文化发展有限公司绩效考核管理办法模板

机密山东星火文化发展绩效考评管理措施北大纵横管理咨询企业二零零五年十二月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 1第二章 考评组织机构和职责 2第三章 考评指标 4第四章 考评方法及程序 8第五章 考评结果应用 12第六章 申诉及处理 14第七章 具体实施措施和考评评分表设计 15第八章 考评评分表填写说明 27第九章 附则 28附录一职员考评关系表 29附录二部门周围绩效考评关系表 30附录三非量化KPI、GS指标考评指标评分标准 31附录四部门周围绩效指标评定表 33附录五职员工作态度考评指标评定表 34附录六职员能力考评指标评定表 35附录七：申述处理步骤图 40附录八职员考评申述表 41附录九职员考评申述统计表 42总则为提升山东星火文化发展（以下简称“企业”）基础管理水平，建立科学现代管理制度，充足发挥每位职员主动性和发明性，使职员紧紧围绕企业发展目标，高效完成工作任务，依据企业现在实际情况，特制订本管理措施。适用对象本措施适用对象为企业全体人员（照排部、试用期职员除外），考评对象具体分为中层管理人员、通常职员，企业总经理、高层管理人员不在此考评范围内。考评目标建立全员参与、全员负责，一级对一级负责管理模式；经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作；经过考评规范工作步骤，提升企业整体管理水平；经过客观评价职员工作绩效、态度和能力，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。考评标准以提升职员绩效为导向；定性和定量考评相结合；公平、公正、公开。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训考评组织机构和职责考评委员会职责考评委员会是由总经理直接领导很设机构，组成组员为：企业副总、总经理助理、各中心总监。在讨论、决议考评相关事项时，总经理可指定人力资源部和计划部等相关部门责任人参与。在绩效考评工作方面，考评委员会负担以下职责：季度和六个月度考评标准、目标值审批；季度和六个月度考评结果评议和审批；职员考评申诉最终处理；调整工资职员范围和考评结果等级百分比确实定等。企业人力资源部职责企业人力资源部考评工作具体组织部门，关键负责：对考评各项工作进行组织、培训和指导；负责部门考评指标编制、考评标准、目标值约定、变更具体协调、帮助工作；负责部门责任人以下职员考评指标编制、考评标准、目标值约定、变更组织、协调工作；对考评过程进行监督和检验；汇总统计考评评分结果，形成考评总结汇报；协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；对季度、六个月度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；为职员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据；对考评制度提出修改提议。计划部职责企业考评指标体系建立和维护；关键业绩指标变更和管理。各部门责任人职责负责帮助本部门职员制订工作计划、考评指标并制订下属考评表；负责本部门职员考评和等级评定；负责依据考评结果帮助职员制订改善计划。考评指标考评指标类别及评分方法关键业绩指标（KPI）、工作目标指标（GS）：关键业绩指标是指影响本单位经营管理关键原因，是衡量被考评人关键工作完成情况指标。考评指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考评对象。工作目标指标（GS指标）是针对KPI考评不能关注到关键业务内容，能够是临时性、长久性、过程性或不易用KPI表示关键工作,如学习、职员发展、创新等量化KPI指标项（指标库中注明目标值、挑战值项）量化KPI考评数据可直接搜集到，经过计算得出评分。关键是反应考评者关键业绩目标完成情况评定。量化KPI指标目标值单位可能是万元、百分比等。在考评早期，应确定量化KPI目标值，分为基础目标值（简称目标值）和挑战目标值（简称挑战值）。基础目标值是圆满完成年初计划所对应目标值；挑战目标值是考评人对被考评人在该项指标完成效果上最高期望值。关键业绩指标选择和基础目标值、挑战目标值确实定，要和实现企业总体经营目标紧密结合，和管理者岗位和职责相一致，做到具体明确，关键突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要含有可实现性和挑战性。评分方法：（1）对于营销中心销售部：当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：×100当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：×100为真实反应销售部门总体业绩，避免因市场上猛烈波动影响综合业绩分数，对超出挑战值部分进行修正，预防因为市场原因或销售指标制订偏低造成绩效考评分数差距过大。（2）对于其它部门：×100×50%（i表示第i项考评指标）为真实反应考评对象总体业绩，避免因单项完成份数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采取150分封顶方法，当KPIi业绩分数超出150分时，按150分计算；在O分以下，根据0分计算；在0－150分之间，按实际分数计算。