【新零售背景下苏宁商业模式问题探究7700字（论文）】

———一、绪论（一）研究背景零售业作为支持我国国民经济发展的重要组成部分，在全球经济发展过程中也占据着重要地位。然而，经济的快速发展使传统零售业的弊端逐渐暴露在大众视野。不久之后，互联网技术的发展使电子商务迅速崛起。电子商务改变了用户只能选择到线下实体店进行购买的单一性，它使消费者足不出户就能买到自己所需产品，通过网站搜索、网上支付，直接进行购买，电子商务成为热门消费方式。但是随着近年来的经济增速放缓、市场低迷和利润率降低的影响，电子商务的发展也失去了绝对优势，各大零售电商开始寻求新的业务增长点。同时，大众生活水平的不断提高，使其对产品有了更高的个性化需求。在此背景下，马云在2016年提出“新零售”的概念，他认为未来零售业的发展，会打破线上线下的束缚，利用大数据、人工智能等先进技术是发展零售业的必然趋势[1]。（二）研究意义在新零售的背景下，用户的价值将远远大于交易的价值，对用户的经营能力将成为未来零售商的核心竞争力之一，企业需要与消费者之间建立起可持续可信任的关系来维持长期的消费关系。这种模式弥补纯电商和实体门店之间的空隙，整合了线上线下资源，对现有社会零售进行升级和改革，使商品生产、流通和服务过程更加高效，是未来零售业发展的方向[2]。因此，研究这一新模式有助于把握零售业变革的趋势和方向，具有一定的理论意义和现实意义。二、新零售背景下苏宁的发展过程（一）苏宁简介1990年，苏宁集团正式成立，在中国和日本拥有两家上市公司，分别是苏宁易购（上下文中的苏宁均指的是苏宁易购）和乐购仕。2009年8月18日，苏宁易购网上商城出现，主打白色家电和数码产品的销售[3]。2011年开始，苏宁开始快速切入线上渠道。2012年苏宁的销售额183.36亿元，阿里巴巴集团在2012年头11个月的200.25亿，京东2012年平台交易额达到600亿人民币，在遭受阿里和京东等电商的冲击下，苏宁开始走向企业转型的道路[4]。苏宁收购了垂直销售婴幼儿产品的红孩子交易网站。苏宁紧随天猫、京东和唯品会后，成为我国第四家电商B2C平台。2016年开始向新零售商业模式转型，苏宁收购了天天快递，整合苏宁的物流平台，进一步完善苏宁的物流体系。苏宁门店着重提升消费者的全方位服务，并且在发展线上业务的同时，将互联网技术及资源整合到线下渠道。同时，苏宁具有一定的线下渠道的积累经验，这与其在线上资源进行搭配组合的时候也更得心应手，有利于后期对线上服务、线下体验进行深度融合。从已有电商平台经验的角度看，苏宁在经营电商平台的时候已经对互联网技术有了一定的了解，有利于后期运用大数据和人工智能等技术对产品生产、流通和销售过程进行升级改造。（二）苏宁商业模式转型运营状况分析1.净资产收益率由表2-1可知，到2016年为止，苏宁净资产收益率呈现总体降低趋势。2016年开始出现增高趋势。总体来看，2014到2019年为止的净资产收益率呈现整体上升趋势，盈利能力逐渐增强。和行业平均净资产收益率对比可以发现，苏宁实施新零售转型的一年后，净资产收益率高于行业平均值约1.6个百分点。苏宁实施新零售转型的两年后，净资产收益率高于行业平均值约10个百分点。表2-12014年-2019年苏宁与行业平均净资产收益率对比201420152016201720182019苏宁净资产收益率2.96%2.86%1.07%6.98%16.47%17.31%行业平均净资产收益率7.35%6.54%5.98%5.34%5.80%5.48%数据来源：wind资讯2.销售净利率如表2-2所示，2014-2016年，苏宁销售净利率呈现较低水平，说明苏宁产品的经营效率低。当2016年向新零售模式转型后，以实体和线上相结合的业务运行的销售额大幅度上升[5]。同时，转型后的销售利润一年比一年高，呈现良好的发展趋势。行业平均销售净利率浮动不大，基本保持在2%左右。苏宁转型后的2017年，销售净利率趋于行业平均值。2019年，苏宁销售净利率赶超行业平均值将近3个百分点。表2-22014年-2019年苏宁与行业平均销售净利率对比201420152016201720182019苏宁销售净利率0.76%0.56%0.33%2.15%5.16%5.10%行业平均销售净利率2.18%1.89%2.14%2.67%2.37%2.33%数据来源：wind资讯3.