管理学原理：第9章 组织结构设计

2011/02/22第三篇组织

第9章组织结构设计第10章人员配备第11章组织力量的整合2011/02/22第三篇组织

第9章组织结构设计

9.1管理幅度与管理层次

9.1.1管理幅度、层次与组织结构

9.1.2影响管理幅度的因素第10章人员配备第11章组织力量的整合2011/02/22一、组织概述组织含义组织类型组织功能组织目标2011/02/22

组织含义组织是一个社会实体组织有明确的目标组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织与外部环境相联系2011/02/22Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征2011/02/22

组织类型盈利性组织和非盈利性组织生产型组织和服务型组织公共组织和私人组织正式组织和非正式组织2011/02/22

组织功能明确位置了解责权利了解任务适应变化2011/02/22设计组织机构（或构架）明确关系及责权根据内外环境进行组织变革，保持组织活力一、设计组织二、配备人员三、开动组织四、监视运行适当的工作由适当的人来干提供资源、发布指令、维持组织运转组织设计的内容2011/02/22组织结构设计的因素劳动分工统一指挥职权与权力直线职权与参谋职权权力的来源

强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回管理幅度（跨度）管理层次组织结构2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回管理幅度（跨度）定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。林德尔·厄威克对管理幅度的观点美国管理协会对100家大公司关于管理幅度的调查。2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

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英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回

美国管理协会调查发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。在组织规模一定的情况下，管理幅度和管理层次成反比关系管理层次的一些问题2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构管理层次的问题

返回管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组织结构形态：扁平结构形态锥形结构形态2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回

扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

扁平结构形态优缺点2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

锥形结构形态指在组织规模已定、管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

锥形结构形态优缺点

2011/02/22第三篇组织

9.1.1管理幅度、管理层次与组织结构

返回优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。2011/02/22第三篇组织

9.1.2影响管理幅度的因素

影响管理幅度大小的因素有：工作能力工作内容和性质工作条件工作环境2011/02/22第三篇组织

工作能力

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主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。2011/02/22第三篇组织

工作内容和性质

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（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。2011/02/22第三篇组织

工作条件

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（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。2011/02/22第三篇组织

工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。2011/02/22窄幅度(需要与下属一起花很多时间)宽幅度(只需同下属花很少时间)相关因素1、很少或没有经过培训2、不适当或不明确的授权3、没有明确的目标4、无法考核的目标或标准5、内外部环境变化很快6、交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊7、上下级无实效的联系8、无实效的会议9、复杂的工作或管理人员能力差10、下属不愿承担责任或合理的风险11、不成熟的下属1、下属人员的培训2、明确授权，承担明确的任务3、重复的计划目标明确4、可以考核的目标或标准5、内外部环境缓慢变化6、交流方法恰当，如合适的书面或口头交流7、上下级有效的联系8、有效的会议9、简单的工作或管理人员能力强10、下属愿承担责任或合理的风险11、成熟老练的下属2011/02/22第三篇组织

第9章组织结构设计

9.1管理幅度与管理层次

9.2组织设计的任务、依据和原则

9.2.1组织设计的任务

9.2.2组织设计的依据

9.2.3组织设计的原则第10章人员配备第11章组织力量的整合2011/02/22第三篇组织

9.2.1组织设计的任务

组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：

1、职务设计与分析。

2、部门划分。

3、结构的形成。返回2011/02/22第三篇组织

结构系统图

返回2011/02/22第三篇组织

职务说明书

《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。返回2011/02/22第三篇组织

9.2.2组织设计的依据

组织设计需要参考以下因素作为依据：战略环境技术规模和组织所处发展阶段返回2011/02/22第三篇组织战略

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组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。2011/02/22第三篇组织环境

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组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：

1、对职务和部门设计的影响

2、对各部门关系的影响

3、对组织结构总体特征(机械式和柔性)的影响2011/02/22第三篇组织技术

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技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。2011/02/22第三篇组织规模与组织发展阶段

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规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。

J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：

1、创业阶段。

2、职能发展阶段。

3、分权阶段。

4、参谋激增阶段。

5、再集权阶段。2011/02/22第三篇组织

9.2.3组织设计的原则

返回有效性原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则管理幅度的原则弹性原则协调原则2011/02/22第三篇组织有效性原则

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这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。2011/02/22第三篇组织因事设职与因人宜职相结合原则

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组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：

1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。

2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。

3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。2011/02/22第三篇组织责权对等原则

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权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。2011/02/22第三篇组织命令统一的原则

返回命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥2011/02/22第三篇组织破坏情况一、越区指挥