非量化KPI指标及GS指标非量化KPI及GS指标经过综合打分和考评人主观评分得到，考评内容关键是反应部分过程性、难以量化岗位基础表现情况。评分标准参见本措施附录三。周围绩效指标：考评部门对相关部门或相关岗位服务效果，评分标准参见附录四。主动性响应时间处理问题时间信息反馈立即服务质量工作态度考评指标考评职员工作态度，适用对象为部门责任人以下全部职员。评分标准参见附件五。主动性协作性责任心纪律性能力考评指标：考评职员能力，适用对象为部门责任人以下全部职员。评分标准参见附件六。人际交往能力影响力管理技能沟通能力判定和决议能力计划和实施能力知识能力考评指标设置标准关键性：目标项不宜过多，选择考评周期内工作关键或岗位职责中关键性工作作为考评指标；挑战性：指标标准制订应努力争取靠近实际，以使目标能够达成，并含有一定挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：全部考评目标制订均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。考评指标权重考评指标权重是指考评指标在考评总分中比重，权重确实定应依据指标关键性确定。权重设计标准：对企业战略关键性高指标权重高；被考评人影响直接且显著指标及工作目标权重高；综合性强指标权重高；权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围。指标权重确实定标准财务类指标权重反应被考评人对效益直接影响力，正职对效益影响力大，其财务类指标权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权重较其它部门高。用户类指标反应被考评人对用户服务效果。对于和外界用户有直接服务业务部门和人员，这类指标较高。内部营运类指标对管理人员来说，反应被考评人对营运操作控制力。非计划、财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。对于通常职员来说，反应岗位职责完成情况比管理人员权重较高。学习和成长类指标权重反应被考评人对本单位职员培养、步骤建设发展方面所起作用。同类别指标之间，因关键程度不一样，权重也应有所区分。非量化KPI及GS指标关键反应被考评人岗位所需衡量非量化、过程性、辅助性关键工作关键性及工作量。非量化、过程性、辅助性关键工作越多、越关键，给予这部分总权重相对于总指标权重，也应越大。几项非量化KPI及几项GS指标之间权重分配，则依据它们相对关键程度确定。权重分配时应注意问题部分经典通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占权重均保持统一，以表现一致性。每一项权重通常不要小于10%，不然对综合业绩影响太微弱。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在10%以上。考评方法及程序考评周期考评分为季度考评、六个月度考评。季度考评对象：中层管理人员、各部门全部参与考评职员。六个月度考评对象：中层管理人员及各部门全部参与考评职员。季度考评在每三个月结束15个工作日内完成对上个季度考评，六个月度考评于六个月度决算后15个工作日内完成。考评关系KPI、GS指标由直接上级对下级进行考评；部门周围绩效考评指标由相关部门责任人进行考评；态度、能力考评指标由直接上级对下级进行考评。考评关系具体内容参见附录一和附录二。考评程序考评表内容确定确定部门责任人考评表每十二个月6月、12月，召开考评委员会会议。企业计划部提出下六个月度部门责任人考评表，具体包含：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标正确实定等，其中量化KPI要注明数据起源和搜集路径。经考评委员会讨论、审核后，由总经理签署，下达至相关部门和个人。考评表确定依据为企业总体战略发展计划，企业/部门六个月度经营计划和财务预算，和企业下六个月度工作关键。签发后，假如被考评人有疑问，由考评者上级向其解释、说明考评方案。确定部门考评表各部门责任人依据部门责任人考评表，结合部门工作计划，编制本部门职员考评表，具体包含：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标正确实定等，其中量化KPI要注明数据起源和搜集路径。本部门职员考评表设计依据是依据部门责任人考评指标分解，并参考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考评人应向被考评人提供相关上级和相关单位六个月度业务计划；考评人应事先了解被考评人实现工作目标需要资源和帮助，并指导被考评人制订工作计划；考评人要和被考评人充足沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考评人意见为主，被考评人假如提出申诉，必需经过正常路径进行。（申诉及处理可比对第六章相关要求进行）。考评表编制完成后，部门责任人向人力资源部上报本部门职员考评表。人力资源部汇总考评方案，注明由人力资源部负责统一搜集数据指标项和考评人负责搜集指标项，提出审核意见后并上报考评委员会，经考评委员会研究、审批后，下发各部门。