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采购步骤管理大全目录TOC\o"1-2"\h\z第一章采购概念和基础职责 3一、采购概念 3二、采购人员基础职责和权限 4三、怎样成为一个合格采购 5第二章采购部门组织架构和规章制度 6一、采购部门组织架构（见附图） 6二、各部门职责 7三、采购部规章制度 12第三章商品结构组合和调整 15一、商品结构设计标准和商品政策 15二、怎样选择商品 25三、商品结构调整 27四、新商品引进管理 29五、滞销商品淘汰 34第四章供给商管理 39一、供给商守则和基础资料 39二、谈判 41三、议价 49四、协议 50第五章商品日常管理 63一、商品订价 63二、商品资料录入和维护 73三、商品订货 75第一章采购概念和基础职责一、采购概念采购是零售业态“灵魂”，假如一个地址适宜，装修精美卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不停提供精良“弹药”。任何一个企业存在基础目标只有一个：“盈利”，对于一个现代超市来说，要在保持低价形象以吸引用户提升销售前提下，获取足够自己生存下去利润，采购部门责任重大。所以，在给“采购”定一个正确概念之前，我们先来了解采购日常工作内容。依据市场需求情况确定卖场销售商品结构。为何要依据市场需求来确定商品结构？这个问题不用做过多解释，采购人员首先在开始进入角色之前，就要牢牢树立这个观念，过去采购――库存――销售采购步骤，是不能真正抓住用户“钱夹”，做为一名超市采购人员，只有依循销售――库存－－采购这么采购步骤，才能够使采购回来商品能够为用户所接收，才能使她们愿意拿出“钱夹”来购置。依据市场需求、用户喜好来选择商品，调整商品工作，不仅在开业前要做，在开业后也要常常做，这么才能使我们商品结构永远对用户有吸引力，永远保持活力。为企业争取最大利益而和供给商谈判。良好品质、最优惠价格、对卖场有利付款方法、大力度促销支持、洽当收取营业外收入、合理折扣组合等原因综合，就能使企业取得最大利益。但要避免走极端，把供给商搜刮得太苦，肯定会影响到双方合作，企业最大利益要建立在“双羸”基础上。为不一样商品签订合理价格。何谓“合理”？是不是全部低价？又或是全部高价？答案是“否”。合理售价应该是针对不一样商品敏感度、便利度等原因，分别订价，敏感度高商品，售价要低，甚至是赔本销售。敏感度低商品，要合适调高部分毛利，该赚钱还是要赚。要常常性进行售价检讨工作。保持合理库存水平。超市经营特点是“薄利多销”，所以为了不出现缺货、断货而影响销售，合适保留部分商品库存很有必需，不过假如库存金额过大，又肯定会造成流动资金降低，造成总体资金担心。所以提升库存管理水平就很有必需，使库存既能确保销售，又不会造成资金积压。关键促销计划制订和落实。促销是超市吸引客流，提升销售有力武器，采购部门做为关键促销策划和管理部门，要制订出一个年度性促销计划和促销方案，而且针对不一样阶段、不一样专题、不一样卖点落实好这些方案。新商品开发和引进。依据商品生命周期理论，一个商品想要“永不落伍”是不可能，而且因为竞争原因，老商品毛利水平较低，所以新商品不停开发，就成为了采购部门一个日常性工作。总而言之，采购人员每一项工作，无不紧紧围绕着卖场种种利益。所以我们把“采购”定义为“经过一系列方法和手段，组织到合适商品供用户购卖，以实现卖场利益最优化有组织活动。”二、采购人员基础职责和权限商品采购关系着整个企业营运，这个步骤没把握好，就会造成满盘皆输。所以商品采购责任很重大，做为一名采购人员不应该只着眼于采购进货，而且还应该考虑商品“推销”和“利润”。同时采购人员为了能够顺利开展工作，还必需取得一定权力，不然有责无权，就会难以达成企业各项指标。1、采购基础职责负责企业毛利指标达成。采购部门是发明经营利润部门，商品售价制订，营业外收入收取等，无不和最终总体利润息息相关。所以确保所采购商品之盈利能使企业正常运转下去，是采购部门义不容辞责任，同时也是首要责任。负责企业业绩指标达成。业绩关键是受来客数和客单价这两个指标影响，而这两个指标又在一定程度上受商品结构，促销，价格等原因影响，所以要想达成企业业绩指标，采购人员就要把影响来客数和客单价各项工作做好，想方设法提升这两项指标水平。企业商品库存控制。商品是由采购部门引进，即使在引进后关键订货工作是由营运部门来做，不过采购人员还是很有必需对于商品库存金额、库存数量等进行控制。因为对于协议情况、相关商品信息（货源是否稳定、季节性提价，包装更改等）营运部门毕竟不是很了解。企业商品回转控制。商品回转控制，实际上就是对商品结构控制，假如商品回转快，就意味着商品适销对路，资金周转得快，库存结构合理。反之就会影响到企业正常运作。市场情报搜集和分析。做为采购人员，要不停了解和掌握最新商品知识、销售趋势、竞争情况、消费时尚等信息，并在比较分析后不停调整自已工作思绪和工作方法，并对企业总体经营策略、经营技巧、经营理念等方面进行合理化提议。2、采购权限决定供给商新增、更改、清退。决定商品引进，商品进价最终确定，商品售价制订。商品销售单位最终确定。新商品开发，和营运部门一起确定淘汰旧商品名单。商品最低订货量设定、负责新品首次订货、负责促销商品订货。和供给商进行谈判，签署协议，收取营业外收入。对于商品陈列向营运部门提出提议，但决定权在营运部门。关键促销方案、促销方法确实定。三、怎样成为一个合格采购总而言之，有了权力，有了责任，采购人员就能够开展工作了，不过有句俗语说得好“入门易、学精难”，要想成为一个合格采购，不是学个一两天就能实现，只有在实践中不停地分析总结和再学习，才能够不停提升，不要学了个皮毛，尾巴就翘到天上去了，这种态度是万万不可取。那么，怎样才能成为一个合格采购呢？以下是几点提议：操守廉洁。采购，是一个很敏感岗位，也是一个很考验人岗位，供给商为了达成多种目标，往往会采取多种方法来拉拢你，假如你意志微弱，或是贪图小利，那么你就极难成为一个合格采购。企业有多种指标来考评采购人员，假如达不到话，那么你位子也是保不住，而且“要想人不知，除非已莫为”。操守廉洁，是做一个采购基础准则。有一句话是这么说：“做事能够失败，做人不能够失败”。能力差部分，经过实践能够提升，品质假如不行，那么连实践机会全部没有。掌握市场。市场是不停改变，消费者需求也是不停改变。现代社会日新月异，瞬息万变。“秀才不出门，也知天下事”，注定会在现实中碰壁。采购人员假如不去了解市场改变，被淘汰将是你自己，只有“知已知彼”，才能“百战百胜”。精打细算。超市综合毛利比百货大楼低，而且租金、人事等经营成本又要远远高于便利店、农贸市场。所以精打细算，开源节流，想方设法降低经营成本就成为了一项很关键工作，采购部门在其中能够发挥很大作用，抠进价、多收取部分营业外收入、多获取部分扣率、最大程度廷长付款期限、节省多种管理费用等等，全部是采购部门应做工作。主动认真，讲究速度和效率。采购部门是整个企业灵魂，养成主动认真工作态度，速度和效率并重工作方法，对于顺利完成采购工作是很必需。采购部门工作内容多，工作范围大，接触人和信息量也很多，假如没有一个主动认真工作态度去对待这些问题，那么就轻易出现张冠李戴，指鹿为马这类事情。同时要学会工作有计划性，先处理关键、关健工作，要合理分配时间，不停提升自己工作速度和效率。创新求进。商场如战场，不进则退，商场上不会有永远赢家，也不会有永远输家。假如墨守陈规，不思进取，那么今天巨人可能就是明天病夫。依据实际情况改变，不停更新自己经营思绪、工作方法、商品结构、商品价格等。才不会落后于她人。适应性强。采购是一个机动性很强岗位，也是一个劳心劳力工作。比如和不一样供给商谈判，要依据她们不一样特点，进行不一样准备，采取不一样方法。在面对她们时，你要饰演是国王、演说家、艺术家、理论家、小市民等多重角色一个或是多个。你会常常加班，常常学习新知识，工作节奏很快，很消耗体力和脑力，假如没有较强适应能力，你就极难做好采购工作。团结协作。人不能脱离群体而生活，个人力量是有限，不可能会有没有所不能天才。