尤其是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。

4.2范围定义工具和技术

1）工作分析结构样板。工作分解结构是由项目各部分组成面向结果树型结构。该结构定义并组成了项目标全部范围。一个组织过去所实施项目标工作分解结构常常能够作为新项目标工作分解结构样板。即使每个项目全部是独一无二，但仍有很多项目相互之间全部存在着某种程度相同之处。很多应用领域全部有标准或半标准工作分解结构用作为样板。

2）分解。分解就是把关键项目可交付结果分成较小、更易管理组成部分，直到可交付结果定义得足够具体，足以支持项目未来活动，如计划、实施、控制等。

分解步骤：

●识别项目标关键组成部分，即项目标关键可交付结果；

●确定每一组成部分是否分解得足够具体，方便能够对它进行费用和时间估量；

●确定可交付结果组成要素。组成要素能够用有形、可检验结果来描述，方便据此对项目绩效进行评价；

●查对分解是否正确。

4.3范围定义结果

范围定义结果形成工作结构分解图（WBS）。

参考文件

毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，4月。

5工作分解

5.1工作分解

项目提出后比较明确通常只是项目标目标，计划也是比较粗．要制订出完善项目计划就必需对项目进行分解，以明确项目所包含各项工作，项目工作分解也是进行项目进度计划控制基础．工作分解就是先把复杂项目逐步分解成一层一层要素（工作），直到具体明确为止．比如为研制生产某新型设备，可能需要修建一座厂房．从而修建厂房便是产品生产项目标一个要素，建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确工作单元．伴随内容层层分解，对项目标每个层次要素就有了一个明确技术要求要求．

5.2工作分解关键包含内容

1)工作分解结构确实定:项目标工作分解结构WBS是反应项目所包含工作具体分解示意图，它包含了项目标全部工作及其活动，经过项目标工作分解结构能够将项目所包含各项工作表示得清清楚楚。WBS通常是经过将所分解项目分成若干个相互联络工作包（子项目），然后逐层分解为子工作包，直至分解为具体工作为止。所以，WBS通常含有树状结构，是一个对项目工作进行逐层分解具体应用工具。

2)工作范围陈说：将工作分解为相互关联工作以后，还需对项目各工作具体内容进行具体描述，方便实施过程中清楚领会各工作内容。

3)历史数据：类似历史已实现项目对于项目工作确实定是十分有益，在各工作确实定和描述过程中应加以考虑。

4)责任分配：分解工作过程中应该考虑具体工作相关责任人及其参与方，明确每一方所可能起到作用。

5)限制条件：在项目标工作实现过程中，所可能碰到部分限制条件应加以考虑。

6)必需假设：项目标实施总是依靠于一定未来环境，为了计划目标，通常很多原因被假设为是真实、确定。当然，假设通常包含到一定风险，所以在项目标实施过程中有必需对风险加以识别。

5.3工作分解方法和工具

1)工作分解结构WBS

工作分解工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级树型结构，是一个对项目工作由粗到细分解过程．

2)责任分配矩阵：用矩阵形式描述工作所包含人员、部门及所应负责任。

5.4工作分解结果

经过上述几项工作过程就可将项目标各项工作及其内容确定下来，其通常所使用方法和技术是分解和类比，最终应该将项目标各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义最终止果和目标。

6工作排序

6.1工作排序

工作排序确实定包含到各工作之间相互关系识别和说明，任何工作实施必需依靠于一定工作完成，也就是说它实施必需在一些工作完成以后才能实施，这就是工作前后依靠关系。工作前后依靠关系有两种：一个是工作之间本身存在、无法改变逻辑关系，比如说设计和生产关系，只有设计出来才能生产；另一个是人为组织确定，两项工作可先可后组织关系，比如生产组织问题，先生产A产品还是先生产B产品可由管理人员依据实际情况加以确定。通常来说，工作排序确实定首先应分析确定工作之间本身存在逻辑关系，在逻辑关系确定基础上，再加以充足分析以确定各工作之间组织关系。

6.2工作排序确定关键内容：

1)项目工作列表：这是工作排序确定基础。

2)项目描述：项目标特征通常会影响到工作排序确实定，在工作排序确实定过程中更应明确项目标特征。

3)强制性逻辑关系确实定：这是工作排序确定基础，工作逻辑关系确实定通常相对比较轻易，因为它是工作之间所存在内在关系，通常是不可调整，通常关键依靠于技术方面限制，所以确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员交流就可完成。

4)组织关系确实定：对于无逻辑关系那些工作，因为其工作排序含有随意性，从而将直接影响到项目计划总体水平。工作组织关系确实定通常比较难，它通常取决于项目管理人员知识和经验，所以组织关系确实定对于项目标成功实施是至关关键。

5)外部制约关系确实定：在项目标工作和非项目工作之间通常会存在一定影响，所以在项目工作计划安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作部分制约及影响，这么才能充足把握项目标发展。