KPI指标和GS指标每六个月核定一次，要求在每十二个月6月31日和12月31日之前完成。指标一经确定，标准上不作调整。如遇不可抗拒原因等特殊情况确需调整，由被考评人提出书面申请，并按要求程序审批。未获同意，仍以原指标为准。对于指标权重、目标值和挑战值设定，部门领导能够依据不一样阶段具体要求不一样在季度早期进行调整。同时，每个季度中期可依据企业业务发展情况，对指标目标值、挑战值、权重进行修正。制订考评组织计划人力资源部负责依据考评整体要求，和数据起源要求，制订并下达考评具体组织计划，包含时间安排，各部门上报相关数据要求等。考评统计考评期内，考评人对被考评者考评指标和考评标准应充足了解，并建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据。在被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。同时，考评人就被考评者表现进行考察评定，并不定时进行业绩反馈和指导，帮助被考评者实现绩效目标。季度考评数据搜集、评分和考评结果计算、汇总每个季度结束后5个工作日内，相关部门依据人力资源部要求上报人力资源部统一搜集指标项数据。考评人整理日常考评统计并搜集考评所需数据，填写个人负责搜集指标项数据、完成其它考评指标评分和计算。考评表填写完成后，考评人应在季度结束5个工作日内向人力资源部上报考评表。人力资源部负责审核考评表内容，填写统一搜集考评指标项数据，并计算、汇总出部门和人员季度考评结果，排序后、评定后形成考评汇报，并在季度结束10个工作日内上报考评委员会，经审批后整理归档，并反馈给各考评对象。六个月度考评数据搜集、评分和考评结果计算、汇总六个月度决算结束后5个工作日内，相关部门依据人力资源部要求上报人力资源部统一搜集指标项数据。考评人整理日常考评统计并搜集考评所需数据，填写个人负责搜集指标项数据、完成其它考评指标评分和计算。考评表填写完成后，考评人应在六个月度决算后5个工作日内向人力资源部上报考评表。人力资源部负责审核考评表内容，填写统一搜集考评指标项数据，并计算、汇总出部门和人员六个月度考评结果，并综合季度考评情况，评定后，形成六个月度考评汇报，在六个月度决算后10个工作日内上报考评委员会，经审批后整理归档，并反馈给各考评对象。考评数据要求各部门和考评人提供业绩指标数据必需真实、可靠。为确保数据搜集结果真实性和可靠性，可采取部分谈话、征求用户意见、审查工作汇报、调阅相关材料和数据、听取监督部门意见等方法，对所采集数据进行评定，发觉数据和事实不符或有舞弊行为，要立即采取方法给予更正。考评数据核实由企业人力资源部负责组织，相关部门和个人应主动配合。考评结果评定季度考评结果评定人力资源部依据季度考评分数结果，对被考评部门责任人和被考评人确定考评系数。部门责任人考评系数确定（1）中心总监考评系数确定（2）部门责任人个人考评系数计算方法以下（销售部除外）：部门职员考评系数确定人力资源部综合部门评级结果和职员个人评级结果，得到职员个人考评系数。职员个人考评系数表以下：六个月度考评评定部门责任人六个月度绩效结果部门责任人六个月度考评结果为二个季度绩效分数均值、周围绩效分数指标加权汇总得到。部门职员六个月度绩效结果部门职员六个月度考评结果为二个季度绩效分数均值、态度能力综合考评得到考评结果应用季度考评系数通常见途季度个人考评系数是确定职员个人季度绩效工资关键依据。相关具体内容参见《山东星火文化发展薪酬体系设计》。六个月度考评结果通常见途部门责任人六个月度考评评级和部门职员六个月度考评评级是综合了季度和六个月度考评结果得到。部门六个月度考评评级是确定职员职务升降、等级晋升关键依据。考评结果其它用途等级评定依据六个月度综合绩效考评结果分数，职员绩效等级表以下：部门责任人/职员个人绩效考评分数130－150100-13080-1000-80个人评级ABCD依据六个月度态度、能力考评结果分数，职员态度能力等级表以下：职员个人态度能力考评分数130－150100-13080-1000-80个人评级ABCD提议部门责任人在对职员六个月度态度、能力进行考评时，考评结果为A职员不超出职员百分比10%。通常职员综合评定结果绩效评级态度能力评级ABCDAAA晋升，提薪AB提升绩效AC特殊指导、改善绩效AD警告、培训改善绩效BBA加薪、改变态度BB表现尚可、考虑发展BC表现尚可、考虑发展BD警告、培训改善绩效CCA、改变态度CB表现尚可、考虑发展CC表现通常、考虑培训CD警告、培训改善绩效DDA、培训改变态度DB、培训改变态度DC、培训、改变态度、绩效DD淘汰职务升降部门责任人六个月度绩效优异、周围绩效优异是职务晋升必需条件，部门责任人六个月度考评结果为“A”管理人员，列为企业关键培养干部对象，绩效考评为“D”部门责任人，由主管领导决定是否给培训或岗位调整。绩效优异、态度能力表现优异是职务晋升必备条件。部门职员个人六个月度考评结果为“AA”职员，列为人才梯队后备人选及职务晋升考虑对象。职员个人六个月度考评评级为DD职员，由高层领导决定是否考虑解除聘用协议。被降职全部职员，评级结果累计从进入新岗位开始计算。工资等级升降部门责任人六个月度考评评级为“A”管理人员，岗位工资上调一级，结果为“D”管理人员，岗位工资下调一级。职员个人六个月度考评评级为“AA”职员，岗位工资上调两级；评级为“BA”职员，岗位工资上调一级；结果为“DC”、“CD”职员岗位工资下调一级。