房地产开发业务一级流程文件

PAGE231房地产开发业务一级流程文件第一章前期阶段管理流程第二章设计阶段管理流程第三章设计阶段管理流程第四章施工管理流程第五章工程类招标管理流程第六章材料类采购管理流程第七章销售管理流程第八章销售管理流程第九章物业管理流程第十章物业管理流程1.目的规范土地获取论证、策划阶段的管理，明确相关部门及分子公司的职责。2.适用范围适用于从土地信息调研开始，经过可行性论证并获取土地之后，对项目进行产品定位策划的过程。3.术语与定义3.1可行性研究：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预测和求证，为投资决策提供依据。4.职责4.1区域公司\非区域公司4.1.1根据下发的《土地储备计划》收集、初选土地信息；4.1.2上报土地信息，并配合发展规划部对目标地块进行分析；4.1.3配合编制《可行性研究报告》；4.1.4针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查；4.1.5负责办理《用地规划许可证》；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理《国有土地使用证》或土地证过户手续等；4.1.6配合发展规划部编制《项目策划报告》。4.2发展规划部4.2.1编制《土地储备计划》；4.2.2根据上报的土地信息，会同分子公司对目标地块进行分析研究，形成初步价值判断；4.2.3提出初步产品建议，组织编制《可行性研究报告》；4.2.4组织编制《项目策划报告》；4.2.5组织制定《项目总体经济指标草案》。4.3研发设计部4.3.1根据项目的产品等级定位，提出部品配置标准；4.3.2配合编制《可行性研究报告》、《项目总体经济指标》、《项目策划报告》；4.3.3配合分子公司办理《建设工程规划许可证》和其他后续相关手续。4.4项目管理中心4.4.1根据部品配置标准，工程造价等相关信息，编制《项目成本估算》；4.4.2配合编制《可行性研究报告》、《项目总体经济指标》；4.4.3根据《项目总体经济指标》编制并下达方案设计的成本预控目标。4.5计划财务部4.5.1提供经济评价，配合编制《可行性研究报告》；4.5.2针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查；4.5.3配合编制《项目总体经济指标》；4.5.4配合分子公司办理后续相关手续。4.6资本运营部4.6.1针对以股权方式获取的目标地块，组织对拟收购公司进行尽职调查；4.6.2对拟收购公司进行审计和评估；4.6.3负责组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作；4.6.4配合分子公司办理后续相关手续。4.7销售公司4.7.1提供销售预测，配合编制《可行性研究报告》；4.7.2负责项目营销策划，配合编制《项目策划报告》。4.8物业公司4.8.1根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见；4.8.2提供物业管理方案，配合编制《可行性研究报告》。4.9项目专项小组4.9.1根据公司决策层给出的项目获取极限价值，实施土地获取的相关措施。4.10公司决策层（总裁及总裁办公会）4.10.1审批《土地储备计划》；4.10.2审批《可行性研究报告》，在权限范围内决定是否立项以及项目获取的极限价值；4.10.3决定项目立项小组的成员；4.10.4审议批准《项目策划报告》；4.10.5审议批准《项目总体经济指标草案》。4.11董事会/股东大会4.11.1审批公司决策层权限范围外的土地立项申请。4.12董事会办公室4.12.1土地获取之后进行信息披露。5.工作程序5.1依据战略规划制定并下发土地储备计划5.1.1发展规划部依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的产品结构、资产状况、资金能力、以及未来发展需要等因素，草拟公司年度土地储备计划，计划财务部平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合计划一部分下发执行。土地储备计划至少应包括当前土地资源储备情况、未来发展所需资源情况、未来年度土地储备总量、资金需求总量、各区域公司应储备指标等内容。