6)实施过程中限制和假设：为了制订良好项目计划必需考虑项目实施过程中可能受到多种限制，同时也应考虑项目计划制订所依靠假设条件。

6.3工作排序确定工具和方法

1)前后关系图法PDM：这是一个使用节点表示工作、箭线表示工作排序项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用方法。它包含四种类型紧前紧后关系：结束到开始关系、结束到结束关系、开始到开始关系、开始到结束关系

在PDM中，结束到开始关系最为常见，它是一个最为经典逻辑关系。下图就是一个经典PDM网络示例图：

2)箭线图方法ADM：这是一个用箭线表示工作、节点表示工作排序网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在中国这种方法应用较多。ADM通常仅使用结束到开始关系表示方法，所以为了表示全部工作之间逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，中国该方面软件较多。下面是一个具体例子：

3)条件箭线图法CDM:图形评审技术GERT和系统动力学模型许可活动序列相互循环和反馈，从而在绘制网络图过程中会形成很多条件分支，而这在PDM和ADM中是绝对不许可。

4)样板网络：部分标准网络图能够应用到项目网络图准备和绘制过程之中，标准网络图可能包含整个工程网络或是工程一部分子网络。子网络对于整个项目网络图编制是十分有用，一个项目可能包含若干个相同或是相近部分，它们就可能用类似子网络加以描述。

6.4工作排序确定结果

工作排序确定最终目标是要得到一张描述项目各工作排序项目网络图和工作具体关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作相互关系基础图形，通常可由计算机或手工绘制，它包含整个项目标具体工作步骤。活动列表包含了项目各工作具体说明，是项目工作基础描述。7工作延续时间估量

7.1工作延续时间估量

工作延续时间估量是项目计划制订一项关键基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计算和完成整个项目任务所需要总时间。若工作时间估量太短，则会在工作中造成被动担心局面；相反，若工作时间估量太长，就会使整个工程完工期延长。计划是对未来估计，网络中全部工作进度安排全部是由工作延续时间来推算，所以，对延续时间估量要做到客观正确估量。这就要求在对工作作出时间估量时，不应受到工作关键性及工程完成期限影响，要在考虑到多种资源、人力、物力、财力情况下，把工作置于独立正常状态下进行估量，要做统盘考虑，不可顾此失彼。

7.2工作延续时间估量关键依靠数据基础

1)工作具体列表

2)项目约束和限制条件

3)资源需求：很显然大多数工作延续时间将受到分配给该工作资源情况和该工作实际所需要资源情况，比如说当人力资源降低二分之一时工作延续时间通常来说将会增加一倍。

4)资源能力：资源能力决定了可分配资源数量大小，对大多数工作来说其延续时间将受到分配给它们人力及材料资源显著影响，比如说一个全职项目经理处理一件事情时间将会显著少于一个兼职项目经理处理该事情时间。

5)历史信息：很多类似历史项目工作资料对于项目工作时间确实定是很有帮助，关键包含：

·项目文件：过去项目文件将包含多种有用项目实施信息，这些项目标信息对于分析目前项目工作时间信息估量是十分有用。

·公用工作延续时间估量数据库：历史信息通常是公用，这种公用数据库对于项目工作时间估量将有很高参考价值。

·项目工作组知识：项目工作组各个组员能够回想先前项目中工作时间估量和实际情况，这些经验对于实际项目工作时间估量相对通常文件说明将更为可靠。

7.3确定工作延续时间关键工具和方法

1)教授判定：工作延续时间估量通常是相当困难，它要包含到众多原因，通常极难找到一个通用计算方法，这时教授判定将是进行时间估量行之有效方法。教授判定关键依靠于历史经验和信息，当然其时间估量结果也含有一定不确定性和风险。

2)类比估量：类比估量意味着以先前类似实际项目标工作时间来推测估量目前项目各工作实际时间。当项目标部分具体信息取得有限情况下，这是一个最为常见方法，类比估量能够说是教授判定一个形式。当目前项目和类比项目比较类似时，类比估量是一个最为有效方法。

7.4工作延续时间估量结果

经过以上数据和方法，最终工作时间估量需要得到以下结果：

1)工作延续时间估量结果

2)基础估量假设

3)工作列表更新

8进度安排

8.1进度安排

依据项目内容分解，找出各组成要素工作前后次序，估量出各工作延续时间以后，就要安排好项目标时间进度．安排时间进度时，项目主管要组织相关职能部门参与，明确对各部门要求．据此各职能部门可确定本部门项目进度计划．项目标进度计划现在多采取网络计划技术形式，其有利于明确反应项目各工作单元之间相互关系，有利于项目实施过程中各工作之间协调和控制．

8.2进度安排所依靠相关资料和数据

1)项目网络图

2)工作延续时间估量

3)资源需求

4)资源安排描述：什么资源在什么时候是可用，和在项目实施过程中每一时刻需要什么样资源，是项目计划安排基础。当多个工作同时全部需要某一个资源时，计划合理安排将尤其关键。

5)日历：明确项目和资源日历是十分必需，项目日历将直接影响到全部资源，比如部分项目仅在正常工作时间进行，而另部分项目可能以三班倒时间连续实施。资源日历影响一个尤其资源或资源种类，比如一个项目组可能在休假或在培训中，劳动协议可能限制工作人员只能工作一周数日。