在现代超市业态中，强调是标准化、专业化、简练化；强调是各个步骤合理分工，紧密配合，要想依靠个人力量去做好全部工作，是不可能实现。做为采购人员，要善于和同事分工协作，友好共处，凡事以企业大局为重，以企业利益为前提，尤其重视团体合作和团体精神。第二章采购部门组织架构和规章制度采购部门组织架构（见附图）二、各部门职责在这个组织架构图中，不一样规模超市能够对其进行合适删减，假如是一家小型超市，能够不设采购主管这一层，另外采购员一职也能够不用分得这么细，比如生鲜只设两个人，食品也只设三个人，百货则设置两人。假如是一家大卖场或是大规模连锁超市，因为品项多或业务比较繁忙，为了加强对采购工作管理，也能够合适再增加部分人员，比如能够在品项较多、销售很好采购组设置两名采购员，或是在每名采购员下面再设置一名采购肋理。但不管怎样取舍，采购组织架构必需能够确保采购工作正常开展，同时又必需兼顾到工作效率和管理费用。不要出现采购人员天天全部从早忙到晚但还是有做不完工作事情，也不要出现一件工作经过一个星期层层传输还是没做完情况。管理目标是为了更有效整合企业内多种资源，以最符合企业利益最大化步骤和路径，去实现企业多种指标。采购组织架构最终确定也必需符合这个要求。我们在前面已经绍了采购人员基础职责，下面具体介绍一下各个岗位职责：1、采购经理职责服从总经理指挥，实施企业制订各项总体计划，确保企业经营方向正确性，全方面主管企业采购工作，领导采购人员共同完成企业下达各项任务指标，并对各项任务指标完成情况负有直接责任。负责采购人员纪律管理，维护企业形象，保障企业利益，以身作则，在采购人员中树立正气和培养奉献精神。严守企业多种商业机密。将企业下达给采购部门各项指标分配给各部门，并监督跟综实施情况，常常组织采购人员进行分析研讨，立即纠正工作偏差，确保各项指标顺利完成。商品结构总体设计，定时组织采购人员进行商品结构调整，并审核和最终确定新品引进和旧品淘汰。确定供给商管理相关要求，步骤，确定和供给商合作方法，签约政策，相关费用收取标准等方面具体方案，审核并最终确定采购员和供给商签署协议有效性。并监督协议实施情况。制订采购部门年度促销计划，指导和监督采购人员实施计划，并组织采购人员对每次促销活动效果做分析总结，以不停提升促销活动效率。（在没有配送中心情况下），和营运部门紧密配合，确保库存合理性，督促采购人员立即处理不良库存，并有权追究因为库存不合理给企业造成损失直接责任人。制订采购部奖惩条例并报企业审批实施，并有权依此对采购部人员进行奖罚。亲密注意多种信息搜集、分析和整理，并依据分析整理结果对采购部各项工作进行调整。协调采购部门和其它部门关系，并立即将采购部相关情况和其它部门做双向沟通。定时和供给商进行交流，从中发觉问题，处理问题，并对企业相关政策做具体解释。和财务部门确定每个月付款总额，并审批尤其请款单。定时组织采购人员进行业务培训和业务学习，不停提升采购人员专业水平和业务能力。对于采购主管和各部门采购人员提出各项合理化提议，和须审核批复各项工作，必需在限期内回复。每七天做出下周采购部门工作计划表，依据采购主管（采购员）预交并经过自己修改工作计划表，检验采购主管（采购员）每日工作进度，并在工作日志上填写当日采购部工作进度，督促采购主管（采购员）按时完成各项工作，并立即纠正计划实施过程中出现偏差，同时不停培养采购主管（采购员）工作计划性，提升整个采购部门工作效率和有效性。2、采购主管职责服从采购经理指挥，帮助采购经理实施企业各项总体计划，主管本部门采购工作，确保本部门经营方向正确性，领导本部门人员完成采购经理下达各项任务指标，并对本部门各项任务指标完成情况负有直接责任。负责本部门人员纪律管理，维护企业形象，保障企业利益，以身作则，在本部门职员中树立正气和奉献精神。严守企业多种商业机密。将采购经理下达给本部门各项指标分配给各采购员，监督指标实施情况，并立即将相关信息反馈给采购经理。确保本部门指标顺利实施。依据采购经理制订各项商品政策，指导本部门人员开展工作，对于要求范围内工作，有权直接处理，对于要求范围外工作，要立即向采购经理汇报，并依据采购经理决定快速实施。设计本部门商品结构初步方案并报采购经理审批，定时组织本部门人员进行商品结构讨论，并依据各采购员所做调整方案，汇总成为本部门商品结构调整方案，报采购经理审批，对本部门新品引进和旧品淘汰工作有审核权。依据采购经理制订供给商管理各项要求、步骤、规章制度，指导本部门人员和供给商签署协议，进行多种谈判，监督本部门协议实施情况，对于超出自己权限问题，立即向采购经理汇报。依据采购经理制订年度促销计划，安排好本部门人员按时按质完成，并向采购经理立即汇报形势改变和合理化提议。组织好本部门人员分析每次促销活动结果，并将分析结果以书面形式向采购经理汇报。和营运部门保持良好沟通，保持本部门商品合理库存，立即督促采购人员清退滞销商品、库存不合理商品。依据采购经理制订采购部奖惩条例，对本部门人员进行管理，并对相关人员奖惩有提议权。注意对多种信息搜集和整理，并依据整理结果对本部门相关工作做出调整，但重大变动（供给商清退、促销计划更改等）须报采购经理同意后方可实施。定时和采购经理一起和本部门供给商进行沟通，依据供给商提出合理化提议，经采购经理同意后，对本部门相关工作进行整改，并立即反馈相关信息给采购经理。每个月将本部门付款计划报采购经理，对于当月本部门尤其请款，经审核后报采购经理审批。除了组织本部门人员参与采购部业务学习和业务培训外，定时组织针对本部门人员专业培训和学习。以不停提升本部门人员业务水平。针对本部门各项工作存在问题，有责任将自己和本部门职员合理化提议向采购经理做出汇报。同时对于须审核各项工作须在限期内处理完成。每七天做出下周本部门工作计划表交采购经理，依据采购员预交并经过自己调整过工作计划表，检验采购员每日工作进度，并在工作日志上填写当日本部门工作进度，督促采购员按时完成各项工作，立即纠正在计划实施过程中出现多种偏差。同时不停培养采购职员作计划性，提升她们工作效率和有效性。3、采购员职责服从采购主管（或采购经理）指挥，主管本采购组工作。完成采购经理下达各项任务指标（销售额、毛利额、营业外收入、库存周转率等），对各项指标完成情况负有直接责任。依据企业制订各项供给商管理要求、政策，开展业务工作，和供给商洽谈，组织采购符合销售需要各类商品，对超出自己权限问题，要立即向采购主管（采购经理）汇报。遵守企业和采购部各项规章制度。严守企业多种商业机密。设计本采购组商品结构具体方案，并报采购主管（采购经理）审批，并负责本采购组新商品引进和旧商品淘汰具体方案，报采购主管（采购经理）审核同意后实施，保持本采购组商品结构科学合理.依据采购经理制订年度促销方案，分配给本组各项促销指标，按时按质给予完成，并在每次促销活动结束后，进行自我分析总结，以不停提升本采购组促销活动针对性和有效性。采购员日常采购业务以下：商品议价（包含旧品、促销等）；交易条件协商（含折扣、付款方法、期票、退货条件等）；新商品引进及议价；商品配送方法（厂商直送各分店，或有配送中心配送）；负责新品第一次订货，促销商品订货。商品最小订货数量决定（一次采购最小数量决定）。对于大规模零售企业，假如有成熟配送中心管理，通常也能够由配送中心来决定最小订货数量。各项营业外收入谈判和落实。采购员日常商品管理业务以下：畅销商品及滞销商品发觉；滞销商品、库存不合理商品清退；库存掌握；商品店间移动调度；残损商品退货监督；订货业务检验；商品品质、鲜度监督；卖场陈列展出指导和提议。亲密留心对多种市场情报搜集、分析和整理，并立即对本采购组相关政策进行调整，但有重大变动时，须先报采购主管（采购经理）审批同意后方可实施。搜集市场情报内容有：本店销售情报（销售、毛利、畅销商品、滞销商品等）；用户购置情报（购置习惯、购置频率、投诉情况等）竞争店相关情报（价格、促销、陈列等）供给商动态（供货价格异动、新品引进、个性特点等）市场改变趋势（消费时尚、相关机构统计资料、城市发展计划等）每个月向采购主管（采购经理）报当月本采购组付款计划，若有紧急货款须支付，须填写尤其请款单并报采购主管（采购经理）审核。