存货周转率如表2-3所示，2014年-2019年苏宁存货周转率逐年上升。从2014年开始，苏宁慢慢提升了物流配送水平，存货销售变快，周转速度加快。2014年-2019年苏宁的存货周转率始终比行业平均值低，说明苏宁需要进一步完善物流体系，提升存货周转率。表2-32014年-2019年苏宁与行业平均存货周转率对比201420152016201720182019苏宁存货周转率5.38%7.72%8.96%9.80%10.20%11.03%行业平均存货周转率10.98%10.83%10.30%10.53%11.03%10.91%数据来源：wind资讯三、新零售背景下苏宁商业模式（一）“双线”对接新零售背景下苏宁的发展模式，首先是线上线下销售渠道相结合，保证客户既可以享受线上服务也可以享受线下服务，从而提升顾客的消费体验，确保客户成为企业的忠实客户[6]。苏宁会将企业内部线上信息系统对接线下信息系统，并依靠数据分析设备开展“双线”服务活动。从市场营销渠道的构成来看，与传统市场营销相比，苏宁采取供应商直接与消费者进行交易对接的模式，省去很多中间流程。苏宁主要是以供应链为基础，将原有的供应链进行全方位的拓展，联系线上的供应商以及线下的实体经营店，全方位满足客户的需求，结合移动终端如手机等进行产品展示，促进线上线下消费，使客户能够随时随地满足购物需求，并形成自循环模式。（二）物流体系完善苏宁企业有效的构建出了专属于自身的物流服务体系，并且组建了专业的配送团队。在这种情况下，该企业的B2C发展计划可以有效的进行，并有效的建立起了市场核心竞争力，同时企业的O2O也得到了有效的完善。通过线下实体店的自提服务，可以极大地提升消费者的消费满意度[7]。在这种优秀的物流服务下，消费者会更加愿意到苏宁来购买商品。2016年的四月份，苏宁有效的并购了捷程物流平台，使自身的物流体系得到了进一步完善。在与该企业融合之后，相关配送服务标准型以及各项服务质量都得到了极大地提升，使得2小时内的妥投率高达90%，把配送服务做到了快速高效且稳定。此外，苏宁快递可实现苏宁微信公众号、苏宁小程序和苏宁APP等全方位寄递服务，并针对首单用户，推出5折优惠，方便客户及时下单。苏宁以中心仓库为焦点，形成了以区域转运、城市分发、末端配送为主要功能，辐射全国的三级仓配网络体系。（三）平台搭建完善苏宁为了能够有效的完成线上交易，有效的研制出了专属于自身的多家线上销售平台。如苏宁家电、苏宁医药、苏宁超市和苏宁国际等多家销售平台相辅相成，打造了社交式电商模式[8]。在苏宁APP中可以分为多个模块，主要是以“利益共享”作为营销的核心，并且以社交和商务为辅助。苏宁应用上客户可以建立自己的朋友圈进行产品销售，销售的产品还是来自于苏宁商城，只是自己可以在销售中获取相应的利润，这样会促使客户加速分享的频率和速度，使苏宁商城的商品能够得到更大范围的宣传和销售利润。苏宁应用程序通过朋友圈能够精准确定客户的消费喜好，对客户的消费需求进行细致的追踪，客户提供更加丰富的产品选择及贴心的匹配商品展示，而且分享和评论的功能能够产生粉丝效应经济[9]。四、新零售背景下苏宁商业模式存在的问题利弊总是相互依存的，苏宁在转型为新零售商业模式之后，虽然大大丰富了用户的购物体验，提高了购物效率，改善了销售与经营管理方式，构成了新的购物生态圈，推动了行业的发展[10]。但在该模式的实践和发展下，新的商业模式也带来了新的问题。（一）线上线下互动不理想目前，虽然苏宁有效的实现了双向引流客户的合作目标，但是在实际开展合作活动的过程当中，由于苏宁内部的线上销售体系与线下销售体系相对独立，无法有效的实现客户资源共享，线上合作商期望能够通过数据了解到客户的消费倾向信息，并进行产品生产模式的调整。而线下合作商为避免客户的流失会故意的保密客户信息，在这种情况下，就会导致苏宁的O2O线上及线下互动较难[11]。由于管理水平有限以及线上线下技术融合存在不足，导致线上销售端与线下销售端在商品的销售种类以及定价方面存在严重的重叠和价格不一致现象，从而导致苏宁企业内部恶性竞争不同程度的加剧，影响企业的发展[12]。