6)限制和约束：因为竞争存在、用户要求或其它条件限制，造成一些工作必需在一些时刻必需完成，这就存在所谓强制日期或时限；另外，项目标实施过程中总会存在部分关键事件或部分里程碑事件，这些全部是项目实施过程中所必需考虑限制原因。

7)假设

8.3项目进度安排工具和技术

1)数学分析：数学分析包含到了在不考虑项目资源安排情况下计算项目全部工作最早和最迟开始和完成时间计算理论，这种计算日期安排结果不能称为进度，因为实际项目实施周期要受到资源供给量及其它约束限制。最广泛应用数学分析技术包含：

·关键线路法CPM：关键线路法是能够确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，经过最早最迟时间差额能够分析每一工作相对时间紧迫程度及工作关键程度，这种最早和最迟时间差额称为机动时间，机动时间为零工作通常称为关键工作。关键线路法关键目标就是确定项目中关键工作，以确保实施过程中能关键关照，确保项目标按期完成。

·图形评审技术GERT：此种方法和CPM相比许可在网络逻辑和工作延续时间方面含有一定概率陈说，亦即除了工作延续时间不确定性外，还许可工作存在概率分支，比如说一些工作可能完全不被实施、一些工作可能仅实施其一部分，而另部分工作可能被反复实施数次。GERT多使用计算机仿真技术来模拟项目标实施情况。

·计划评审技术PERT：这是一个应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示网络计划图，其基础形式和CPM网络计划基础相同，只是在工作延续时间方面PERT和CPM有一定区分，CPM仅需要一个确定工作时间，而PERT需要工作三个时间估量，包含最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后根据β分布计算工作期望时间t。

2)延续时间压缩：延续时间压缩是数学分析方法为了缩短项目工期一个特殊情况，通常是因为碰到部分尤其限制或是其它进度目标要求。延续时间压缩技术关键包含：

·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定转换关系，这里目标是寻求压缩进度所需追加最小费用，或在最好费用限额确定下怎样确保压缩工期最大，寻求工期和费用最好结合点。

·并行处理：对于一个正常进行工作可考虑根据并行方法进行，当然这种转换轻易带来一定风险。

3)模拟

4)资源分配启发式方法：项目实施过程中有多种多样资源需求，怎样合理安排好多种资源利用有很多处理方法，数学方法往往因为所建立模型复杂而难以应用，这么便产生了寻求最优解启发式方法。这包含两类，一类是在资源限定情况下怎样寻求工期最短实施方案，称为有限资源合理分配；另一类是在工期限定情况下怎样合理利用资源，以确保资源需求均衡，称为资源均衡利用。对于这两类问题处理，已经提出了大量启发式方法来加以处理。

5)项目管理软件：多种项目管理软件已被大量应用于项目进度编制过程之中，现在已经有大多数项目管理软件，全部含有依据项目标资源和工作时间自动计算和分析项目最好工期及最好安排计划功效。同时能够以多个形式输出或打印项目标进度安排计划。

8.4项目进度关键包含内容和形式

1)项目进度：项目进度最少应该包含每项工作计划开始日期和期望完成日期，当然这里项目进度仍然是初步，除非每项工作所需资源已被分配。项目进度能够以提要形式（称为主进度）或以具体描述形式表示，尽管项目进度能够表示为表格形式，不过更常见却是以多个形式图形方法加以描述，图形描述常常直观易懂。关键项目进度表示形式有：

·带有日历项目网络图：这种图形较为常见，除了表示了各工作开始和结束时间之外，在网络图中还可充足反应项目工作逻辑关系及整个项目标关键工作。

·条形图或称甘特图：这是最原始表示工作进度一个方法，能够表示工作开始和结束时间，不过不能反应工作之间相互限制关系，不过其含有直观易读特点。

·里程碑事件图：同条形图有所类似，不过识别进度开始和完成关键是项目关键事件和关键点情况。

·时间坐标网络图：是将项目网络图形式和条形图表示项目计划形式结合起来，它反应了项目标工作逻辑关系、工作进行连续时间和其它进度信息。

2)细节说明：对于项目进度支持细节最少应该说明相关假设和约束，另外还应包含多种应用方面具体说明，比如：

·对于建筑项目多数情况下应该包含多种资源直方图、费用流估计、和订货和交货计划。

·对于电子项目：通常关键包含资源直方图。

3)进度管理计划:关键说明何种进度改变将应给处理，能够是正式或非正式、具体说明或基础框架，它是总项目计划辅助说明。

4)资源需求更新：依据进度计划对资源需求计划及活动列表进行更新。

9资源计划

9.1资源计划

资源计划包含到决定什么样资源（人、设备、材料）和多少资源将用于项目标每一工作实施过程之中，所以它肯定是和费用估量相对应。比如：

对于一个建筑项目组，其应该熟悉当地建筑规范，像这么知识假如使用当地劳动力是没有多少费用，可是假如当地劳动力极端贫乏，尤其是对于要求含有部分特殊建筑技术人，这时支出部分额外费用来聘用一个顾问可能是了解当地建筑规范最为有效方法。