5.2项目论证5.2.1土地信息获取及初步筛选各分子公司应按照总部下发的土地储备计划，落实本区域土地储备指标，成立相应的专门机构配备一定的专、兼职市场拓展人员，积极获取当地土地资源市场信息，并进行初步分析、筛选，将有意向的项目及时向总部发展规划部汇报。总部所在地区，由发展规划部负责土地信息收集与筛选；异地区域，由各分子公司提供土地信息，总部发展规划部可派员现场参与分析，并进行上报决策（具体筛选标准参见《土地储备管理办法》）。5.2.2项目可行性研究、立项审批及土地获取5.2.2.1发展规划部收到上报的项目信息后，会同分子公司对项目所在区域房地产市场进行分析，形成初步价值判定，上报主管领导批准同意后，确定项目获取方式，开展项目开发可行性研究工作。5.2.2.2由发展规划部牵头开展项目可行性研究论证工作，相应分子公司、计划财务部、研发设计部、项目管理中心、销售公司、物业公司等应积极提供相关信息支持，协助可研工作。5.2.2.3发展规划部提出初步产品建议（包括策划产品品质等级等内容），研发设计部根据其定位，进行相应的高、中、低端部品配置；项目管理中心综合其他资料，依据部品配置标准并参照收集的工程造价信息，进行项目建安成本估算；销售公司根据掌握的目标市场情况，提供销售预测信息；计划财务部综合相关信息进行经济评价；物业公司根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见，各部门应按照要求在规定时间内将相应信息提供给发展规划部。5.2.2.4在项目论证过程中，发展规划部针对意向性比较强的优质项目，可以进行策划前移，经主管领导批准后，按照公司规定程序合理选择中介机构进行前期策划。5.2.2.5经过分析论证后，发展规划部会同分子公司将项目可行性研究结果向总裁办公会汇报，由其进行决策是否可行。5.2.2.6经总裁办公会分析研究后，由总裁进行确定并指定一名主管副总具体执行，原则上以股权受让方式获取的项目由主管财务工作的副总裁负责；以“招、拍、挂”方式获取的项目由主管资源储备的副总裁负责。对于超过总裁办公会权限且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批（参见《投资、融资管理规则》）。5.2.2.7“招、拍、挂”项目5.2.2.7.1对于决策可行的、需要通过“招、拍、挂”方式获取的项目，总裁办公会给出项目获取极限价值，并成立项目专项小组，分管高管任组长，发展规划部、分子公司等部门人员任组员，负责项目后续工作开展。5.2.2.7.2由项目专项小组提供“招、拍、挂”方案，并具体实施，在实际工作中发现必须突破项目极限值才能获取土地的，必须上报原决策机构方可实施。5.2.2.8股权受让方式获取的项目5.2.2.8.1对于需要通过股权受让方式获取的项目，由发展规划部会同相应分子公司及总部各职能部门编制可行性研究报告，在此期间可委托专职机构进行相应的前期策划工作。5.2.2.8.2在可行性论证同时发展规划部将该项目的相关资料移交给资本运营部，由其对拟收购公司进行尽职调查，分子公司和计划财务部应积极配合其工作，资本运营部与外聘律师共同草拟股权收购方案，上报决策机构决策。5.2.2.8.3资本运营部负责选择中介机构，对拟收购公司进行审计和评估，计划财务部参与审计和评估工作，评审工作结束后，由资本运营部负责将相应的审计报告和评估报告上报决策机构。5.2.2.8.4总裁办公会根据上报的可研报告、股权收购方案、审计报告、评估报告，在其职权范围内进行决策；对于超过其权限的、且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批。5.2.2.8.5对于决策可行的项目，总裁办公会指定成立项目专项小组，指定公司高管任组长，资本运营部、发展规划部、计划财务部等部门人员为小组成员，开展后续工作。5.2.2.8.6由资本运营部组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作，完成股权收购工作后，将相应的股权收购资料移交给具体开发分子公司。5.2.3办理用地规划许可证等后续相关手续5.2.3.1在项目获取前期工作完成后，分子公司办理《用地规划许可证》；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理《国有土地使用证》或土地证过户手续等，发展规划部、资本运营部、计划财务部等部门应予以配合。5.2.3.2董事会办公室根据上市公司信息披露要求，按照经营层上报董事会审议的议案中对土地获取所提供披露的信息进行披露。