从苏宁零售客户群体来看，随着苏宁线上规模的逐渐扩大，其在品类方面逐渐健全，但由于苏宁靠家电销售起家，因此在家电销售方面应是苏宁的主要利润点，而由于线上线下销售的成本不同，造成线上成本较低，因此其定价也较低，严重影响线下销售的数量，从而造成线上线下定价相互矛盾，难以进一步对“O2O+全渠道”模式进行深度融合。（二）店铺扩张风险较大店铺扩张风险较大，是苏宁运营过程中存在的较为严重的问题。现阶段的苏宁在全国范围内已经拥有至少100家的商家店铺，拥有庞大数量的员工，在此情况下，员工的综合素质势必会层次不齐，这也在很大程度上导致苏宁的内部人员对于市场发展趋势了解程度不够，对于消费者的客观实际需求不能真实的了解，都会导致消费者对苏宁品牌满意度上升，导致消费者对于品牌的认可度下降，不利于苏宁相关促销活动的进一步开展[13]。随着苏宁店铺规模的不断扩大，店铺面临的扩张风险也越来越大。（三）物流周转效率较低伴随我国经济的飞速发展，与苏宁同行业的大量零售企业兴起。在此背景的影响下，零售市场的范围越来越大。同时，消费者的消费水平日益增强，当市场中供消费者选择的零售企业增多，消费者就会产生各种各样的对产品的个性化需求。消费者对物流服务的需求也是如此，主要是对物流的及时性有了更多需求。目前，苏宁拥有庞大的物流配送和服务体系，但是线上线上相融合的物流服务并不成熟，物流服务只能满足点对点的配送要求，缺乏灵活性。新零售商业模式下，要求物流服务及时响应用户的需求，以一对一形式为用户提供服务，同时产品的配送范围广。物流服务的体系不成熟，使用户的需求无法被满足，线上线下合一的模式困难，造成消费者的流失。零售业的核心是效率，而物流作为提升效率的重要途径，对促进零售企业的发展具有突出意义。苏宁没有有效的仓储设施可以发挥作用，并且在转型为新零售模式前的物流体系就已经遭到了大量消费者的负反馈。尽管苏宁在家电等产品的发展上比较迅速，但是物流周转效率上存在不足，有待进一步改进。（四）售后服务水平有待提高苏宁在早期就建立了属于自己的售后服务系统，而且建立了自己的售后服务网点，在全国零售业开创了先河。但是随着苏宁经营规模的不断扩大，市场规模的不断扩张，苏宁的售后服务水平就显得有点差强人意了，一次好的购物体验不仅仅只体现在购买环节，而且也体现在售后服务上。商品虽然物美价廉，但是如果没有一个令人满意的售后服务，那么这次的购物体验一定是非常糟糕的，一次不满意购物体验就足以流失一个顾客。虽然苏宁已经基本属于全品类零售商，但是数码、电器类仍是苏宁的重要组成部分，这些商品的售后服务直接影响苏宁整体的企业形象和品牌声誉，所以苏宁应该加强对售后服务的建设。五、新零售背景下苏宁商业模式存在问题的建议（一）加快线上线下融合连接苏宁的线上线下销售体系，线下为销售的入口端，结合线上移动端的销售渠道，以此来实现全渠道的深度融合，促进销量的提升，让双方实现客户资源共享，以此来为顾客提供更好的顾客体验。主要方法有以下两种：第一，打通线上和线下渠道的数据，需要苏宁将数据价值实施完整闭环，实现流量价值效益的最大化。伴随云服务、虚拟现实和人工智能等技术在各行业的广泛使用，大数据被广泛应用到各行各业。但是目前对线上数据的分析比较多，线下数据分析比较少。从用户的消费行为来看，线下消费的比重远远高于线上消费，所以如何对线下消费者行为数据进行分析具有现实意义。例如，在借助室内定位追踪技术对消费者感兴趣的商品定位后，结合以用户线上的浏览记录进行分析，制定更符合消费者喜好的商品推荐，提升用户的转化率。第二，线上线下两大平台同价。线上线下的采销统一管理调配，保证产品供货成本保持一致，采取统一的会员制度，一方面给消费者可以线上下单，线下取货和享受服务；另一方面也可以线线下体验，线上购买。这样即提升了顾客的消费体验，也同时加深了顾客对苏宁的购物体验，解决了苏宁线上线下顾客冲突情况。（二）降低店铺扩张风险首先，针对存在的问题，苏宁应加强型企业制度建设，调整完善企业现有的组织结构模式，完善现有的监督管理体系。苏宁应加强对企业的财务预算管理，加强对员工的管理，梳理现有的工作流程，最大程度的减少其中不必要的环节，完善苏宁的监督管理体系。其次，苏宁应加强对差异化战略的贯彻落实，在对企业精细化管理的基础上，明确指定具体的工作标准，将“人人都有事可做，遇事有人负责，今天的事情今天务必完成”作为具体的工作准则，为苏宁扩大店铺提供制度体系的保障。