9.2编制资源计划所依靠数据输入

·工作分解结构WBS：工作分解结构明确了项目各工作所需资源基础情况，所以它是资源计划所依据基础，任何其它相关计划输出全部应以WBS作为适宜控制工具。

·项目工作进度计划：这是制订资源计划基础，每一项工作何时需要何种资源经过工程进度可显著看出。

·历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源需求情况，这些资料通常是能够取得。

·范围陈说：范围陈说包含了项目工作说明和项目目标，这些应该在项目资源计划编制过程中尤其考虑。

·资源安排描述：什么资源（人、设备及材料）是可能取得是项目资源计划所必需掌握，尤其数量描述和资源水平对于资源安排描述是尤其关键。比如在工程设计项目实施早期阶段可能需要大量高中级工程师，而在项目标后期阶段常缺乏相关怎样以项目早期情况判定项目结果人员。

·组织策略：在资源计划过程中还必需考虑人事组织、所提供设备租赁和购置策略。

9.3制订资源计划工具和技术

·教授判定：教授判定对于资源计划制订是最为常见，教授能够是任何含有特殊知识或经过尤其培训组织和个人，关键包含：

在推行组织其它单元；

--顾问；

--职业或技术协会；

--工业组织。

·选择确定：经过制订多个资源安排计划，由教授选择，最常见是头脑风暴法。

·数学模型：像网络计划中资源分配模型和资源均衡模型等。

9.4资源计划结果

资源计划结果关键是制订资源需求计划，对多种资源需求及需求计划加以描述，资源需求安排通常应分解到具体工作上。10费用估量

10.1费用估量

费用估量指是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用近似值，当项目在一定约束条件下实施时，价格估量是一项关键原因，费用估量应该和工作质量结果相联络。费用估量过程中，亦应该考虑多种形式费用交换，比如：在多数情况下，延长工作延续时间通常是和降低工作直接费用相联络，相反，追加费用将缩短项目工作延续时间。所以，在费用估量过程中必需考虑附加工作对工程期望工期缩短影响。

10.2进行费用估量关键依靠资料

·工作分解结构WBS

·资源需求计划：即资源计划安排结果

·资源价格：为了计算项目各工作费用必需知道多种资源单位价格，包含工时费、材料单价等。假如某种资源实际价格不知道，就应该给它价格作出估量。

·工作延续时间：工作延续时间将直接影响到项目工作经费估算，因为它将直接影响分配给它资源数量。

·历史信息：同类项目标历史资料一直是项目实施过程中能够参考最有价值资料，包含项目文件、共用项目费用估量数据库及项目工作组知识等。

·会计表格：会计表格说明了多种费用信息项代码结构，这对项目费用估量应和正确会计目录相对应很有帮助。

10.3进行费用估量基础工具和方法

·类比估量法：类比估量法通常是和原有类似已实施项目进行类比以估量当期项目标费用，通常当项目标具体资料难以得到时这是一个估量项目总费用行之有效方法，类比估量法是教授判定一个形式。

类比估量法通常比其它技术和方法花费要少部分，不过其正确性也较低，当先前项目和现在项目不仅在形式上而且在实质上相同时或对所进行项目进行预估量时类比估量法将更为可靠和实用。

·参数模型法：参数模型法通常是将项目标特征参数作为估计项目费用数学模型基础参数，模型可能是简单（如建筑费用估量通常是建筑面积一个简单函数），也可能是复杂（如软件开发费用模型通常就需要很多独立原因加以描述）。

不管费用模型还是模型参数其形式是多种多样，假如其模型是依靠于历史信息、模型参数轻易数量化，而且模型应用仅是项目范围大小，则它通常是可靠。

·从下向上估量法：这种技术通常首先估量各个独立工作费用，然后再汇总从下往上估量出整个项目标总费用。

·从上往下估量法：同上述方法相反是从上往下逐步估量，多在有类似项目已完成情况下应用。

·计算工具辅助：部分项目管理软件及电子表格软件通常被广泛应用于辅助项目费用估量。

10.4费用估量基础结果

·费用估量：描述完成项目所需多种资源费用，它们可能以摘要形式或以具体形式表示。费用估量必需包含实施项目所消耗全部资源，关键包含但不限于：劳动力、原材料、库存及多种特殊费用项如折扣、费用贮备等影响。

费用估量通常被表示成以货币描述单位数量，为了使用方便或管理控制方便通常也和劳动工时、工日、材料消耗量等表示。

·具体说明：费用估量具体说明应该包含：

--工作估量范围描述，这通常是依靠于WBS作为参考

--对于估量基础说明，比如费用估量是怎样实施

--多种所作假设说明

--指出估量结果有效范围，如＄10,000±$1,000说明了项目标费用介于＄9,000到＄11,000之间。

另外还应包含应用领域多种附加说明。

11费用预算

11.1费用预算

费用预算包含给每一独立工作分配全部费用，以取得度量项目实施费用基线，图11所表示。

费用预算能够分为以下三部分：直接人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。

11.2费用预算依靠关键数据

·费用估量

·工作分解结构

·项目进度：项目进度关键包含了各工作项目计划开始和结束日期，费用分配和安排应该是和进度计划相适应。

5.11.3费用预算技术和方法

关键技术和方法类同于费用估量。

11.4费用预算结果

费用预算关键结果是取得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出依据，通常费用曲线随时间关系是一个S型曲线。对于一个大项目来讲，可能需要多个费用曲线以反应项目实施过程中不一样方面，比如花费计划和费用流估计就是度量项目支出一个费用线。