职员工资等级上升和下降百分比可由企业决议层依据企业发展情况具体调整。相关晋级和晋升相关要求分别参见《山东星火文化发展薪酬管理措施》和《山东星火文化发展职业生涯发展计划》。培训针对考评成绩，企业提供不一样培训。部门责任人六个月度考评等级为“A”管理人员，优先列为享受福利培训对象。考评为“D”管理人员，由人力资源部和其直接上级配合对其进行针对性强化培训，帮助其改善绩效、提升管理能力。职员个人六个月度考评评级为“AA”和“AB”、“BA”职员，优先列为享受福利培训对象。考评为“CD”和“DC”职员，由人力资源部和其直接上级和所在部门责任人配合对其进行针对性强化培训，帮助职员改善绩效和态度能力。申诉及处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考评委员会是职员考评申诉最终机构。人力资源部是考评工作日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门领导进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报处理。申诉处理回复：人力资源部应在接到申诉申请书十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报处理，并将进展情况通知申诉人。考评委员会在接到申诉处理统计后，一周内就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体步骤见附录八《申诉处理步骤图》。具体实施措施和考评评分表设计企业各部门和部门责任人个人考评，分为季度考评和六个月度考评。季度考评考评时间：季度考评在每三个月结束后进行。考评内容：KPI指标、GS指标，考评结果同时作为本部门和本部门责任人个人KPI、GS考评结果；加减分项，计入责任人个人考评结果。考评人：直接上级。考评组织：人力资源部负责季度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格：表7－1部门责任人季度KPI/GS考评评分表（除销售部门外）被考评人岗位分类序号指标编号和名称基础目标值挑战值完成值得分权重（%）加权分数量化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数KPI季度考评得分（各项加权分数之和）GS指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数部门责任人季度考评得分（各项加权分数之和）部门责任人季度考评系数填写说明量化KPIi得分数＝100+[（KPIi完成值-KPIi基础目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基础目标值）]×100×50%，单项最高分150，最低分0；非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考评人直接评分得到，评分范围为0－150分考评人说明署名：日期：考评期：年月至年月

表7－2销售部门责任人季度KPI/GS考评评分表考评期：年月至年月被考评人岗位分类序号指标编号和名称基础目标值挑战值完成值得分权重（%）加权分数量化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数KPI季度考评得分（各项加权分数之和）GS指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数部门责任人季度考评得分（各项加权分数之和）部门责任人季度考评系数填写说明量化KPIi计算公式以下当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数＝KPIi完成值/KPIi目标值×100当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数＝{（KPIi挑战值/KPIi目标值）＋〔（KPIi完成值－KPIi挑战值）/KPIi目标值×30%〕}×100非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考评人直接评分得到，评分范围为0－150分考评人说明署名：日期：

六个月度考评考评时间：六个月度决算结束后进行。考评内容：季度KPI、GS考评得分作为六个月度考评基础数据，以二个季度考评平均得分进入部门责任人六个月度考评总分，各季度得分分别占40%权重；六个月度部门周围绩效考评得分进入部门责任人六个月度考评总分，占20%权重；考评人：六个月度KPI、GS指标得分考评人为直接上级，周围绩效考评人为相关部门责任人。考评组织人力资源部负责六个月度考评组织、过程监督和汇总统计等工作；人力资源部负责六个月度考评结果汇总统计工作。考评表格：表7－3部门责任人六个月度周围绩效考评评分表考评期：年月至年月被考评部门序号周围绩效指标权重指标完成情况评分加权分数1主动性20%2响应时间20%3处理问题时间20%4信息反馈立即20%5服务质量20%周围绩效得分（各项加权分数之和）签字考评人：年月日填写说明：相关周围绩效考评指标评分标准请查阅附录四：《部门周围绩效指标定义表》表7－4部门责任人六个月度考评统计表考评期：年月至年月被考评部门指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI、GS40%第二季度KPI、GS40%周围绩效20%部门责任人考评总分（各项加权分数之和）部门责任人六个月度考评评级审核：填表：日期：部门其它人员考评指针对部门内除部门责任人外其它参与考评人员。其考评分为季度考评和六个月度考评。季度考评考评时间：季度考评在每十二个月季度结束后进行。考评内容：KPI、GS指标。考评人：直接上级考评组织人力资源部负责季度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格：