自觉学习采购业务和采购知识，不停提升自己业务水平和业务能力。平时注意和营运部门交流和沟通。群策群力，共同提升本采购组销售业绩。对采购工作提出自己合理化提议，并报采购主管（采购经理），提升自己工作效率，对于各项工作，均应在要求期限内完成。每七天做出下周自己工作计划表交采购主管（采购经理），并于下周天天在工作日志上填写当日工作进度，做为考评依据。4、采购助理职责服从采购经理指挥，做好采购经理分配各项文秘工作。帮助采购经理做好企业和采购部多种资料、文件搜集、整理、分类和归档留存工作。遵守企业和采购部制订各项规章制度，负责录入员纪律管理，严守企业多种商业机密。在采购经理授权并通知相关人员后，能够代采购经理处理采购部相关工作。做好采购部设备、书籍、表格、办公用具、耗材等各项公用资产日常管理维护工作，每个月做出下月采购部办公费用预算，报采购经理审批后交财务部门，严格实施各项公用资产编号、登记、归档、领用、借阅、返还、盘点、报损、报废等手续。做好采购部人员安排，制订采购部人员节假日值班安排表，每个月统计采购部人员考勤情况，并报采购经理签字后交人事部门。主动参与和组织录入员参与采购部多种业务学习和业务培训，不停提升自己业务能力。督促录入员提升效率，降低误差，做好商品资料日常维护工作。同时指导录入员做好多种商品资料整理、分类和留档工作。对采购部各项工作向采购经理提出合理化提议，但不得末经采购经理许可，随意干涉采购主管和采购员工作。每七天做出下周工作计划表，交采购经理，并于下周天天在工作日志上填写当日工作进度，做为考评依据。5、录入员职责遵守企业和采购部制订各项规章制度，服从采购肋理指挥，保守企业多种商业机密。关键负责商品资料录入、修改、维护和简单分析工作。任何对商品资料录入、修改、新增工作，录入员全部须见到有采购经理签字同意后相关单据后，才可完成录入动作，同时要将单据留档备查。但促销商品订单、开业前大进货订单，单店新店开业30天内订单，采购主管签字后也可生效录入员严禁末经采购经理许可，私自对商品资料进行任何修改。提升录入正确度和效率。主动参与采购部组织多种业务学习，以提升自己工作能力。当日录入工作，必需当日完成，如所以给企业造成损失，将根据采购部奖惩条例进行处罚。若是单店新开业，从新店大进货到新店开业后30天内，录入员须负担全部商品订货工作。对采购部工作提出合理化提议，并交采购助理。三、采购部规章制度1、企业职员手册（略）2、采购部奖惩条例未能完成当月各项考评指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入、月引进新品和淘汰旧品数量或百分比），又没有合理理由者，罚款元，（新上任第30天能够合适放宽）。如连续三个月不能达成指标，又没有合理理由者，换岗到其它部门或给予解聘。每个月超额完成当月各项考评指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入）者，奖励元。如连续三个月全部超额完成各项考评指标，则由采购经理提名，报人事报门给加薪，如连续六个月全部超额完成各项考评指标，则由采购经理提名，报人事部门给升职和加薪。采购人员接收供给商或供给商经过第三者给现金、消费券、购物卡、物品价值超出50元，或私自接收由供给商付费旅游、宴会、到多种营业性场所娱乐。经企业发觉或有些人举报经查实者，对当事人给连续三个月扣薪50％，并处以严重警告处分，在全企业内通报处罚，对于当事供给商，立即清退全部商品，并推迟付款。对经查属实举报者，给元奖励，并对举报人情况保密。采购人员主动或威胁供给商给多种好处，一经查实，立即开除当事人，并处以扣除当月薪水，全企业通报处罚。假如要求不成，勇于打击报复供给商者，一经查实，立即开除当事人。假如供给商能够主动举报当事人，经查实后，可在订货、付款、商业机会等方面给该供给商以最大优惠。并对其它举报人给元奖励，同时对举报人情况保密。若因为供给商和采购人员内外勾结，其行为和造成后果，已经严重侵犯或损害了本企业利益，本企业除了经过正当路径追回损失外，保留经过司法机关追究当事人法律责任权力。同时举报者举报经查属实后给元奖励。对举报人情况保密。企业领导和采购部会以供给商会、自我判定、内部选举等多个形式，对采购人员每三个月进行一次品质考评。对考评成绩前三名取得者，在升职、加薪、福利、旅游、休假等方面给优先照料。采购部人员必需服从直接上司领导，不得对直接上司漫骂、嘲笑、殴打，如有这类情况，对当事人处以元罚款，并在全企业通报批评，这类情况发生两次当事人，给直接解聘处罚。采购部人员如发觉直接上司有侵犯或损害企业利益行为，或对直接上司对自己处罚不服，能够越级举报或申诉，采购员向采购经理举报或申诉，采购主管向总经理举报或申诉。经企业和采购部查实后，对举报者给元奖励。对最终申诉处理结果无条件实施。企业商业机密（包含多种文件、商品信息、会议统计、工作步骤等）不得经过传真、复印、电子邮件等任何方法外传，违者给元罚款，并给予开除。如情节恶劣者，企业保留经过法律路径追究当事人法律责任。快讯商品在整个快讯期缺货又无合理理由者，罚款20元/个商品。快讯商品在快讯期内断货又无合理理由者，罚款10元/个商品，每期快讯结束后，进行快讯商品单品销售金额、单品销售数量评选。对前三名依次奖励50元、40元、30元，对后三名依次罚款50元、40元、30元。每期快讯结束后，对于快讯实际销售不到预估销售二分之一数量或二分之一金额商品，又或快讯实际销售超出预估销售二分之一数量或二分之一金额商品，在没有特殊理由情况下，对每个商品处以10元/个商品罚款。快讯商品在海报上没有相片又无特殊理由者，海报描述错误或价格错误或图片错误。对当事人按10元/个商品进行罚款。采购部各项工作，全部必需在限定时间内完成，各项常规工作通常完成时间为：经采购经理审核签字后多种录入单据，必需在当日完成录入（开业前除外）；快讯品项提议表和提交表完成时间，在开业后两个月内，最迟完成时间为快讯开始前10天。在开业两个月后，最迟完成时间为快讯开始前20天。快讯商品最迟到货时间为当期快讯开始前3天，采购经理和采购主管审核同意新品单、变价单、尤其请款单、快讯商品提议表、快讯商品提交表最长间限为3天，多种协议审批最长久限为5天，对供给商赞助同意书、签约申请表审批须在当日完成。下周工作计划表最迟提交时间为本周休息日前一天下午下班前。工作日志填写必需在当日完成，而且必需依据工作计划表中当日应完成工作，就当日实际完成情况如实填写。对当日不能完成要说明理由，采购经理和采购主管要检验或抽查进行查对。采购部会议全部参与人员全部须在会议开始前3分钟抵达，不然即为迟到。采购经理和采购主管部署每件工作全部必需限定完成时间，而采购部其它人员须采购经理、采购主管审批工作也必需问清楚回复时间。在要求时间内没有完成工作，假如没有合理理由，就视为违规。对于这一样违规处罚，依据事情关键程度，每人每次最低程度罚款50元/次。假如情节严重，可提升罚款力度。对于采购部人员提出各项合理性方案，经实践采取后确实能提升采购部门绩、节省开支、提升企业形象，由采购经理报企业，依据实践效果大小，给不一样程度奖励（提薪、奖金、晋职、学习机会等）因为录入价格、税率、条码、供给商资料、最小订货量、商品包装等商品资料，而给企业造成损失违规事件，采购经理或采购主管要查明原因，找出责任人。依据事件后果，对责任人处以最低每次100元/罚款，并在全采购部通报批评，后果严重者，处以培偿企业损失、开除、全企业通报处罚。因为工作责任心不强，因个人主观性过失给企业造成巨大损失者，出现问题不立即汇报补救，反而若无其事、麻木不仁者，对上司谎报情况、弄虚作假者，一经查实，对责任人处以最低每次200元/罚款，情节严重，可处以培偿企业损失、开除、全企业通报处罚。每三个月对采购人员进行一次综合业务能力大评选。对于合格者，给以合适奖励，继续留用。对于不合格者，要组织业务培训和再次考评，考评经过后才能上岗，如考评再次不合格者，可考虑转到其它部门或解聘处理。