12质量计划

12.1质量计划

质量计划目标关键是确保项目标质量标准能够得以满意实现，其关键是在项目标计划期内确保项目按期完成，同时要处理和其它项目计划之间关系。

12.2质量计划输入要素

·质量方针：质量方针是由上层管理者对项目标整个质量目标和方向所作出一个指导性文件，项目标实施者能够依据项目标实际情况对质量方针作以合适调整。然而，假如项目标实施缺乏质量方针或项目包含到多项目组织，项目管理工作组就需要制订自己质量工作方针。需要注意是项目标质量方针必需是和项目标投资者完全共享，项目管理组有责任向投资者给说明。

·范围陈说：因为项目标范围陈说说明了投资者需求和项目标关键要求和目标，所以范围陈说便是项目质量计划确定关键依据和基础。

·产品描述：尽管产品描述相关要素可能在范围描述中给予强调，然而产品描述通常包含愈加具体技术要求和其它内容，它对于项目质量计划制订很有用。

·标准和规则：项目质量计划制订必需考虑到任何实际应用领域特殊标准和规则，这些全部将影响项目质量计划制订。

·其它工作输出：除了上述范围陈说、产品描述之外，其它方面工作输出也会对项目计划制订产生影响，比如说采购计划就要说明承包人质量要求从而影响到项目质量管理计划。

12.3质量计划制订方法和技术

·利益/成本分析：质量计划必需综合考虑利益/成本交换，满足质量需求关键利益是降低反复性工作，这就意味着高产出、低支出和增加投资者满意度。满足质量要求基础费用是辅助项目质量管理活动付出。质量管理基础标准是利益和成本之比尽可能大。

·基准：基准关键是经过比较实际或计划项目标实施和其它同类项目标实施过程，为改善项目实施过程提供思绪，并提供一个实施标准。

·步骤图：步骤图是一个由任何箭线联络若干原因关系图，步骤图在质量管理中应用关键包含以下多个方面：

--原因结果图：关键用来分析和说明多种原因和原因怎样造成或产生多种潜在问题和后果。

--系统步骤图或处理步骤图:关键用来说明系统多种要素之间存在相互关系，经过步骤图能够帮助项目组提出处理所遇质量问题相关方法。

·试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响原因是很为有效，然而这种方法应用存在着费用进度交换问题。

12.4质量计划输出

·质量管理计划：质量管理计划关键描述项目管理组应该怎样实施它质量方针。在ISO9000中，项目标质量系统被描述为包含对组织结构、责任、方法、步骤及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量确保及质量改善基础。

·具体操作说明：对于部分特殊条款需要附加操作说明，包含对她们解释及在质量控制过程中怎样度量问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量度量，项目管理组还必需指出每一项工作是否按时开始或按时结束，各个独立工作是否被度量或仅是做了一定说明等类似情况。

·检验表格：检验表格是一个用于对项目实施情况进行分析工具，其可能是简单也可能是复杂，通常描述包含命令和问询两种形式。很多组织已经形成了标正确实保频繁实施工作顺利实施体系。

·其它过程输入：质量计划过程也有利于对其它领域工作开展。

13质量确保

13.1质量确保

质量确保是全部计划和系统工作实施达成质量计划要求基础，为项目质量系统正常运转提供可靠确保，它应该贯穿于项目实施全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量确保通常被描述在质量计划之中。

质量确保通常是由质量确保部门或类似组织单元提供，不过无须总是如此。质量确保通常提供给项目管理组和实施组织（内部质量确保）或提供给用户或项目工作包含其它活动（外部质量确保）。

13.2质量确保输入

·质量管理计划

·质量控制度量结果：质量控制度量是为了比较和分析所作质量控制测试统计和度量。

·操作说明

13.3质量确保工具和方法

·质量计划工具和技术

·质量审核：质量审核是确定质量活动及其相关结果是否符累计划安排，和这些安排是否有效落实并适合于达成目标有系统、独立审查。经过质量审核，评价审查对象现实状况对要求要求符合性，并确定是否需采取改善纠正方法，从而达成：

--确保项目质量符合要求要求

--确保设计、实施和组织过程符合要求要求

--确保质量体系有效运行并不停完善，提升质量管理水平。

质量审核分类包含:

--质量体系审核

--项目质量审核

--过程（工序）质量审核

--监督审核

--内部质量审核

--外部质量审核

质量审核能够是有计划，也能够是随机，它能够由专门审计员或是第三方质量系统注册组织审核。

13.4质量确保输出

·质量改善：质量改善包含达成以下目标多种行动：增加项目有效性和效率以提升项目投资者利益。在大多数情况下，质量改善将要求改变不正确行动和克服这种不正确行动过程。三、实施阶段