在扩张的过程中，苏宁必须解决一直以来存在的产品质量控制不力的问题，从而更好的形成产业发展过程中的差异化优势。对企业现有的产品进行类型划分，苏宁可以通过成立专家小组的方式，加强与社区门店的交流合作，从而更好的将先进、科学、绿色化的生产方式贯彻落实到具体的活动实践中。（三）提升周转效率新零售背景下的企业物流运输方式不仅包含实物运输、仓储和流通加工等内容，还为供应链提供增值服务。仓储和配送模式的变革，提升了物流响应和运输效率，也在一定程度上提升了用户体验。基于此现象，物流管理中有必要完善对供应链的管理，以提升物流周转效率。以企业店铺缺货为例，当有消费者想要购买大数量的空调，本店铺无法拿出足够数量的商品，就必须花费一定的时间和费用从别的店铺实施调货，如何解决这一问题就是智慧物流和供应链管理方面需要解决的问题。诸如此类的问题还有采取何种方式实现对各个销售渠道的订单配送进行实时跟踪、对线上渠道下单的消费者在线下实体店提供售后服务。仓储作为物流的关键环节，如何对仓储管理进行转型是需要解决的问题。可以提升和仓储有关设备的自动化水平，并通过建设智能自动化的分拣系统，使仓储环境更加智能化。与此同时，设置对仓储产品的数据处理平台，了解仓储产品的储存情况等。仓储中心的布局选址上，应当以用户需求和产品特点为基本前提，也可以设置前置仓，将原有配仓模式的中心由生产地或区域，转向为以用户为中心。那么当用户在线上下单之后，相关物流配送要求会立刻传达给离下单用户距离最近的前置仓，并由该前置仓进行对产品的打包和配送。此运输过程中，可以有效减少用户从下单到接收物流的时间。另外，线下实体店铺和前置仓也可以两用，通过前店后仓这一形式，减少产品仓储成本。物流配送的快慢直接影响用户的购物体验，因此苏宁也应当在物流配送模式上实施相应的改善措施，有目的性地减少产品在运输各个环节所花费的时间。首先，在仓储中心使用智能化分拣系统，自动进行对产品的装卸步骤。仓储中心的短途输送可以利用无人车来装载产品，减少由人工输送的时间。其次，数据平台对用户的下单信息进行分解，制定相应的配送计划和路线。数据平台的共享能够使信息快速传播，实现库存数据的互联互通。（四）提高售后服务水平苏宁经过多年的发展壮大，如今已成为了国内零售业的领头羊，售后服务要紧跟苏宁发展的步伐。苏宁业务的不断扩张，市场规模不断扩大的今天，越是要重视售后服务系统的不断完善和升级，实体店面不断增加，市场布局也扩张到了乡镇。如果售后服务跟不上，就是一直以来和苏宁的服务理念南辕北辙了，那么想要改善苏宁现行的售后服务水平需从两方面着手：一方面是人，具体来说苏宁不是将“苏宁唯一的产品是服务”这个理念渗透到了每一个员工的血液里，使每一个员工都具有深刻的责任感。虽然售后服务只涉及售后服务这一部门，但也不仅仅是一个部门的事情，服务是一种态度，是一种体现企业文化和理念的责任感，这种态度是需要苏宁整体去培养和形成的，所以要加强苏宁所有员工的企业责任心的培养。另一方便是技术，在大数据时代，数据技术无处不在，苏宁的售后服务系统更是需要数据的支持能在很大程度上体现客户对于售后服务的反馈情况，实时监控后台信息，而且可以通过大数据进行分析售后服务上存在的问题，以此来满足消费者的需求。良好的售后服务，在给客户带来良好购物体验的同时也增强了客户粘性，甚至可以挖掘出潜在客户。六、结论本文分析苏宁的市场运营情况，提出向新零售转型的必要性。在该基础上提出新零售背景下苏宁发展过程中存在的问题，包括线上线下互动不理想、店铺扩张风险较大、物流周转效率较低和售后服务水平较低。最后，有针对性地提出新零售背景下改善苏宁发展问题的建议，包括加快线上线下融合、降低店铺扩张风险、采用智慧物流提升周转效率和提高售后服务水平。因个人能力有限和研究时间较短的影响，本文的研究还存在一定的不足，未来将不断丰富自己的理论支持，加强研究，促进研究的全面性和可行性。同时，当前关于企业新零售发展的对策研究尚未形成统一的结论，企业新零售发展对策的进一步完善将是笔者研究的重点。参考文献[1]杨坚争,齐鹏程,王婷婷.“新零售”背景下我国传统零售企业转型升级研究[J].当代经济管理,2018.[2]赵树梅,徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中