采购人员如有必需要离开企业，须取得上级同意后才可外出，不然，对当事人处以每次50元处罚，每个月若出现三次无故外出现象，则对当事人立即开除。对于需办理退货商品，采购人员要帮助营运部门立即通知供给商，如因为退货不立即，给企业造成了损失，经查实为采购人员责任时，可对采购人员处以最低200元罚款，情节严重者，给赔偿企业损失、开除、全企业通报处罚。3、每七天工作计划表（见表1）表1日期：年月日至年月日第周天天工作星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩销售额毛利额库存周转天数营业外收入供给商谈判其它部门署名第三章商品结构组合和调整一、商品结构设计标准和商品政策超市一切经营业务是围绕着商品来进行，所以毫不夸张说：“商品就是超市生命线”。一个超市选择哪些商品？以什么样方法组合起来？用户是否接收？将直接决定这家超市命运。简单说，商品结构就是“依据一定标准，已制订商品政策，分析搜集资料，选择具体经营商品，并将这些商品以一定方法组合起来。”下面我们介绍一下商品结构设计标准和商品政策。商品结构设计标准80/20法则80%销售额来自20％商品80%利润来自20%商品这是零售业一条经典法则，它是意大利经济学家派望托在1897年发觉。一百年以后1997年，理查德·考奇推出了《80/20法则》一书，详尽地解释了这条实用法则。80/20法则指出：在因和果、投入和产出、努力和收获之间，原来就存在着不平衡关系。经典情况是：80%销售额来自20%用户；80%利润来自20%用户。80/20不是正确关系，而是方便比方，经典模式。把80/20法则利用到商品结构设计和调整中，我们能够找到很轻晰工作思绪和工作方向。我们首先把80/20法则用来分析我们用户。依据购置商品数量或频率能够将用户分为少许使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者即使在全部使用者中所占百分比较小，但其消费量却很大。美国学者针对多个日用具消费情况研究表明了这一结果，如在香波市场中，大量使用者和少许使用者使用量分别占79%和21%，在啤酒市场中二者使用量分别占87%和13%。显然，香波企业应努力吸引一个大量使用者－天天洗发和每次用量较多消费者，而不应花费过多精力去吸引多个少许使用者；啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标用户，而不是把目标对准偶然品尝啤酒消费者。因为赢得一个大量使用者所取得销售量是很多个少许使用者总和！！依据对企业忠诚度能够将用户分为老用户和新用户。长久以来，企业营销人员关心往往是产品或服务销售，她们把营销关键集中在争夺新用户上。其实，和新用户相比，老用户会给企业带来更多利益。精明企业在努力发明新用户同时，会想方设法将用户满意度转化为持久忠诚度，像对待新用户一样重视老用户利益，把和用户建立长久关系作为目标。能够从以上分析中看出，一个超市要想生存和发展，首先必需有一个稳定目标用户群，同时要亲密关注目标用户群需求，并尽力去满足她们需求。因为任何一个超市全部无法同时满足每一个用户需求，也没有必需去满足每一个用户需求。在现代社会中，消费者个性化倾向越来越显著，有钱人和成功人士追求高级舒适和便利，工薪阶层选择物美价廉。超市业态最基础特征是价平量大，一站式购齐。（便利店除外）关键经营是食品和日用便利品，其关键目标用户群为工薪阶层、小区居民。所以在具体商品选择上，要充足考虑到目标用户群需求，搞清楚自己定位，不要闹出在超市里卖汽车、卖高级时装笑话来。80/20法则告诉我们，80％销售额和利润来自于20％商品，所以确定商品结构很关键是首先确定20％商品，也就是我们主力商品或称为A类商品，它们特征是符合大多数消费者需求，被购置数量大，频率高，而且价格敏感，可能多0.1元和少0.1元销售情况完全不一样，其商品生命周期介于成长久或成熟期，比如鸡蛋和食用油。那么我们怎样发觉这类商品呢？能够从以下多个路径去做了解：调查供给商。了解供给商经营商品目录和总体销售情况，问询她们各商品销售情况，畅销商品现在市场上最高价、最低价、货源情况等。调查直接竞争对手。经过观察她们陈列尤其是特殊陈列（堆头、端架、促销专贝）和快讯海报和促销宣传半单，能够发觉市场上现在销售得很好商品，了解她们对畅销商品订价、陈列方法、陈列数量、销售包装等情况。调查用户。能够经过问卷调查、登门造访、销售现场专员统计等方法，了解用户喜好，从中发觉绝大部分用户全部比较青睐商品。在开业后，经过分析销售数据和相关报表，也能够发觉这类商品，而且对于采购人员来说，这是一项很关键工作。不过对一个超市来说，假如只经营20％主力商品是不可能，俗话说“红花还需绿叶扶”，20％是在80％衬托对比下才显示出来。而且相对来说，20％之外商品毛利较高，其中有部分是属于便民商品和连带商品，像生姜，销售量不大，但假如用户在超市里买鱼，就会顺带着买姜，假如你因为生姜销售量不大，而取消它销售话，用户可能连鱼全部不在你这买了。80％商品又分为两类：一类是辅助商品，或称为B类商品，它特征是：含有潜力，毛利相对较高，销售较稳定。其商品生命周期为成长前期或衰退前期。比如白酒、火腿肠。这类商品应该占到全店商品60％到70％之间。另一类是隶属商品，或称为C类商品，它特征是：经营关键目标是为了商品结构更完美，毛利很高，销售较差。其商品生命周期为导入期或衰退期。比如五金工具、茶叶、刚进场新品。这类商品应该占全店商品10％到20％之间。辅助商品和隶属商品具体选择应依据实际情况，不可生搬硬套。选择依据是：较高毛利。因为80％利润是由主力商品发明，假如毛利较低而销售又差话，就没有必需引进。便民性和连带性较强。像生姜和鱼、果酱和面包、五金工具。卖场和陈列面积。不能不顾实际盲目引进。用户需求。有些商品有固定用户群，即使销售不是很好，但为了吸引这些用户，有必需经营。比如多种文具。商品资源。货源情况、促销支持、营业外收入、退换货确保等。商品结构完整需要。有些商品销量即使不大，但对于树立商品品项齐全、丰富有一定作用，所以有必需经营。比如创口贴。商品分类标准（附图）这种分类方法是依据商品用途，对商品进行四级分类，分类思绪是依据大类－中类－小类－单品这么次序来进行。整个超市共有14个商品大类：它们依次是蔬果、鱼肉、熟食、日配、酒饮、休闲食品、粮油、冲调食品、日化、文体、家居、家纺、衣饰、家电。在每个商品大类下为商品中类，在每个商品中类下面为商品小类，在每个商品小类下面为单品。这种分类标准关键是为了提升对单品管理，加强管理正确化、专业化。但在实际情况中，要依据超市定位、经营战略和经营面积进行合适调整。如一家食品加强型超市，依据资金情况，不计划经营家电和衣饰，那么全店就没有家电和衣饰这两个商品大类商品优选标准在超市经营中，实际上大部分销售额只来自一小部分商品，这种百分比大致在80％和20％之间，基于这个百分比确实立，采购人员必需坚持商品优选标准。不停发掘发明大百分比销售额小百分比商品；精心培育产生利润并吸引用户A类商品；从相对无限商品中优选出有限商品；对优选出商品要加以正确组合和合理配置；结合本超市实际确定商品最好结构比；动态了解和应用在实践中总结出来结构比规律；不宜选择商品：不能即付即搬商品（家电类商品除外）；体积过大或过小商品（家电类商品除外）；每次订货数量要求很大且付款条件苛刻商品；包装不宜商品（易拆、易烂、易碎、易变质且不接收退货商品）；单价过低商品。商品组合深度和广度标准。在超市实际经营中，常常会碰到这种实际情况，每个供给商全部经营很多个商品，往往她们全部期望超市能够全品项引进她们商品，不过卖场和陈列面积是有限，而且商圈情况也各不相同，超市开在高等级墅区和下岗工人居住区，经营定位和商品结构肯定就不相同。所以采购人员很关键一项工作就是“从相对无限商品中选出适合本超市商品并将之合理组合起来”。这就牵涉到商品组合深度和广度选择问题。商品组合深度和广度是指怎样从相同类别或相同种类、相同品质，但规格、性能、包装、颜色、用途等不一样单品中选出适合本超市经营商品并加以组合。