某集团管控模式咨询案例

在对下属公司管理过程中，集团虽然无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地却患有国有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在：

“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；

集团定位不清楚，“总部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明确；

集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其后果是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低，经营能力和主动性大大弱化；

二级企业各自分割经营，内部没有有力的协调，缺乏集中调度，难以形成合力，发挥整体优势。

二、问题分析

母子公司的关系是集团管理普遍存在的问题，如何使母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权，是摆在集团决策者面前的重大问题。解决这一问题的关键在于母公司对子公司的合理监控。

重点解决以下问题：

1、“为什么而管？”，明确集团公司管理的基本价值导向和管理原则；

2、“管什么？”，明确集团公司应该管理哪些关键管理要素（资产、产权、收益、战略、文化、主要干部等）；

3、“管到什么程度”，如何确定集团对二级公司的管控模式（U型？M型？H型？），使其具有一定的灵活性，又保证不失控？如何进行集团功能定位和集分权程度，优化集团总部的组织结构，明晰部门职能和权限，明确岗位职责？

4.“如何管？”，如何建立对下属公司的管理与监控体系？（人、财、物、计划、业绩评估、信息等）

三、咨询思路

1、并遵循以下原则

集团总部应把握战略，财务监控和操作干预的比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值；

集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略；

集团总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部设若干副总裁并承担其负责的业务单元的经营与考核责任；

总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控；

总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力；

最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。

2、在此基础上提出了管理模式调整的方向：

建立介于财务管理型和战略管理型之间的混合式的集团管理模式，明确了投资中心－利润中心－成本中心三级经济责任体系。

强化总部功能

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集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；

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集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；

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总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；

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集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导；

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合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标，更多引入市场机制，使二级经营单位。

3、设计了集团总部的组织结构

根据集团总部定位，设计了三层管理体系的组织结构：决策指挥层、职能支持层、经营运作层；对总部各部门的职能进行了明确界定，并进行定编定岗，确定了关键岗位的岗位职责和说明。

4.构建了集团对下属公司的管理与监控体系

分别设计了母公司对各类子公司（全资、控股、参股）的管理权限

设计战略规划管理、重大决策管理、投资论证等关键流程

建立五大控制体系

人力资源管理与控制体系：

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干部任免管理体系

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集团总部对下属企业业绩评价体系

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下属公司经营者激励体系等

计划管理与控制体系：

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计划管理组织

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计划管理流程

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经营计划监控与分析等

财务管理与控制体系：

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财务管理体制

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财务管理组织

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财务预算

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资金管理、内部结算

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资产管理等

审计控制体系：

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内外部财务审计

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管理审计

信息控制体系：

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明确总部需要的信息统计和管理报告

5、有关培训