5.2.3.3在项目收购过程中，需要聘请专业中介机构时，各部门应严格遵循公司有关服务外包规定，执行相应的会签或招投标管理规定，审计内控部负责对服务供应商选取工作进行监督。5.3项目策划5.3.1以发展规划部牵头，研发设计部、分子公司和销售公司配合，对前期项目策划方案做进一步的分析论证，并组织中介机构、研发设计部、项目管理中心、物业公司、外聘专家等单位对项目的策划定位，开展一次深入讨论，最终形成统一意见，确定《项目策划报告》，上报总裁办公会审议，由总裁最终确定（参见《项目策划管理办法》）。5.3.2研发设计部在参与项目策划工作中，负责根据项目策划报告深化产品概念设计，准备编制下阶段委托方案设计所需的《方案设计任务书》。5.4项目总体经济指标制定5.4.1发展规划部根据《可行性研究报告》《项目策划报告》，会同计划财务部、分子公司、项目管理中心、研发设计部、分子公司、销售公司等共同制定《项目总体经济指标草案》，主要包括项目预期收入总额、预期成本总额、预计目标成本分项指标、可获利润总额、项目开发节点计划等关键指标。5.4.2由发展规划部将《项目总体经济指标草案》提交公司总裁办公会进行审议、批准。5.5前期阶段成本控制5.5.1发展规划部将《可行性研究报告》、《项目策划报告》及《项目总体经济指标》等资料及时通报给项目管理中心，由其根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库，提出方案设计阶段成本预控目标，用以指导将要开展的项目规划方案的设计。5.5.2对于非区域公司管理模式下，项目管理中心将成本预控目标下达于研发设计部；对于区域公司管理模式，由项目管理中心将成本控制目标下达于区域公司。6．支持性文件6.1《土地储备管理办法》6.2《项目论证管理流程》6.3《投资、融资管理规则》6.4《报批报建流程》7．相关记录7.1《项目可行性研究报告》7.2《项目成本估算书》7.3《项目策划报告》7.4《项目总体经济指标草案》7.5《项目总体经济指标》7.6《项目成本预控目标》设计阶段管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3.术语与定义无4.职责4.1区域公司4.1.1进行部品研究，建立和完善部品标准配置；4.1.2编制方案设计任务书、扩初设计任务书、施工图设计任务书；4.1.3组织设计单位的招投标活动；4.1.4组织内外部专家评审投标单位的《项目规划初步方案》；4.1.5组织内外部专家评审扩初设计方案；4.1.6组织内部专家评审施工图设计方案，委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查；4.1.7负责组织与设计单位签订合同；4.1.8负责地质勘察及办理报批报建手续，办理《建设工程规划许可证》；4.1.9施工图完成以后，负责申请办理《建设工程项目开工许可证》；4.1.10负责权限范围内的设计变更审批权力。4.2研发设计部4.2.1参与区域公司的方案设计、扩初设计、施工图设计；负责审批区域公司上报的项目规划方案；4.2.2参与区域公司的设计单位招投标活动；4.2.3对区域公司上报的设计变更进行分析，需要时组织内外部评审。4.3项目管理中心4.3.1下达规划方案成本预控目标；4.3.2下达扩初方案成本控制目标；4.3.3下达施工图方案限额设计指标；4.3.4施工图完成以后，对目标成本进行修订。4.4审计内控部4.4.1对招标活动进行监督；4.4.2参与方案设计评审。4.5销售公司4.5.1参与营销中心、样本间、景观示范区的设计，提出相应意见；4.5.2针对影响销售承诺的设计变更调整营销及销售资料，并向客户解释。4.6公司决策层（总裁办公会）4.6.1负责对区域公司的方案设计进行审批；4.6.2负责对重要、重大的设计变更进行审批。5.工作程序5.1方案设计（规划、建筑、景观）5.1.1区域公司在接到发展规划部移交的项目前期可行性研究报告、项目策划报告、总体经济指标以及项目管理中心下达的项目成本预控目标，组织实施项目规划设计工作（包括样板间、营销中心、景观示范区的方案设计）。《方案设计任务书》编写以区域公司为主，研发设计部备案；5.1.2规划方案设计单位的选择由区域公司负责，研发设计部参与确定初选设计单位，原则上以招标方式选择设计单位，对于特殊原因需要直接委托的应征得总裁办公会批准。