如可口可乐企业它有可口可乐、雪碧、芬达、醒目四个品牌，这是它商品广度，假如从规格上分它有250毫升、355毫升、500亳升、1.25升、1.5升、2升、2.25升这七个规格，这是它商品深度。广度深度可口可乐雪碧芬达醒目（6种口味）250毫升355毫升500毫升1.25升1.5升2升2.25升那么怎样去选择商品？每个商品类或每个品牌是要做深度还是做广度？或是深度和广度综合？因为各地商业情况不一样，我们以下仅提供部分基础思绪，还需要综合考虑实际情况来进行选择。用户需求用户需求越大，消费使用频率越高商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度，品项数相对较多。比如洗衣粉。用户对品牌意识越强商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度，比如化妆品用户对品质和款式要求越多商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度。比如服装。用户对有些商品有不一样包装需求商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度。比如在大卖场里，355亳升可口可乐通常有单罐装、六罐组、箱买这三种销售包装，每种包装全部有其固定用户群；单罐装关键是散客、学生。六罐装关键是家廷主妇、聚会者。箱买关键是部分专业用户、小店。所选择业态所谓业态就是营业形态，指店铺经营规模、商品结构、经营方法等形态。现在，中国外众多超市关键有四种业态：便利店、食品超市、仓储式商场、综合性超市。便利店：便利店是以满足用户便利性需求为关键目标零售业态。其特点是：选址在居民住宅区、主干线公路边和车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地周围；营业面积在1OO平方米左右；营业时间通常在16小时以上，甚至二十四小时；目标用户为徒步5分钟内可抵达居民或单位职员；商品结构以速食品、小包装食品、日用具、文具杂志为主，有即时消费性、少容量、应急性等特点。食品超市：食品超市是采取自选销售方法，以销售包装食品、生鲜食品和生活用具为主，满足用户每日生活需求零售业态。其特点是：选址在居民住宅区、交通要道、商业区；营业面积在5OO至2500平方米；营业时间不低于16小时；目标用户为徒步10分钟左右，乘车5分钟左右能够抵达用户；商品结构：以购置频率高生鲜、食品为主。大部分食品和百货类商品因为无法和大企业进行价格竞争，所以关键经营部分生活必需品和高毛利商品或大企业不经销特色商品。仓储式超市：仓储式超市是以经营大部分生活必需品为主，储销一体，低价销售，只提供有限服务销售业态（其中有采取会员制，只对会员开放，如德国麦德龙企业）。其特点为：选址在城镇结合部，但交通便利性强，并有大型停车场；营业面积大，通常为1OOOO平方米以上；库销合一，装饰简单，节省成本；目标用户以中小零售商、餐饮业、集团购置和有交通工具消费者为主；经过大量订货和大量销售等方法，从而实现廉价销售；商品结构：关键以生鲜、食品、家用具、服装衣料、文具、家用电器、汽车用具、室内用具为主。关键在商品广度（指经营商品种类要多）。综合性超市：综合性超市是以销售大众化商品为主，满足用户一次性购足需求零售业态。特点是：选址在住宅区、城镇结合部或商业密集区；营业面积在3000平方米以上；目标用户是商圈用户中占最大百分比中等收入阶层，小区居民；设施装饰较仓储式超市好；商品结构：生鲜食品、衣食用具齐全，关键在商品深度（指同一商品规格、等级、品种多少），综合性超市比仓储式超市更能提供一个良好舒适购物环境，和对商品个性化多项选择机会。季节性原因有很多商品全部属于季节性商品，比如月饼、凉席、杀虫水、年糕、电风扇等，对于这类商品，选择时要注意：在换季开始前就开始进货，并上架销售，早做。在换季结束前就停止进货，并将库存商品退回给供给商，早收。对于季节性商品能够合适增加其商品组合深度和广度，增加品项数，给用户更多选择。要督促营运部门加大对季节性商品陈列面和陈列量。最大程度提升这部分商品销售。下面以酒饮大类来例进行介绍。酒饮大类包含碳酸饮料、果汁饮料、功效性饮料、茶饮料、水、啤酒、葡萄酒、白酒、洋酒、香烟、酒饮礼盒共11个中类，这些中类全部属于酒饮大类，这是它们共同点。但它们从性能上完成不一样，假设分配给酒饮大类总品项数是400个，那么在它们之间怎样分配呢？假设这家超市在6月份开业，首先应该明确基础思绪是：这个时候饮料、啤酒销售肯定要比其它酒类销售要大，香烟销售不会受季节太大影响。所以在分配品项时，要多分配部分品项数量给饮料类和啤酒类。那么对应做出以下分配：碳酸饮料60个、果汁饮料50个、水20个、功效性饮料20个、茶饮料40个、啤酒40个、香烟60个、白酒60个、洋酒30个、酒饮礼盒20个。从分配百分比上来看，饮料类品项数累计190个，啤酒类40个，累计为230个，占比57.5％；香烟品项数60个，占比15％；其它中类品项数110个，占比27.5%。商品政策商品政策是采购人员选择商品和和供给商首次接触前所必需明确，除非特殊情况，可由采购员向采购主管（采购经理）申请，并经采购经理同意。通常情况下，和供给商签定协议，进而选择其商品，全部应和已制订商品政策相符。下面给出范例以下，可依据实际情况进行修改。贸易条件在双方正式开始合作之前，供给商应提供营业执照、税务登记证、卫生许可证、商品质检汇报、进口商品检疫证、进口酒类经营许可证等正当证件复印件，并确保件真实可靠性，不然所以产生任何后果由其负担。同时确保其提供商品质量合格，若出现因商品质量（除开因超市保管不善、鼠害、超市人员及用户人为原因等，非供给商方面原所以造成质量问题）引发任何纠纷，导至国家机关、媒体、消费者对超市进行处罚或曝光或投诉，供给商除负担所以而给超市造成一切后果外，还必需赔偿元做为对超市商誉损失赔偿。在确保提供商品质量同时，供给商须确保提供：相同条件下市场上最优惠价格。供货商在接到我方订货通知后，须遵守协议要求送货期。假如延误，将以天天该张订单订货总金额0.5%处罚。除商品质量引发纠纷末立即处理、没有按协议约定立即办理退换货、补差价费末立即交纳、已签定赞助费末立即交纳、多种返利末立即交纳等，因供给商工作方法不妥当或处理不立即。而对超市利益造成损害情况下。超市应按协议要求付款方法、付款期限、付款额度给供给商结款。假如不能按期结款，每廷迟一日，超市将向供给商支付应付货款总额0.5%罚金。供给商假如要调整双方协商进货价，应提前30天以书面形式（调价单）向超市提出，不然超市不予认可。假如是调低进价，供给商应在向采购人员递交调价单当日，协同超市对应营运人员或采购人员共同清点库存该商品数量，并从双方确定当日库存数量后7日内，补足这部分数量商品价格差额。不然将向超市支付天天差额金额10％罚金。每次送货全部必需按超市所订品项和数量送货，超出订货数量、送错商品、送货数量不足所订数量1/3、商品保质期超出商品出厂保质期1/2，假如无采购经理签字或有紧急订单，超市将拒绝收货。假如双方有争议时，将提交"工商局"仲裁。供给商应提供年货款总额最低1%折扣做为对超市进货奖励，供给商在超市年销售达成﹍﹍元时，应提供年货款总额﹍﹍％折扣做为对超市销售返利。对于生鲜商品和部分轻易变质食品，供给商应提供按货款﹍％折扣做为损耗折扣，以降低超市经营风险。供给商要求供给商类别。供给商分为：制造商、经销商、批发商、个体工商户四大类。供给商送货天数为﹍天，最小送货量﹍箱或﹍元，是通常纳税人还是小规模纳税人或不能开发票。供给商供给商品，在商品本身存在质量不合格或供给商方面原因造成商品质量不合格情况下，必需无条件为超市退换货。供给商每次送货收货地点为超市收货部，送货运费由供给商负担。供给商进新品或调价全部必需向超市提供正式报价单或调价单，报价单或调价单须盖有供给商企业印章或其它正当印鉴。并具体注明品名描述、销售单位（即每袋、每瓶而不是每箱）含税进价（如调价，还需注明原含税进价和现含税进价。）