表7－5部门其它职员季度考评评分表（销售部除外）被考评人岗位分类序号指标编号和名称基础目标值挑战值实际完成值评分权重（%）加权分数量化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数季度KPI总分（各项加权分数之和）分类序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数GS指标GS考评总分（各项加权分数之和）填写说明量化KPIi得分数＝100+[（KPIi完成值-KPIi基础目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基础目标值）]×100×50%，单项最高分150，最低分0；非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考评人直接评分得到，评分范围为0－150分季度个人考评得分（KPI总分＋GS考评总分）季度个人考评系数说明：相关考评系数相关要求参见第四章相关内容考评人说明署名：日期：考评期：年月至年月表7－6销售部其它职员季度考评评分表被考评人岗位分类序号指标编号和名称基础目标值挑战值完成值得分权重（%）加权分数量化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数KPI季度考评得分（各项加权分数之和）GS指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数部门责任人季度考评得分（各项加权分数之和）填写说明量化KPIi计算公式以下当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数＝KPIi完成值/KPIi目标值×100当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数＝{（KPIi挑战值/KPIi目标值）＋〔（KPIi完成值－KPIi挑战值）/KPIi目标值×30%〕}×100非量化指标和GS指标由综合评分结果或考评人直接评分得到，评分范围为0－150分考评人说明署名：日期：考评期：年月至年月

六个月度考评考评时间：六个月度决算结束后进行。考评内容：季度考评结果汇总进入六个月度绩效考评结果，进行六个月度绩效评级。态度能力考评结果评级后计入六个月度态度能力考评结果，并进行六个月度态度、能力评级。考评人：直接上级对所辖全部职员个人态度能力进行六个月度考评。考评组织人力资源部负责六个月度个人态度能力考评组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责六个月度考评汇总统计工作。考评表格：表7－7部门其它人员态度能力考评表（六个月度）考评期：年月至年月被考评人岗位个人态度考评序号指标名称权重评分加权评分1主动性2协作性3责任心4纪律性个人态度考评分数汇总个人能力指标序号指标名称权重(%)评分加权分数2影响力（仅对副职等管理人员）3管理技能（仅对副职等管理人员）4沟通能力5判定和决议能力（仅对副职等管理人员6计划和实施能力7专业技能8学习能力能力考评评分态度能力考评分数汇总考评人说明签字：年月日表7－8部门通常人员六个月度考评统计表考评期：年月至年月部门被考评人指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI、GS50%第二季度KPI、GS50%六个月度绩效考评分数汇总六个月度绩效评级态度分数50%能力分数50%态度能力分数汇总态度能力评级个人六个月度考评总评级审核：填表：日期：考评评分表填写说明《考评评分表》中各项考评指标权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重。考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位关键业绩考评指标、周围绩效、工作态度、能力等定义或评定表描述进行评分。评分和考评计算过程中，评分数取整数，考评系数保留两位小数。考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。附则考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。考评严谨弄虚作假，违者一经查实将严厉处理。具体处理措施由考评委员会决定。本措施由人力资源部负责制订、修改并解释。本措施实施后，原有考评规章制度自行终止。如另有和本措施相抵触要求，一律以本措施为准。本措施自颁布之日起实施。