5.1.3由区域公司组织对初选单位的《项目规划初步方案》进行内部评审，总部研发设计部、项目管理中心、审计内控部等部门参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关部门、设计院等进行充分研讨，确定初选设计单位；5.1.4根据内外部评审结果，区域公司与专业设计单位充分协商对规划方案进行调整和修改，待方案成熟后，上报研发设计部审核，再由研发设计部与区域公司报请总裁办公会研究批准；5.1.5项目规划方案初稿及方案设计单位确定后，由区域公司与方案设计单位签订合同，并与设计单位进一步沟通，深化方案设计；5.1.6报批报建及地质勘探（区域公司负责）5.1.6.1由区域公司向政府规划部门申报规划方案，征求意见，申请批复；5.1.6.2由区域公司向政府主管部门申请办理《建设工程规划许可证》；5.1.6.3由区域公司负责开展地质勘探招投标工作，实施地质勘察工作。5.2扩初设计、施工图设计5.2.1项目管理中心根据规定方案设计修订成本预控目标，在扩初设计阶段之前向区域公司下达扩初设计成本控制目标。在扩初完成后，项目管理中心根据扩初对成本控制目标进行修订，并下达施工图设计限额指标；5.2.2扩初设计和施工图设计由区域公司自行负责组织设计以及对设计方案的评审，并将确定的扩初设计方案、施工图向研发设计部和项目管理中心备案；5.2.3由区域公司负责委托具有专业资质的专业机构对施工图进行审核；5.2.4在施工图完成后，由项目管理中心对项目总体经济指标进行复核，编制《项目目标成本管理指导书》，形成比较准确的项目目标成本指标体系，下达到区域公司，作为项目成本控制和考核依据之一。5.3设计变更5.3.1项目规划方案确定以后，在项目实施过程中引起总体布局、外立面（材质、颜色）、户型、景观、采暖方式等方案变更的，均需上报总部研发设计部审批；5.3.2在项目施工过程中，引起投资金额绝对值超过10万元的各类变更，需要报总部研发设计部处理。投资金额绝对值低于10万元的各类变更，由区域公司自行负责协调设计单位处理并报总部研发设计部备案；5.3.3研发设计部对上报的方案变更申请进行初步分析判断。对于重要变更经可行性论证后报主管副总裁批准决策，并反馈到分子公司执行；5.3.4对于重大变更应组织公司相关部门、专业设计单位、外部专家等进行论证，并将论证结果报总裁办公会批准后，反馈到分子公司执行；5.3.5对可能涉及到销售承诺的设计变更，分子公司需要同时将变更资料提供销售公司；5.3.6重要变更、重大变更参照《扩充、施工图及变更设计管理办法》（设计变更操作流程同非区域公司）。5.4重大、紧急、特殊设计事项的委托5.4.1重大、紧急、特殊事项的设计工作，由区域公司报总裁办公会批准同意后，直接委托设计单位进行设计。5.5样板房、营销中心、景观示范区设计和模型、3D制作5.5.1营销中心、样本间、景观示范区的设计方案由区域公司负责，销售公司提供意见（设计风格、样板间的户型选择等）。样板间施工均由区域公司组织实施。详见二级流程《室内装修（样板房）管理流程》；5.5.2方案设计完成后，由区域公司具体负责模型、3D的制作，并保证公司产品设计思路的正确体现。6.支持性文件6.1《设计类服务商管理流程》6.2《室内装修（样板房）管理流程》6.3《材料选型定板管理流程（部品）》6.4《设计变更管理流程》6.5《扩充、施工图及变更设计管理办法》7.相关记录7.1《方案设计任务书》、《扩初/施工图设计任务书》7.2《项目规划初步方案》7.3《项目目标成本管理指导书》设计阶段管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3.术语与定义无4.职责4.1非区域公司4.1.1参与研发设计部的方案设计、扩初设计、施工图设计；4.1.2参与研发设计部的招投标活动；4.1.3负责与设计单位签订合同；4.1.4负责地质勘察及办理报批报建手续；4.1.5施工图完成以后，负责申请办理《建设工程规划许可证》；4.1.6负责权限范围内的设计变更审批。4.2研发设计部4.2.1进行部品研究，建立和完善部品标准配置；4.2.2编制方案设计任务书、扩初设计任务书、施工图设计任务书（包括样板房、销售中心、景观示范区的设计）；4.2.3组织设计单位的招投标活动；4.2.4组织内外部评审投标单位的《项目规划初步方案》；4.2.5配合非区域公司进行地质勘察及办理报批报建手续；4.2.6组织内外部评审扩初设计方案；4.2.7组织内部评审施工图设计方案；委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查；4.2.8对非区域公司上报的设计变更进行分析，需要时组织内外部评审；对重大设计变更上报总裁办公会。