、税率、包装单位（即一箱里有多少袋或瓶）、商品条形码。采购员选择好商品并最终确定其进价后，须填写好售价、首次订量、引进理由、假如是开业后该供给商进新品，同时此供给商有滞销商品或商品结构要淘汰商品时，还需填写淘汰商品货号，并在采购经理签字认可后，才能由录入员完成录入工作。（见表3、4）供给商必需提供相关附加服务：服装必需带衣架；如商品无条型码须超市提供店内码话，每张店内码根据0.04元/张收费标准收取打印费；家电、自行车、摄影机等需专业服务商品维修/安装；超市为了促销、量版销售、用户要求、或有其它原因时，供给商须提供对商品尤其包装或改包装。供给商如需要了解销售情况，能够向采购人员提出申请，并在采购主管（采购经理）同意后，由采购员提供相关情况，但不得向采购员了解其它供给商信息。同时须保守超市商业机密。付款条件付款方法。具体付款方法要依据当地情况，和财务部门共同制订，下面给出一个范例，做为参考。各部门具体侍款方法为：蔬菜、肉类周结即每星期结该周货款或当日现金结算；水果尽可能以联营方法月结或现金自采；水产类尽可能做联营；自制熟食、自制面包原料供给商依据实际情况，以现金或每半个月结该旬15天货款；蛋类最好以现金从产地、农贸市场等处自采或以联营周结；香烟结算依据当地烟草部门要求；食盐通常需要现金采购；食糖结算要看当地供给商情况定；大米、面粉等最好以现金从制造商或经销商处采购，以取得最低价格；啤酒在旺季时，可考虑现金从制造商或经销商处采购，在淡季时，以30天月结结算；茶叶、保健品45天账期；其它食品大类按30天账期结算；胶卷、电池如有必需，可考虑从地域经销商处现金采购，不然尽可能做到账期结算；家电应依据当地制造商分支机构或总代理情况，以短帐期和现金方法来结算；其它百货大类按45天账期结算。表3XXX企业商品调价单供给商名称：盖章：供给商编号：调价生效日期：法人署名：商品描述原进价新进价税率包装单位原条形码新条形码调价理由采购员：采购主管：采购经理：供给商向采购员递交调价单，采购员在审核无误后再填写变价单（在第五章做介绍）对售价做对应调整，并将调价单和变价单交采购主管（采购经理），经采购经理审核并签字同意后，才能由录入员对电脑里相关资料做出对应修改。表4XXX企业商品报价单供给商名称：盖章：供给商编号：联络人：开户银行：进场费：地址：联络电话：银行帐号：上架费：法人署名：传真：账期：新品费：商品描述进价售价税率包装单位条形码首次订量引进理由采购员：采购主管：采购经理：付款时间。（略）供给商在每次送货并被超市收货部门验收后三日内，须填写该张订单对账单并交至超市财务部门。假如对账单金额和数量和实际相符，则视为付款程序开始；若和实际不符，则由超市采购人员通知供给商重新填写，付款程序从供给商正确填写对账单并被超市财务人员确定后开始。供给商应在接到超市财务人员或采购人员通知付款后3日内，向超市财务部门提供当笔货款商品验收清单和发票，发票必需具体注明进价（不含税），增值税率和进价（含税），金额累计。付款步骤（略）促销和营业外收入供给商和超市共同举行或超市自做促销活动：十二个月做﹍次，促销折扣﹍％或另议，赠品价值数量﹍或金额﹍。特殊陈列收费标准：700元/每个月/每个堆头或落地陈列，500元/每个月/每个端架，400元/排面赞助金，快讯费300元/次/每个快讯商品，专用陈列架依据具体尺寸、陈列区域另议。如为节假日，收费标准要对应向上移动。重大节日收费标准：元旦、春节、劳动节、国庆这四大节日时向超市各提供1000元赞助费。超市店庆，依据供给商销售额大小向超市按一定百分比交纳赞助费或提供无偿商品，费用和价值不得低于1000元。其它赞助有：超市开业后新品牌进场费（或上架费）最低800元/每个新品牌；原有品牌（已进场）新单品新品费（或上架费）50元/个单品；超市开业前供给商进场费最低1000元/每家。假如超市内有室内灯箱广告或是室外灯箱广告，收费标准依据实际成本另议。二、怎样选择商品在有了商品结构设计标准和商品政策后，接下来我们要做就是怎样在商品海洋里采购适合本超市经营商品，以下提供部分选择标准和工作方向：商品质量适宜何为适宜，对于超市采购人员来说，适宜就是能够满足双方约定规格和要求，且被大部分消费者所认可就是适宜。超市不是珠宝行，也不是博物馆。超市经营大部分商品全部是生活便利品和日用具，消耗得较快。只要满足相关国家要求和双方约定质量就是好质量。但商品质量适宜不等于假、冒、伪、劣。具体标准请参考《中国产品质量法》和《收货手册》里收货标准商品数量适宜商品数量适宜说是两个方面意思，一个是品项数量，一个是订货数量。订货数量我们在第五章商品管理再介绍。品项数量，也就是要采购和选择多少数量不一样商品，大部分超市，尤其是中小型超市在开业前因为时间较紧，前期投入较大，开业前不可能做太多搜集和分析多种数据和资料工作。比较科学做法是，采购经理和采购主管依据营运部门提供卖场平面布局图，先确定门店经营总品项数，再将品项分配到各采购员所管采购组里面。因为不一样超市定位和经营策略不一样，同时还受制于卖场面积、商用设备（有没有泠柜，有没有烤炉）、投资者资金情况（家电类要现金流量很大）、供给商（实力怎样，能否接收压款）、商品资源（可供选择品项数够不够多，货源是否稳定）。所以不可能得出一个很正确品项数。在平面布局图上，有卖场区域分配，有最终确定使用商用设备，有各个商品大类正确位置和经营面积。采购经理和采购主管要依据以上信息和各个商品大类不一样特点，和营运部门亲密协商，具体确定各个商品大类采购品项数。比如休闲食品大类，商品包装绝大部分较小，所以同一个货架要陈列品项数量和每个品项陈列量相正确就要比卷纸要多得多。商品价格适宜一个超市，商品价格线水平肯定和这个超市总体经营战略和市场定位相匹配。所以采购经理要在前期做了一定调研和分析后，制订出整个超市商品价格政策。具体商品价格政策要依据当地情况，并和投资者或决议者共同探讨后才能确定。在商品价格政策确定后，由采购经理将其关键点传达给每一个采购人员，这时采购人员就要在正式选择商品之前，做部分调查，了解每一个商品小类价格带（问询供给商或自己调查竞争者），看看现在市场上该小类总体价格是怎么样？销售怎么样？进货价是多少？毛利水平怎样？符合本超市商品价格政策定价应为多少？和直接竞争对手售价水平相比怎样？假如按此售价对本采购组综合毛利影响是多大？在这些问题有了明确答案后，进而将该商品小类按零售价格分为三个档次——低价位、中等价位、高价位。做为超市来说（便利店除外），零售价格总体水平应低于百货大楼，稍高于或稍低于批发市场批发价格。以中等价位商品为主；同时依据商圈中目标用户组成、购置力、购置习惯等原因，和由采购经理分配给该商品小类品项数量。来确定高价位和低价位商品品项数量。例：某超市店址在一个高尚住宅小区周围，该小区住户大部分为私营业主，高级白领，平均年纪在35岁――45岁之间，购置力较强，购置习惯为购置次数少，每次购置金额高，对于商品品质和包装较重视，对于价格不太重视。那么对某一小分类做以下分配，低价位10%、中间价位66%、高价位24%。在对商品价位组合有了一定百分比后，接下来就是在供给商提供商品里，选择出符合价格政策，同时又能确保一定毛利商品。也就是开始和供给商议价。在第四章我们会具体介绍。商品包装适宜商品包装适宜有两方面意思，一是本身包装适宜，二是销售包装。商品本身包装是否能确保里面产品合全，是否轻易保管，时间长了会不会变色、破损等。这是采购人员选择商品时所要考虑。比如有袋装酱油，销量很好，但包装太轻易破损，进而增加了楼面人员工作量（清洁、退货等），利弊比较，弊大于利，假如厂家不能对包装进行改善话，宁肯不卖。商品销售包装适宜，顾名思义，也就是商品包装是否适合销售，包装太小商品轻易被偷，管理上要投入精力大。包装太大（家电、健身器材、文件柜、保险柜等特殊商品除外），因为超市提供是自肋式服务，用户不好拿可能就不买了。同时也浪费了大量货架资源。采购人员在挑选商品时就要先想到这些问题，包装太小就改量版包装，包装太大就折包装或不选择。同品质商品组合适宜有很多商品全部有自已很多规格，那么怎样从它们不一样规格里进行挑选，进而组合起来呢？