附录一职员考评关系表考评对象考评指标考评人考评周期各中心、部门责任人季度KPI直接上级季度季度GS直接上级周围绩效相关部门责任人六个月度各中心、部门其它人员KPI直接上级季度GS直接上级工作态度直接上级六个月度能力直接上级附录二部门周围绩效考评关系表考评客体考评主体行政办公室人力资源部计划部财务部大学英语部中学英语部中学全科部设计部照排部制作部质检部销售部市场部供给部储运部读者服务部书店行政办公室×√√√√√√√√√√√√√√√√人力资源部√×√√√√√√√√√√√√√√√计划部√√×√√√√√√√√√√√√√√财务部√√√×√√√√√√√√√√√√√大学英语部√√√√×××√√√×√√√×√×中学英语部√√√√×××√√√×√√√×√×中学全科部√√√√×××√√√××√√×√×设计部√√√√√√√×√××√√××××照排部√√√√√√√√×√×××××××制作部√√√√√√√√√×√√×√√××质检部√√√√×××××√×××××××销售部√√√√√√√×××××√√√√√市场部√√√√√√√√×××√×√×√√供给部√√√√√√√××√×√√√√××储运部√√√√×××××××√√√××√读者服务部√√√√√√√××××√√××××书店√√√√××××××××××√××

附录三非量化KPI指标、GS指标考评指标评分标准评分参考超出目标期望达成目标期望靠近目标期望远低于目标期望分数区间120—15090—12070－900—70

附录四部门周围绩效指标评定表评价标准超出目标达成目标靠近目标远低于目标分数区间120—15090—12070－900—70主动性常常主动去其它部门问询，是否有工作协作需要有时去其它部门问询，是否有工作协作需要几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要历来不去其它部门问询，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应处理问题时间立即帮助，处理问题远低于预期时间立即帮助，处理问题在预期时间内立即帮助，处理问题超出预期时间对于需帮助处理问题根本不处理信息反馈立即帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员服务质量其它部门对帮助工作结果很满意其它部门对帮助工作结果比较满意其它部门对帮助工作结果不太满意其它部门对帮助工作结果很不满意附录五职员工作态度考评指标评定表评价标准超出目标达成目标靠近目标远低于目标分数区间120—15090—12070－900—70主动性长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性主动帮助同事出色完成工作能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供通常帮助不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差责任心工作有很强责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录六职员能力考评指标评定表评价标准超出目标达成目标靠近目标远低于目标分数区间120—15090—12070－900—70人际交往能力关系建立轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭团体合作善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行处理矛盾巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理敏感性对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会她人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉影响力团体发展易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展尚能和她人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调说服力能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能主动影响她人思维方法和努力方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力管理技能评定能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人反馈和培训善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言激励了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示建立期望善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标设定和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任管理能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改判定和决议能力战略思索能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等