4.3项目管理中心4.3.1下达规划方案设计阶段成本预控目标；4.3.2下达扩初方案阶段成本控制目标；4.3.3下达施工图限额设计指标；4.3.4施工图完成以后，制定目标成本管理指导书。4.4审计内控部4.4.1对设计单位招标活动进行监督；4.4.2参与方案设计、扩初设计、施工图设计评审；4.5销售公司4.5.1参与营销中心、样本间、景观示范区的设计，提出相应意见；4.5.2针对影响销售承诺的设计变更调整营销及销售资料，并向客户解释。4.6公司决策层4.6.1审批规划方案、扩初设计方案、目标成本管理指导书；4.6.2审批研发设计部的重大、重要设计变更方案。5.工作程序5.1方案设计（建筑、规划、景观）5.1.1规划方案设计任务书编制5.1.1.1研发设计部根据发展规划部及项目管理中心等部门移交的地块基础资料、项目策划报告、项目总体经济指标以及方案设计阶段成本预控目标和市场调研等资料，组织实施项目规划方案设计工作。5.1.1.2规划方案设计以研发设计部为主，非区域公司配合，由研发设计部编制《方案设计任务书》。5.1.1.3样板房、销售中心、景观示范区的方案设计由研发设计部组织，分子公司和销售公司参与意见。5.1.2设计单位的选择、项目规划方案内外部评审5.1.2.1由研发设计部负责按照公司相应制度组织选择方案设计单位，非区域公司参与设计单位的选择，审计内控部会签相应文件并进行过程监督。（具体过程见《设计类服务商管理流程》）5.1.2.2由研发设计部组织对初选单位的《项目规划初步方案》进行内部评审，总部相关部门及非区域公司参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关部门、设计院等进行充分研讨，确定初选设计方案和设计单位。5.1.2.3根据内外部评审结果，研发设计部与专业设计单位充分协商对规划方案进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公会批准。5.1.2.4项目规划方案初稿及方案设计单位经总裁办公会批准后，由研发设计部组织非区域公司与方案设计单位签订合同。5.1.2.5研发设计部与设计单位进一步沟通，继续深化项目规划方案的设计。5.1.2.6方案设计最终定稿后，由分子公司具体负责模型、3D的制作，研发设计部指派专人参与配合，给予技术的支持，并负责对模型、3D方案的审核，以保证公司产品设计思路的正确体现。5.1.3报批报建及地质勘探（非区域为主，研发设计部协助）5.1.3.1以非区域公司为主，研发设计部协助，向政府规划部门申报规划方案，征求意见，申请批复；5.1.3.2以非区域公司为主，研发设计部配合，向政府主管部门申请办理《建设工程规划许可证》；5.1.3.3以非区域公司为主，研发设计部协助，开展地质勘探招投标工作，实施地质勘察工作。5.1.4项目成本测算，下发扩初设计成本控制目标5.1.4.1研发设计部及非区域公司将规划设计方案等资料提供给项目管理中心，项目管理中心依据相关部门提供的资料，并参照项目成本信息数据库，对项目成本预控目标进行修订，提出扩初设计阶段的成本控制目标。5.2扩初设计5.2.1研发设计部根据项目管理中心下达的成本控制指标，与设计单位具体沟通，实施项目扩初设计；5.2.2扩初设计完成后，由研发设计部组织进行内部评审，总部各部门及非区域公司参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关单位、设计公司等进行充分研讨；根据内、外部评审意见，研发设计部与专业设计单位充分协商对扩初设计进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公会批准实施。5.2.3扩初设计完毕后，研发设计部将相关设计成果通报项目管理中心，由其根据扩初方案进一步修订成本控制指标，编制施工图设计限额指标。5.3施工图设计、评审以及资料移交和设计交底5.3.1研发设计部根据修订后的限额成本指标，委托专业设计单位实施施工图设计工作，非区域公司参与设计工作；5.3.2由研发设计部组织施工图评审，非区域公司、销售公司、物业公司参与，同时按照项目所在地政府部门要求，由研发设计部负责委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查。5.3.3研发设计部将相应的设计成果资料移交给项目管理中心和非区域公司，由其分别实施建设工程项目施工招标和组织项目施工管理工作。5.3.4施工图完成后，以非区域公司为主，研发设计部配合向政府主管部门申请办理《建设工程施工许可证》。