1采购计划

1.1采购计划概述

1）采购定义。采购是从项目系统外部取得货物、土建工程和服务（以下统称产品）完整采办过程。货物采购是指购置项目建设所需投入物（如机械、设备、材料等等）及和之相关服务。土建工程采购是经过招标或其它约定方法选择工程承包单位及和其相关服务。咨询服务采购关键指聘用咨询企业或咨询教授。

2）采购方法。采购能够分为招标采购和非招标采购。招标采购又能够分为无限竞争性公开招标和有限竞争性邀请招标。对受客观条件限制和不易形成竞争局面项目还能够采取协商议标。

非招标采购又能够分为询价采购、直接采购、定向采购、单一起源采购。

3）采购在项目实施中关键性

采购工作是项目实施中关键步骤，并组成项目实施物质基础和关键内容；规范项目采购要兼顾经济性和有效性，能够有效降低项目成本，促进项目标顺利实施和按期完成；项目采购必需表现设计和计划要求，假如采购产品不符合设计预定要求，将直接影响项目质量，甚至造成项目失败；竞争性招标采购有规范程序，表现公平公正标准，提升透明度，所以能从制度上预防贪污腐败和欺诈行为。

1.2采购计划内容

采购计划是在考虑了买卖双方关系以后，从买者角度制订。采购计划过程就是识别哪些项目标需要能够经过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采购计划应该考虑协议和分包协议（比如，买主常常期望对全部分包决议施加某种程度影响或控制）。采购计划通常要对下列事项之一作出决议：

经过一家总承包商采购全部或大部分所需要货物和服务。

向多家承包商采购很大一部分需用货物和服务。

采购需用货物和服务一小部分。

不采购货物和设备。

1.3采购计划依据

1）范围说明。范围说明书说明了项目现在界限，提供了在采购计划过程中必需考虑项目要求和策略关键资料。

2）产品说明。项目产品（项目最终结果）说明，提供了相关在采购计划过程中需要考虑全部技术问题或注意事项关键资料。

3）采购活动所需资源。项目实施组织若没有正式定货单位，则项目管理班子将不得不自己提供资源和专业知识支持项目标多种采购活动。

4）市场情况。采购计划过程必需考虑市场上有何种产品能够买到、从何处购置，和采购条款和条件是怎样。

5）其它计划结果。只要有其它计划结果可供使用（如项目成本初步估算、质量管理计划等等），则在采购计划过程中必需加以考虑。

6）制约条件和基础假设。因为项目采购存在着很多改变不定环境原因，项目实施组织在实施采购过程中，面对改变不定社会经济环境所作出部分合理推断，就是基础假设。制约条件和基础假设存在，限制了项目组织选择范围。

1.4采购计划技术和工具

项目实施组织对需要采购产品拥有一定选择权，通常利用以下技术进行选择。

1）自制或外购分析。利用转折点分析法进行自制或外购选择决议分析，这是一个普遍采取管理技术，能够用来确定某种具体产品是否可由实施组织自己生产出来，而且成本又很节省。

2）短期租赁或长久租赁分析。决定是短期还是长久租赁，通常取决于财务上考虑。依据项目对某租赁品估计使用时间、租金大小来分析短期长久租赁成本转折点。

3）采购教授介入。采购教授就是含有专门知识或经过训练单位和个人。咨询企业、行业团体、有发展前景承包商和项目实施组织内部其它单位（假如有专门从事采购职能部门，比如，采购部）可能全部含有用于采购专门知识。项目组织能够聘用采购教授作为顾问，甚至邀请她们直接参与采购过程。

4）经济采购批量分析。根据采购管理目标，需要经过合理进货批量和进货时间，使存货总成本最低，这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量，能够很轻易地找出最适宜进货时间。

1.5采购计划制订结果

1）采购管理计划。采购管理计划应该说明其它采购过程将怎样进行管理。包含：

l应该使用何种类型协议？

l是否需要有独立估算作为评定标准，由谁负责，和何时编制这些估算？

l项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中自己能采取何种行动？

l是否需要使用标准采购文件，从哪里找到这些标准文件。

依据项目标具体要求，采购管理计划能够是正式，也能够是非正式；能够很具体，也能够很粗略。此计划是整体项目计划补充部分。

2）工程说明。工程说明，也叫要求说明，它相当具体地说明了采购项目，方便潜在承包商确定她们是否能够提供该采购项目标货物或服务。工程说明具体程度能够视采购项目标性质、买主要求或估计协议形式而异。

工程说明在采购过程中可能被修改和细化，比如潜在承包商可能提议使用比原来要求效率更高方法或成本更低产品。每一个单独采购项目全部要求有单独工程说明。不过，多个产品或服务能够组成一个采购项目，使用一个工程说明。

工程说明应尽可能清楚、完整、简练。其中包含对全部要求隶属服务说明（比如，承包商汇报及对采购来设备给项目完成后运行支持）。在一些应用领域，对于工程说明内容和格式已经有具体要求，比如多种形式政府订货。