我们在对待这些商品时，要首先确保这个商品系列销售得最好规格，比如雕牌洗衣粉，它有180克、350克、650克、800克、1200克、1300克、克、3000克8种规格，在全国它销售得最好是650克，同时克和3000克也有一定固定用户，那么我们首先要采购这三个规格。同时在剩下规格里，要依据超市类型、定位、目标用户喜好进行挑选。再以雕牌洗衣粉为例，在剩下5种规格里，假如是一家小区型超市，那么我提议选择350克，因为它可能会吸收部分单身汉。再选择800克和1200克，因为650克货源常常是很担心，假如断货这两个规格能够做为替换品。不一样商品对于其规格有不一样选择方法，不过切记一条：除非每个规格全部销售得很好，或是商品结构需要（比如，可乐类现在大部分地方只有可口可乐、百事可乐、很可乐这三种可乐，假如你可乐货架是大型货架，为了确保陈列，只能全规格选择）或是短期内供给商出了高额陈列费，不然任何商品全部不能全规格引进。送货方法适宜采购人员采购商品假如供给商不送货，或是送货但要超市负担运费，或是起送金额或数量很大等，就会给其它部门增加很多工作，同时也增加了进货成本。所以在送货这个步骤上不得马虎。三、商品结构调整商品结构调整必需性大部分超市，尤其是中小型超市前期投入较大，再考虑到费用和时间，在开业前通常全部是先依据和供给商谈判情况，商品资源，优异货确保开业，开业后再做调整。所以在开业后对超市商品结构进行调整就成为各级采购人员很关键一项工作。每个超市全部不期望看到畅销商品断货，而滞销品却是堆积如山现象。这是一件令人烦恼事情。然而很多采购人员对于新商品挑选和引进，和滞销商品挑选和淘汰却总是不好把握。大部分采购人员全部知道商品“黄金法则”（或“20/80法则”），即卖场里80%商品销售额只占总销售额20%，而20%小部分商品销售却占据总营业额80%。面对着不停改变商品，怎样对商品结构调整就显得格外关键。优化卖场商品结构关键性，就像是在整理计算机注册表，修更正确，会提升系统运行速度，不正确删改，可能会造成微机系统瘫痪。商品结构调整有以下几点好处：节省陈列空间，能够提升门店单位销售额；有利于商品推陈出新；便于用户对有效商品购置，方便确保主力商品销售份额；有利于为销售和营业外收入找到新增加点加强商品之间竞争；提升门店商品周转率，降低滞销品资金占压有利于有效和供给商谈判，帮助供给商调整商品结构。优化商品结构前提，是在完全有效利用了卖场管理后采取方法。有采购人员有时又会走进这么一个误区：认为80%辅助商品和隶属商品占有面积过大，于是删去了很多，认为能够不影响门店整体销售，同时会提升单位面积产出比和主力商品销售份额。结果是门店货架陈列不丰满，品种单一，门店整体销售下滑了很多。所以对于商品结构调整首先是在门店商品品种极大丰富前提下进行筛选。商品结构调整指标调整商品结构应以下列指标做为依据：商品销售排行榜：瑞星商业胜手电脑系统能够按商品大类整理出门店天天，每七天，每个月商品销售排行榜。从中就能够看出每一个商品销售情况，对于滞销商品要调查其商品滞销原因，假如无法改变其滞销情况，就应给予撤柜处理。在处理这种情况时应注意：（1）对于新上柜商品，往往因其有一定熟悉期和成长久，在三个月内不要急于撤柜。（2）对于一些日常生活必需品，即使其销售额很低，不过因为这类商品作用不是盈利，而是经过这类商品销售来拉动门店主力商品销售。如：针线，保险丝，蜡烛等。商品贡献度：单从商品销售排行榜来挑选商品是不够，还应看商品贡献度。商品贡献度＝商品销售占比×毛利率，商品销售占比＝商品销售额/总销售额。此指标也是商品结构调整一个关键依据，它是从该商品销售额和毛利率这两个指标出发，综合衡量一个商品对整个卖场贡献度。瑞星商业圣手系统中有这一指标。因为销售额高，周转率快商品，不一定毛利高，而周转率慢商品未必就是利润低。没有毛利商品销售额再高，这么销售又有什么用。毕竟企业是要生存，没有利润商品不应长久占据好陈列位置。看商品贡献度目标在于找出门店商品贡献度高商品，并给以很好陈列位置，使之销售得愈加好。同时对于贡献度差商品要立即办理退货。损耗排行榜：这一指标是不容忽略。它将直接影响商品总体毛利。尤其是生鲜营运部门要做好损耗登记，做为商品结构调整依据。比如：日配商品毛利即使较高，不过因为其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔。曾有一家卖场涮羊肉片销售在某一地域占有很大百分比，不过因为商品破损尤其多，总体一直处于亏损状态，最终采取措施是，提升商品售价和和供给商协商提升损耗折扣，不然就将一直亏损下去。对于损耗大商品通常是少订货，同时应由供给商负担一定合理损耗，另外有些商品损耗是因商品外包装问题，这种情况应该立即让供给商换货。损耗徘行榜上排前商品，如在加强管理后仍不见效，要果断给予淘汰。商品库存周转天数：库存周转天数；也就是库存商品要用多长时间才能销售完，它计算公式为库存周转天数＝库存金额/日均销售成本，日均销售成本＝日均销售额一日均毛利额，谁也不愿某个商品占用资金太多。库存周转天数要尽可能缩短，以降低库存成本和管理费用，但不能一味认为库存周转天数越短越好，因为有可能会出现缺货现象，同时增加收货部门工作量。总来说库存周转天数太长商品必需立即淘汰。商品更新率：周期性增加商品品种，补充商场新鲜血液，以稳定自己固定用户群体是很有必需。月商品更新率通常应控制在10%以下，最好在5%左右，新商品更新率也是考评采购人员一项指标。需要引进新商品应符合门店总体商品定位，不应超出其固有价格带，对于价格高而无销量商品，价格低无利润商品应合适地给予淘汰。要亲密注意节假日和季节性强商品，并做对应商品结构调整。比如：正月十五前，就应对汤圆和饺子品项数量和相互百分比进行调整，此时应该增加汤圆品项数降低饺子品项数，而在正月十六，就应重新调整，增加饺子品项数降低汤圆品项数，因为平时饺子销量要远远超出汤圆。ABC分析法ABC分析法也就是我们在商品结构设计标准中说20/80标准在实际中利用，A类商品就是主力商品，B类商品就是辅助商品，C类商品就是隶属商品。在瑞星企业商业圣手系统中也有这个分析指标。A类商品是我们主力，80％销售和利润来自于它们，要确保它不停货，B类商品要么就是毛利较高，要么就是销售比较稳定，要想措施提升销售额。C类商品是隶属商品，假如不是连带商品和便民商品，就要立即淘汰。进一退一标准在商品结构比较完备，商品品项大大丰富后，为了确保货架资源很好利用，还必需严格落实进一退一标准，则进一个新品，必需以退掉一个旧品为前提，保持一个比较稳定商品结构和总品项数。四、新商品引进管理在超市企业中，新商品年度开发计划和决议由采购经理负责，新商品引进可行性分析由采购主管负责，具体引进新商品工作由采购员负责。新商品引进是超市经营活力关键表现，是保持和强化超市经营特色关键手段，是超市发明和引导消费需求关键确保，是超市商品结构优化和寻求新经营增加点关键方法，也是超市商品采购管理关键内容。新商品概念市场营销学观念认为，产品是一个整体概念，包含三个层次：一是“关键产品”，即用户所追求基础效用和利益、功效；二是“实体产品”，如品质、款式、品牌、包装等；三是“附加产品”，如售后运输、安装、维修确保等服务。只要是产品整体概念中任何一个层次创新、变革和调整，全部可称之为新商品。不仅新发明发明产品是新商品，而且改善型产品、新品牌产品、新包装产品全部可称之为新商品。当然，新商品关键就是整体产品概念中“关键产品”，即能给消费者带来新效用和利益那部分内容，它也是超市采购人员在引进新商品时必需优先考虑原因。新商品选择标准因为经济和生产力飞速发展，消费者个性化消费倾向逐步加强，商品生命周期演变过程越来越短，造成可供采购人员挑选新商品越来越多。怎样在商品海洋里找到真正适合本超市经营新商品，已经成为采购人员一个关键工作。以下提供部分选择新商品标准，以方便采购人员对新商品挑选。是否含有独特征 一个新商品是否含有区分于其它同类商品特点，而且这种特点能够为用户所接收，是采购人员选择新商品一个基础条件。