5.4建立目标成本并确认责任5.4.1施工图设计完毕后，研发设计部应将设计成果通报项目管理中心，由其根据施工图对项目总体经济指标进行详细复核，形成比较准确的项目目标成本指标体系，下达到非区域公司，作为项目成本控制和考核依据之一。5.5设计变更管理5.5.1项目规划方案确定以后，在项目实施过程中引起总体布局、外立面（材质、颜色）、户型、景观、采暖方式等方案变更的，分子公司均需上报总部研发设计部审批；5.5.2在项目施工过程中，引起投资金额绝对值超过5万元的各类变更，需要报总部研发设计部处理。投资金额绝对值低于5万元的各类变更，由非区域公司自行负责协调设计单位处理，并报总部研发设计部备案。5.5.3研发设计部对上报的方案变更申请进行初步分析判断，对于重要变更经可行性论证后报主管副总裁批准决策，并反馈到分子公司执行。5.5.4对于重大变更应组织公司相关部门、专业设计单位、外部专家等进行论证，并将论证结果报总裁办公会同意后，并反馈到分子公司执行。5.5.5对可能涉及到销售承诺的设计变更，分子公司需要及时将变更情况提供给销售公司。5.5.6重要变更、重大变更参照《扩出、施工图及变更设计管理方法》。5.6设计管理其他环节5.6.1研发设计部日常根据分子公司产品系列以及销售、物业的反馈意见，进行部品研究和产品品类细分，建立和完善部品标准配置。5.6.2选择设计单位和中介专业机构时，应严格按照公司有关服务外包采购规定履行相应的合同会签和招投标活动，审计内控部将对此业务过程监督。。5.6.3重大、紧急、特殊事项的设计工作，由研发设计部报总裁办公会批准同意后直接委托设计单位进行设计。5.7报批报建及地质勘探5.7.1以非区域公司为主，研发设计部协助，向政府规划部门申报规划方案，征求意见，申请批复。5.7.2以非区域公司为主，研发设计部配合，向政府主管部门申请办理《建设工程规划许可证》。5.7.3以非区域公司为主，研发设计部协助，开展地质勘探招投标工作，实施地质勘察工作。6.支持性文件6.1《设计类服务商管理流程》6.2《室内装修（样板房）管理流程》6.3《材料选型定板管理流程（部品）》6.4《设计变更管理流程》6.5《扩出、施工图及变更设计管理方法》7.相关记录7.1《方案设计任务书》、《扩初/施工图设计任务书》7.2《项目规划初步方案》7.3《项目目标成本管理指导书》7.4《建设工程规划许可证》施工管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的保证项目施工过程中工程质量、进度、成本、安全文明、环保等目标的实现，使资源得到合理的配置和使用，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于由本公司所开发的所有项目从开工准备到竣工备案全过程中的工程质量、进度、成本、安全文明、环保、现场协调等方面的管理和控制。3.术语与定义无4.职责4.1分子公司4.1.1负责编制《项目工程施工总控制计划》；4.1.2负责地质勘察；4.1.3负责开工前的准备工作；4.1.4负责组织开工前的图纸交底及会审工作；4.1.5负责开工前的报批报建工作；4.1.6负责从质量、成本、进度、安全文明的角度监督基础施工、主体施工、装饰工程、配套工程、景观绿化工程的施工并对其进行验收；4.1.7负责工程结算；4.1.8负责对竣工结算资料的审核及存档；4.1.9负责将引起成本变化的变更上报项目管理中心。4.2项目管理中心4.2.1参与非区域公司开工前的图纸交底及会审工作；4.2.2负责分析分子公司上报的变更，并针对上报的信息成本指标进行调整；4.2.3负责对竣工项目的进度、质量、安全进行监督检查、总结，并上总裁办公会。4.2.4项目管理中心负责项目后评估，从成本、工程质量、进度安排等方面对所开发项目进行总结分析评价，将评估结果上报总裁办公会。4.3研发设计部4.3.1配合分子公司进行地质勘测；4.3.2负责分析分子公司上报的设计变更并提出相应的决策。4.4计划财务部4.4.1负责组织项目决算分析，并上总裁办公会。4.5公司决策层4.5.1负责审批研发设计部提出的设计变更方案；4.5.2审批项目决算分析报告及项目总结报告。5.工作程序5.1开工准备5.1.1分子公司组织相关人员根据项目节点开发计划，结合本工程的特点编写《工程管理指导书》，同时组织编写《项目工程施工总控制计划》，并向总部项目管理中心报备。5.1.2分子公司负责调查项目周边的市政配套设施情况，项目地质勘测等工作，为后续设计和施工提供依据。