2招标采购实施

2.1招标投标概述

1）招标投标内涵和特征。招标投标是一个由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定，最终形成协议和协议关系、平等主体之间经济活动过程，是"法人"之间诺成有偿、含有约束力法律行为。

招标投标含有平等性、竞争性、开放性基础特征。

2）招标投标通常程序。招标投标活动通常分为四个阶段，现以建设工程施工项目为例进行分析。

l招标准备阶段。基础分为以下多个步骤：含有招标条件单位填写《建设工程招标申请书》，报相关部门审批；获准后，组织招标班子和评标委员会，编制招标文件和标底，公布招标公告。审定投标单位，发放招标文件，组织招标会议和现场勘察，接收投标文件。

l投标准备阶段。依据招标公告或招标单位邀请，选择符合本单位实施能力工程，向招标单位提交投标意向，并提供资格证实文件和资料；资格预审经过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购置招标文件，参与招标会议和现场勘察，编制投标文件，并在要求时间内报送给投标单位。

l开标评标阶段。根据招标公告要求时间、地点，由招标投标方派代表并有公正人在场情况下，当众开标；招标方对投标者作资格后审、询标、评标；投标方作好询标解答准备，接收询标质疑，等候评标决标。

l决标签约阶段。评标委员会提出批评意见，报送决定单位确定，依据决标内容向中标单位发出《中标通知书》；中标单位接到通知书后，在要求期限内和招标单位签定协议。

2.2招标准备阶段工作关键点和技术

1）招标工作班子组建

l有建设单位法人代表或其委托代理人；

l有和工程规模相适应技术、预算、财务和工程管理人员；

l有对投标企业进行资格评审能力。

不含有上述条件建设单位，可由其上级主管部门、招标单位、设计单位、建设银行或投资金融单位及相关教授组成招标领导小组。

开展国际竞争性招标，必需委托含有资格招标企业或含有招标能力外贸企业代理招标。

2）编制招标文件和标底。招标文件通常全部包含以下多个部分：

l招标邀请书，投标人须知；

l协议通用条款、专用条款；

l业主对货物、工程和服务方面要求一览表格式、技术规格（规范）、图纸；

l投标书格式、资格审查需要报表、工程清单、报价一览表、投标确保金格式及其它补充资料表；

l双方签署协议书格式，履约确保金格式，预付款保函格式等。

3）拟写并公布招标公告。招标公告和投标邀请通知关键内容：项目名称，项目建设地点，项目内容概述，投资起源，招标内容和数量，工期要求，发放招标文件日期和地点，招标文件价格，投标地点，投标截止日期（必需具体到年、月、日、时）和开标时间（通常和投标截止日期只相差一二个小时，最多不超出二十四小时），招标单位地址、电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。

4）投标者资格预审，资格预审是对申请投标单位进行事先资质审查。资格预审关键内容有：投标者法人地位，资产财务情况，人员素质、各类技术力量及技术装备情况，企业信誉和业绩等。

5）组织现场勘察和文件答疑

●勘察现场。业主在招标文件中要注明投标人进行现场勘察时间和地点。并照国际通例，投标人提出标价通常被认为是审核招标文件后并在现场勘察基础上编制出来。投标人应派出合适责任人员参与现场勘察，并作出具体统计，作为编制投标书关键依据。通常，招标人组织投标统一进行现场勘察并对工程项目作必需介绍。投标人现场勘察费用将由投标人自行负担。

●文件。标前会议是业主给全部投标者提供一此质疑机会。投标人应消化招标文件中提到各类问题，整理成书面文件，寄往招标单位指定地点要求回复，或在会上要求澄清。会上提出问题和解答概要情况，应做好统计，如有必需能够作为招标文补充部分发给全部投标人。

2.3投标准备阶段工作关键点

1）编制投标文件，确定报价。报价由项目成本，风险费用和期望利润三部分组成，它是向招标单位申报竞争价格，一旦中表则是向业主收取款项依据，

2）哪些投标文件将被拒绝：

●超出截止递标时间交来标书

●非实质性响应标书

--以可调整价格提交标书

--没有随附投标确保金标书

--投标使用期比招标文件要求短标书

--计算有错误，又不按时对其进行许可范围内更正标书

--晚于交货时间范围供货投标书

●投标人试图对买方评标、比较或授予协议决定进行影响

2.4开标评标阶段工作关键点

1）开标。开标是在招标公告事先确定时间、地点，召集评标委员会全体组员、全部投标方代表和相关人士，在国家公证人员监督下，将密封投标文件当众启封，公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等，并一一统计在案，由招投方法定代表签字认可。

2）评标程序：

3）评标委员会。评标委员会应该由懂技术、懂经济、懂法律三方面教授组成，坚持公正态度，按预先确定评标标准，对每份合格投标文件，从技术、商务等方面进行分析评价，得出评标价。并写出评标汇报，提出中标者名单。