新商品新关键表现在哪个方面，是包装还是价格，是功效还是用途，是属于“关键产品”创新，还是“实体产品”创新，或是“附加产品”创新，这种创新是否能够吸引用户。假如不含有独特征新商品，即使交易条件再好也不能引进。是否符合超市商品结构 新商品是否符合超市商品结构，也是采购人员选择新商品一个基础条件。如：本超市一直以诚信做为经营根本，但新商品没有卫生合格证书，商品质量无法确保，假如引进出现质量问题，就会破坏本超市在用户心目中形象，所以也是坚快不能引进。又如：超市原经营衣饰多为200元以内休闲服，假如现在要引进几千元一套“阿曼尼”西装，就不符合超市商品结构特点，这么引进肯定会失败。又如：某一小类原有商品大部分包装全部较大，假如此时要引进一个小包装同类商品，也是不适宜，因为首先是不利于提升客单价，其次是对其它商品不公平。再如：一家店址在郊区，面积为100平方米便利店，假如引进部分高级名酒，也是不适宜。首先从该店商圈用户消费能力来看消费水平比较低，其次即使用户有这么需求，在2公里外（车程10分钟）有一家大卖场和名酒专卖店，出于对质量担心，用户有很大可能到大卖场和专卖店购卖，再次从便利店经典商品结构来说，名酒不属于便利食品和即食品，属于高级奢侈品，商品周转率较低，不符合便利店勤进快销特点。不顾商品结构特点盲目引进是不会成功。是否含有销售潜力新商品是否含有销售潜力，也是采购人员选择新商品一个基础条件。新商品是否能达成甚至超出现有同类畅销商品销售？是否能为超市带来新利润增加？是否能在不影响到其它商品正常销售同时，为超市带来新销售和利润增加？假如在引进同时淘汰退相同数量旧商品，新商品是否能够替换甚至超出淘汰商品销售。必需制订销售指标 新商品引进，不是引进卖场以后就没事了。采购员在和供给商谈判新品时，要为新商品制订一个试销期内销售指标，新商品试销期为三个月，假如在试销期内达不到销售指标，新商品就必需退场，同时相关费用也不退回给供给商。没有销售指标新商品不能进场，采购经理要把好这个关。商品生命周期 任何商品全部有一个从引进期－成长久－成熟期－饱和期－衰退期这么一个商品生命周期。采购人员在引进新品前，要做具体市场调查：商品进入市场时间，关键目标用户群，关键竞争对手发展情况，关键替换产品发展情况，过去销售最好统计，引进前销售统计，竞争对手此新商品陈列位置、面积、价格、毛利水平等，不要引进部分已处于饱和期后期甚至是衰退期新商品。消费者价值 从消费者价值角度去看待新商品，看它是否能够为消费者带来高使用价值和附加价值，是否能够改善用户某首先生活质量，是否能够为用户所接收。一句话：新商品是否能让用户感到物有所值。采购员在引进新商品时，要站在用户角度来做选择。促销和费用支持 大多数新商品在刚进入卖场时，全部不会立即为用户所接收，用户对于新商品还有一个认识和接收过程，为了缩短这一过程，新商品就必需有促销推广计划。所以相同条件下，一个有周密促销计划新商品，被引进可能性要远远大于没有促销新商品。同时，新商品是否有一定新品牌进场费、新品费、上架费等相关费用支持，也是引进时要考虑关键原因。供给商过往配合度 供给商过去对超市各项工作很支持，配合度很高，在她新商品要进场时，就能够给合适照料；供给商过去对超市各项工作不支持，甚至还常常对抗，在她新商品进场时，就要合适严格部分。经过对新品引进控制也是控制供给商一个方面，而且主动权应该掌握在超市一边，但应注意适度，更不许可借机报复。交易条件 交易条件包含：付款方法，退换货处理，送货配合等，这些交易条件是否对超市有利；假如不利，供给商做出哪些其它让步。在超市开业后，尤其是品项较丰富前提下，采购经理要对新商品交易条件严格把关。陈列空间 超市经营场地和货架资源是有限，假如不顾陈列实际情况，盲目引进新商品，就会给营运部门陈列带来难度。采购员在引进新商品前，要对门店陈列基础情况做到心中有数，哪些品类陈列空间还有剩下，新商品在何处陈列，陈列位置和面积大约需要多少，假如陈列不下，淘汰哪些旧商品。新商品引进控制新商品引进必需是有目标、有计划引进，而不能盲目乱进。所以对新商品引进要进行一系列事前、事中和事后控制。事前控制 前面已经说了，采购经理负责制订企业年度新商品开发计划，通常来说，对采购人员考评一个关键指标：月商品更新率，就是由采购经理依据新商品年度开发计划，按月制订并下达，由采购主管监督，采购员具体实施一个指标。月商品更新率最好不要超出10％，不然变动太大，在5％左右比较适宜。每个月月底，由采购主管做好所管采购组此指标完成情况统计后，交采购经理，经汇总就得出全企业本月商品更新率完成情况。 采购员在具体引进新商品时，应在对新商品市场销售前景进行分析估计基础上，确定该商品能给企业带来利益，这一利益既可参考现在企业从经营同类畅销商品中所取得利益，也可参考被新商品所替换淘汰商品现在给企业带来利益。如要求新商品在进场试销3个月内，每个月销售额必需达成现在同类畅销商品销售额80％，或最少不低于所替换淘汰商品销售额，在试销合格后方可做为正式经营商品。 为了使新商品能够完成预定试销目标，采购员在和供给商进行某种新商品谈判时，应要求供给商提供该商品具体、正确、真实多种资料，并提供该商品进入超市后促销配累计划。商品各方面资料越具体，对于新商品经营策划、陈列、销售成功就会有帮助。比如：某新商品体积较大，采购员就能够提前通知门店陈列人员，预先做好陈列调整工作；又如：新商品被引进之前，已在其它地方有销售，且依据实际销售，其350克这一包装商品最受用户喜爱，假如采购员并末选择350克这一包装，依据这一信息就要重新考虑了。再如：竞争对手已提前引进了新商品，那么她们价格是多少，销售包装怎样，陈列怎样，最近有何促销计划等。依据这些信息，采购员就能够进行分析，并做出对应调整，是否重新订价、是否对促销计划做一定修改、是否通知门店改变陈列方法、假如不能确保超市合理利润，是否还有必需引进、假如引进，供给商给出什么其它优惠条件。事中控制 在新商品引进以后，到试销期结束，是对新商品进行事中控制阶段。在瑞星企业商业圣手系统中，有一个新商品销售动态查询模块。在这个查询模块内，只要输入查询区间，系统就可自动给出查询区间内各新品销售信息，以方便采购人员对新商品事中控制。经过这个模块，采购人员天天全部能够了解到新商品销售情况，并依据实际情况做出对应调整。 假如新商品销售大大低于预定销售指标，那么采购人员要寻求原因，是陈列有问题还是售价有问题，是宣传方法（POP、海报等）有问题，还是促销方法有问题（促销人员技巧，赠品价值等），是当初指标定得太高还是商品不被消费者接收。在明确原因后，做出对应整改。假如在整改以后仍不见效，能够考虑提前淘汰。不过新品试销期最好是三个月，一则可能有季节性和偶然性原因，二则新商品全部交纳了一定费用，三个月不到就撤场，对方难以接收。假如新商品销售大大高于预定销售指标，那么采购人员也要寻求原因，是当初指标定得太低还是有偶然性原因（团购），假如只是偶然性原因，那么能够继续按原指标考查。假如是指标定得太低，采购员要和供给商协商重新定一个新指标。只要在剩下试销期里，新商品销售达成了新指标，那么其能够立即转为正式商品。事后控制 负责新商品引进采购员，应依据新商品在引入卖场试销期间内实际销售业绩(销售占比、周转天数、商品贡献度、价格竞争力、送货配合水平、促销配合等)对其进行评定，评定结果优良新商品，方可转为正式商品。假如不能完成销售指标，就不予引进。（新商品评定表见表5） 表5新商品评定表采购员：试销期：从__月__日至__日商品描述转为正式销售占比销售指标实际完成商品贡献度周转天数价格竞争力送货配合促销配合采购主管：采购经理：采购员在综合新商品各方面销售实绩后，做出提议是否转为正式商品。在采购主管和采购经理审批后，经过考评新商品就转为正式商品，末经过考评商品要立即办理撤场。采购人员要不停总结成功和失败商品引进案例，以不停提升自己业务水平。最好用书面形式把这些经验记下来。做为以后引进新商品时参考。需附带指出是：伴随市场经济发展，统一开放市场体系正逐步形成，和之相适应，打破地域界线，对全国各地“名、特、优”新商品实施跨地域采购，已成为中国大型超市企业探索新模式，它