返回ABCDEFG2011/02/22第三篇组织破坏情况二、越级指挥

ABCDEFG返回2011/02/22第三篇组织

第9章组织结构设计

9.1管理幅度与管理层次

9.2组织设计的任务、依据和原则

9.3部门化

9.3.1部门化分类

9.3.2综合标准和矩阵组织

9.3.3选择部门划分的模式

9.3.4组织结构的类型第10章人员配备第11章组织力量的整合2011/02/22第三篇组织

9.3.1部门化分类部门化是组织结构的细化方法，包括：

返回1、按职能来划分2、按产品来划分3、按区域来划分4、按顾客划分5、按工艺流程或设备划分2011/02/22第三篇组织职能部门化

返回职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门价值链典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点2011/02/22第三篇组织企业价值链

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。2011/02/22第三篇组织企业价值链

返回2011/02/22第三篇组织典型的职能部门化组织结构图

返回总经理营销市场研究营销计划广告销售用户服务生产物资采购生产计划工艺设备质量管理研发财务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律2011/02/22第三篇组织职能部门化的优点

返回合理地反映职能维护主要职能的权利和威信符合专业化原则,发挥集团作战优势简化培训为高层提供严格管理的方法均是整体活动的一部分,有利于维持领导权威性2011/02/22第三篇组织职能部门化的缺点

返回各部门的贡献不易区分关键人员过度专业化，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调，降低组织整体目标对环境变化的适应性差限制了全面管理人员的发展2011/02/22第三篇组织产品部门化

返回划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点2011/02/22第三篇组织典型的产品部门化组织结构图

返回总经理人事公关采购财务A产品经理销售生产会计B产品经理销售生产会计2011/02/22第三篇组织产品部门化的优点

返回专业化经营，提高生产率和降低劳动成本，此外，把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；容易比较各种产品对企业的贡献；把利润责任分放到部门这一级；有利于促进企业的内部竞争；为全面管理人才提供广阔的培训场所。2011/02/22第三篇组织产品部门化的缺点

返回需要有较多的具有全面管理能力的人才；总部和部门管理机构重叠，管理费用增加；利润中心的考评体系降低部门间的合作和共赢;各部门本位化，增加了高层经营管理的困难。2011/02/22第三篇组织区域部门化

返回划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。区域部门化得益于通信技术和交通的发展。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点2011/02/22第三篇组织典型的区域部门化组织结构图

返回总经理人事公关研发财务A地区经理销售生产会计B地区经理销售生产会计2011/02/22第三篇组织区域部门化的优点

返回责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。2011/02/22第三篇组织区域部门化的缺点

返回需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；不同地域文化的差异造成企业经营的困难；本位化和差异性使高层经营管理增加了困难。2011/02/22第三篇组织顾客部门化

返回划分依据：在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。某银行按顾客进行的部门划分顾客部门化的优点顾客部门化的缺点2011/02/22第三篇组织典型的顾客部门化组织结构图

返回总经理社区-城市银行业务合作银行业务机构银行业务房地产和抵押贷款农业银行业务2011/02/22第三篇组织顾客部门化的优点

返回有助于集中顾客的需要使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行）发挥顾客领域的专长2011/02/22第三篇组织顾客部门化的缺点

返回对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难需要管理和善于处理顾客问题的职工不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业）2011/02/22第三篇组织按工艺流程或设备划分部门化

返回按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。典型的组织结构图按工艺流程或设备划分部门的优点按工艺流程或设备划分部门的缺点2011/02/22第三篇组织典型的工艺流程部门化组织结构图

返回总经理人事销售研发财务萃取粉碎焙烧生产2011/02/22第三篇组织工艺流程部门化的优点

返回能取得经济优势；利用专业技术；利用特殊技能；简化培训。2011/02/22第三篇组织工艺流程部门化的缺点

返回部门之间协作困难；只适用于最高层对利润负责；不适合培养全面管理人才。2011/02/22第三篇组织

9.3.2组合标准与矩阵组织

返回定义矩阵组织的特点典型的矩阵组织结构图矩阵组织的优点矩阵组织的缺点矩阵组织常用的行业矩阵管理中的问题指导矩阵管理有效进行的方针2011/02/22第三篇组织矩阵组织的定义

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矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。2011/02/22第三篇组织矩阵组织的特点