4）废除全部投标文件要求

2.5授标签约阶段工作关键点和技术

招标人向中标人发出书面"中标通知书"叫授标。招标单位应在评标委员会确定中标单位后立即发出中标通知书，并在发出通知书之日起15日内和中标单位签定协议。协议价等于中标价。中标人如逾期或拒签协议，签约后不交履约确保金，招标人有权没收其投标确保金，以赔偿自己损失。对未中标单位，由招标单位通知，并退还其预缴确保金。如因招标单位责任未能准期签约，招标单位应双倍返还确保金，并保留中标单位中标权。

2.6招标采购实施结果--协议

协议就是相互间有约束力协议，要求卖主提供买主指定产品而买主支付这些产品价款。协议是一个法律关系，能够在法院进行调整。此种协议有多个名称，能够叫做协议、协议、分包协议、购置定单、或了解备忘录。

参考书目：

①《项目采购管理》冯之楹主编清华大学出版社12月出版

②《现代项目管理》（第5章）刘荔娟主编上海财经大学出版社1999年10月出版

③世界银行《采购指南》清华大学出版社1997年版3协议管理

3.1协议和协议管理内涵

1）协议是平等主体自然人、法人、其它组织之间设置、变更、终止民事权利义务关系协议。协议通常含有以下五条法律特征：协议是一个法律行为；协议是双方法律行为；协议是正当法律行为双方当事人在协议中地位平等；协议关系是一个法律关系。

2）协议管理是确保承包商实际工作满足协议要求过程。在使用多个承包商大项目上，协议管理一个关键方面就是管理多种承包商之间联络。协议关系法律性质要求项目管理班子必需十分清醒地意识到管理同时所采取多种行动法律后果。

协议管理包含在处理协议关系时使用合适地项目管理过程，并把这些过程结果综合到该项目标总体管理中。

3.2协议类型

1）按签约各方关系分类：能够分为工程总承包协议；工程分承包协议；转包协议；劳务协议；联合承包合相同。

2）按计价方法分类：能够分为固定总价协议；成本加酬金协议；单价协议；计量估价协议。

3）按承包范围划分协议类型：能够分为"交钥匙"协议；包设计----采购----施工协议；包设计----采购协议；单项协议（如设计协议、施工合相同）

3.3协议管理依据

1）协议。

2）工程结果。承包商工程结果----哪些应交工已经完成，哪些还未完成，质量标准达成程度，哪些费用已开支等等，作为项目计划实施结果一部分全部要搜集起来

3）变更请求。变更请求能够包含对协议条款或应提供产品或服务说明修改。假如承包商产品不令人满意，则终止该协议决定亦作为变更请求处理。对有争议变更（承包商和项目管理班子就更变赔偿不能取得一致变更）可有多种多样叫法，如索补和索赔、争端和上诉。

4）承包商单据。承包商必需定时提交单据要求支付已完工程款项。

3.4协议管理工具和技术

1）协议变更控制系统。协议变更控制系统说明了修改协议须经过程序。该系统包含书面工作，追踪系统和同意变更审批层次。协议变更控制系统应该和总体变更控制系统结合起来。

2）进度汇报。进度汇报为管理提供了相关承包商为实现协议目标工作效率情况。承包商进度汇报应该和整体项目进度汇报结合起来。

3）承包商付款系统。向承包商付款常由实施组织应付帐目系统处理。在含有多个或复杂采购要求大项目上，能够建立自己系统。在上述两种情况下，系统全部必需包含由项目管理班子进行必需审查和同意步骤

3.5协议管理结果

1）承包商函件。协议条款和条件常常要求买主/卖主之间通讯一些方面使用书面文件，比如对令人不满意实施情况警告、协议变更或情况澄清。

2）协议变更。变更（同意和未同意）反馈到相关项目计划和项目采购过程中去，并在必需时更新项目计划或其它相关文件。

3）承包商付款请求。这里假定该项目使用是外部支付系统。假如项目有自己内部系统，这里结果将是"承包商付款"。

参考书目：

①《现代项目管理》（第7章）刘荔娟主编上海财经大学出版社1999年10月出版

②《项目管理手册》（第11章）袁义才主编中信出版社1月出版

③《成功项目管理》（第3章）张金成译机械工业出版社

4协议推行和收尾

4.1协议谈判和签署

因签署项目协议而举行谈判称之为协议谈判。通常能够分为初步洽谈、实质性谈判、签约三个阶段。

初步洽谈阶段关键是做好市场调查、签约资格审查、使用审查等部分前期准备工作，并进行初步接洽，双方当事人就最感爱好事项相互提出、澄清部分问题。

实质性谈判阶段关键是双方就项目协议关键条款（如标准、数量和质量、价款或酬金、推行、验收、违约责任等条款）、进行具体商谈。协议谈判结束以后能够依据谈判结果签署协议。协议签署通常经过要约和承诺（当事人一方对另一方提出要约作出完全同意表示）两个阶段。协议一经双方签字同意签订，对签约双方全部有法律效力。所以，在协议签订时应遵照以下标准：不能违反法律标准；由合格法人在协商基础上达成协议标准；公平合理、等价交换标准；于我有利标准。

4.2协议担保和审批

项目协议担保是指国家法律、行政法规要求或双方当事人协商确定，确保协议切实推行一个法律形式。担保不能产生独立法律关