返回具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。2011/02/22第三篇组织矩阵组织结构图

返回总经理职能部门I职能部门II职能部门III职能部门IVB项目小组A项目小组2011/02/22第三篇组织矩阵组织的优点

返回向取得最终成果的方向发展维持专业划分指出了产品利润的责任2011/02/22第三篇组织矩阵组织的缺点

返回在组织中权力混乱有可能出现指挥不统一需要有善于调解人事关系的管理人员2011/02/22第三篇组织矩阵组织常用的行业

返回矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司2011/02/22第三篇组织矩阵管理中的问题

返回职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。矩阵组织需要召开很多次费时的会议。

2011/02/22第三篇组织指导矩阵管理有效进行的方针

返回确定项目或任务的各项目标。分清经理及其成员的任务、权力和责任。确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。平衡职能经理和项目经理的力量。为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。着手进行组织机构的发展工作。公正地酬劳项目经理和他们的下级。2011/02/22第三篇组织

9.3.3选择部门划分的标准

目的：达到目标 部门划分本身不是目的，仅仅是为企业达到目标安排活动的一种方法。部门划分的混合类型 一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动形式。透视：联合利华公司的组织结构2011/02/22第三篇组织联合利华的组织结构

在英—荷跨国企业联合利华公司中，最高管理机构由董事长和两位副董事长组成。管理人员分为：（1）职能系统：包括人事、财务、商务、研究、总会计师和财务总监等；（2）产品系统：包括食品和饮料、洗涤剂、冷冻产品、化学制品、个人用品、农用品以及奶油和奶制品等；（3）区域系统：指欧洲区、东亚及太平洋地区、北美区、拉美区和中亚区等。返回2011/02/22第三篇组织

9.3.4组织结构的类型

1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构5、矩阵式组织结构返回2011/02/22第三篇组织直线制组织结构

最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

直线制组织结构图返回2011/02/22第三篇组织直线制组织结构图

返回2011/02/22第三篇组织职能制组织结构

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制优点和缺点

职能制组织结构图返回2011/02/22第三篇组织职能制组织结构

优点：适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

返回2011/02/22第三篇组织职能制组织结构

返回2011/02/22第三篇组织直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制优点和缺点

直线职能制组织结构图返回2011/02/22第三篇组织直线职能制组织结构

优点:

(1)

既能保持统一指挥，又发挥参谋人员的作用；

(2)分工精细，责任清楚，效率较高；

(3)组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

(1)部门间缺乏信息交流，不利于集思广益；

(2)直线部门与职能部门之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；

(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；

(4)系统刚性大，适应性差，容易因循守旧。

返回2011/02/22第三篇组织直线职能制组织结构

返回2011/02/22第三篇组织事业部制组织结构

是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制优点和缺点

事业部制组织结构图返回2011/02/22第三篇组织事业部制组织结构

优点:

(1)

领导可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

(2)事业部独立核算，更能发挥经营管理的积极性;(3)更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；

(4)各事业部之间有比较，有竞争，有利企业发展；

(5)内部的供、产、销容易协调，不像需要高层过问；

(6)这有利于培养和训练管理人才。

缺点：

(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费；

(2)各事业部只考虑自身的利益，影响之间的协作;(3)对总部管理工作要求高，否则容易发生失控。

返回2011/02/22第三篇组织事业部制组织结构图

返回2011/02/22第三篇组织

第9章组织结构设计

9.1管理幅度与管理层次

9.2组织设计的任务、依据和原则

9.3部门化

9.4集权与分权

9.4.1权力的性质与特征

9.4.2集权与分权的相对性

9.4.3决定集权与分权的因素

9.4.4分权及其实现途径第10章人员配备第11章组织力量的整合2011/02/22第三篇组织

9.4.1权力的性质与特征

返回“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。2011/02/22第三篇组织权力的三种类型

专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。返回2011/02/22第三篇组织

9.4.2集权与分权的相对性

返回集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。集权和分权的趋势2011/02/22第三篇组织

9.4.3决定集权与分权的因素

返回1、保持政策一致性的愿望2、组织的规模和性质3、企业的发展历史4、管理人员、员工的素质5、企业变革的速度6、领导的个性2011/02/22第三篇组织

9.4.4分权及其实现途径

分权的影响因素

返回组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：

1、组织的规模。

2、活动的分散性。

3、培训管理人员的需要。不利于分权的因素：

1、政策的统一性。

2、缺乏受过良好训练的管理人员。2011/02/22第三篇组织

9.4.4分权及其实现途径

权力分散的途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别2011/02/22第三篇组织制度分权

返回

制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。2011/02/22第三篇组织授权

返回

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。2011/02/22第三篇组织制度分权与授权的区别

1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。

2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。2011/02/22第三篇组织制度分权与授权的区别

3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。

4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。2011/02/22案例：某公司组织结构设计集团/企业战略梳理战略对管控与组织体系设计的要求管控模式确定组织结构方案管控系统设计制度与流程体系设计管控模式基本类型组织设计原则横向集团总部组织设计纵向集团治理模式2011/02/22组织设计方案组织结构设计的基础和条件组织诊断组织设计方案部门职能说明理论基础战略要求标竿引导2011/02/22案例：某公司组织结构设计一般来说，母子管控的模式主要分为三种：运营导向型战略导向型财务导向型业务特点单一或基本单一业务单元两个、三个甚至更多相关联业务多个非相关独立业务定位生产经营者战略规划者价值追求者战略管理具体战略制定和执行制定集团战略远景和方向指导下属单位以收购、投/撤资为主，注重资本市场业务介入具体经营决策和经营活动管理战略方针和实施计划，中长期财务基本不介入，强调财务表现指标资源与共享服务集团几乎提供所有服务注重协同效应和财务表现监控关键财务指标2011/02/22企业在组织结构方面常见的问题部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享2011/02/22案例：某公司组织结构设计精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施2011/02/22战略发展部投资管理部股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理信息产品营业本部终端产品营业本部技术中心管理分公司物业分公司参控股公司应确信公司战略待调整子公司参股子公司管理委员会金星公司（OEM主体）电子商务分公司终端产品制造公司DRTV分公司AP分公司销售中心OEM子公司多元业务本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处集团总体组织结构：2011/02/22股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计监察室投资管理部总经办企业文化部技术中心战略发展部法律事务部人力资源部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划集团总部职能部门：2011/02/22行政事务档案管理综合统计总经理办公室负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责股份公司的安全工作负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作负责各种报表、数据的统计和汇总工作部门架构与职能：2011/02/22战略规划产业规划市场规划战略发展部负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责下属公司市场部的协调与管控部门架构与职能：2011/02/22财务中心会计核算资金管理预算监控负责股份公司的日常会计核算工作负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责股份公司的纳税申报工作负责股份公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责股份公司内、外部一切资金的结算负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理部门架构与职能：2011/02/22总经理岗位描述1.相互关系：直接上级：董事会直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层外部关系（股份公司外部）：有关政府机构(包括上级主管部门)、集团、重点客户、新闻媒体等2.工作职责：负责主持股份公司的日常经营管理工作,组织实施董事会决议负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告负责在董事长委托权限内,以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员(股份公司内部)的聘任或者解聘、报酬、奖惩负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作3.权限：对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权股份公司日常经营决策权股份公司章程和董事会授予的其它职权2011/02/22总经理岗位描述（续）4.工作要求：能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保证公司年度经营目标的实现处于受控状态能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向董事会提出建议根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围5.上岗基本条件：具有本科以上文化程度年龄在35-55周岁之间有本行业类似职位的工作经历5年以上具有较强的计划、组织、指挥、协调能力身体健康，有高度敬业精神6.关键业绩指标：股份的投资回报率、每股收益股份的净利润增长率主营业务的增长速度和主营业务比重2011/02/221.相互关系：直接上级：总经理直接下级：本部下属人员其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等2.工作职责：负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标负责监督各有关分支机构的战略实施情况负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战略目标的一致性负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施3.权限：有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权总经理授权范围内的费用审批权总经理授予的其它权力战略管理部经理岗位描述2011/02/22战略管理部经理岗位描述（续）4.工作要求：认真、负责地处理各类事务,和总经理保持良好的沟通,及时汇报重要的信息给予下属必要的指导,协助他们解决问题保证有关信息的畅通,遵守商业道德与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理5.上岗基本条件：具有本科以上文化程度，熟悉本行业年龄在25—55周岁之间从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力身心健康6.关键业绩指标：年度经营计划推出的及时性信息收集的准确度信息分析的精确程度战略方案推出的质量和时效性2011/02/22终端产品营业部部长岗位描述1.相互关系：直接上级：总经理直接下级：本部下属各子公司总经理其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门外部关系（股份公司外部）：有关政府机构2.工作职责：负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路3.权限：有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权总经理授权范围内的费用审批权总经理授予的其它权力2011/02/22终端产品营业部部长岗位描述（续）4.工作要求：准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证运作安全及时准确地向有关部门提供所需数据和资料5.上岗基本条件：具有本科以上文化程度年龄在30－55周岁之间有本行业相关岗位工作经历3年以上具有较强的计划、组织、指挥、协调能力身体健康、有敬业精神6.关键业绩指标：终端设备业务的净利润增长率，自由现金流OEM业务