5.1.3分子公司负责确定地质勘测单位、组织地质勘测单位进行勘测工作、督促地质勘测单位根据勘测的结果提供《地质勘测成果报告》，为基础设计和施工提供依据。分子公司要求总部研发设计部技术支持的，研发设计部应积极配合。5.2.项目开工技术准备及图纸交底和会审5.2.1各施工单位在开工前应向监理单位及分子公司申报《施工组织设计》，经监理单位审查同意并报分子公司备案后，方可开工。5.2.2监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：（1）施工图已会审；（2）施工组织设计已审批；（3）施工现场准备情况具备开工条件。5.3地基与基础工程施工管理5.3.1分子公司协同监理公司监督地基及基础工程施工的质量、进度、安全文明，确保按合同约定进度形象点完成。5.3.2地基与基础工程完工后，监理单位组织勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位及分子公司进行验收。5.4主体和装饰工程施工管理分子公司监督监理单位对主体工程的施工质量、形象进度、安全文明等工作的控制。5.4.1工程进度控制5.4.1.1分子公司根据《项目节点开发计划》和经审批通过的《项目工程施工总控制计划》控制工程施工各阶段形象节点；5.4.1.2分子公司和监理公司审核施工单位上报的《项目施工进度计划》，并要求符合《项目节点开发计划》和《项目工程施工总控制计划》；5.4.1.3施工单位负责将《项目施工进度计划》细化为月度施工计划、周施工计划，分子公司协助监理单位进行监督，要求施工单位对进度滞后分析查明原因，并制定切实可行的赶工措施，上报分子公司和监理单位；5.4.1.4分子公司应按总部有关规定要求，及时向项目管理中心上报项目的形象进度，配合项目管理中心对工程进度计划的定期检查，并对进度滞后说明原因、提出应对措施，尽可能减少延误工期天数。5.4.2工程质量控制5.4.2.1分子公司监督监理单位审核施工单位提交的分项工程施工方案。5.4.2.2分子公司监督监理单位检查施工工艺是否满足设计要求、合同约定和施工规范要求。5.4.2.3监理单位负责按规定对施工单位所选用的材料和设备进行检测并进行质量评价工作，同时，对于招标时暂定价材料，按招投标规定，依据材料封样，由项目管理中心或分子公司进行认质认价，同时研发设计部对所选材料进行品质鉴定。5.4.2.4分子公司配合项目管理中心对工程质量进行定期检查，并落实整改意见。5.4.3工程成本控制5.4.3.1分子公司在施工管理过程中应严格执行项目管理中心下发的成本控制分解指标，定期向项目管理中心反馈成本管理动态，并接受项目管理中心对成本控制执行情况的检查（具体工作参见《成本管理流程》）。5.4.4安全文明施工管理5.4.4.1施工单位在施工组织设计、分项工程施工方案中应编制相应的安全文明控制措施，分子公司负责审核。5.4.4.2分子公司监督监理单位按照本公司CI形象的要求和本地有关安全文明施工以及创卫要求，对施工现场执行情况进行检查并进行评估工作。5.4.4.3分子公司配合项目管理中心，对项目安全文明施工以及创卫要求进行定期检查，并落实改进意见。5.5室内外配套工程施工管理5.5.1分子公司根据《项目工程施工总控制计划》合理提出施工单位进场时间。5.5.2分子公司配合监理单位按照合同要求监督室内外配套工程的施工质量和进度情况，确保配套工程按时竣工。5.6景观和绿化工程施工管理5.6.1监理单位根据现场进度情况，合理安排景观绿化施工单位的插入时间，分子公司根据《项目工程施工总控制计划》审核监理单位提出的施工单位进场时间，确保工程按时保质竣工。5.7竣工验收5.7.1在项目主体工程竣工验收前，监理公司组织相关单位进行项目各专项工程竣工验收工作。5.7.2项目各专项工程竣工验收通过后，分子公司组织相关单位进行项目单位工程竣工验收工作，并负责通过质量监督部门备案工作。5.7.3分子公司应及时向物业公司资产移交。对物业在承接验收中提出的房屋质量问题进行整改。整改完成后提请物业公司二次验收。5.7.4分子公司应对监理公司负责收集和审核的项目竣工图纸和竣工资料进行详细复核并存档。5.7.5分子公司将审核完成的项目竣工图纸和竣工资料移交城建档案馆，办理《竣工验收备案证》。5.8工程结算5.8.1工程竣工验收及移交后分子公司负责督促施工单位按照限定时间报送结算资料；5.8.2将结算资料交由监理单位现场管理员对资料的真实性、完整性进行审核；再由分子公司对资料进行复审，报请主管领导进行签字审批。5.8.3对需委托结算的项目，由分子公司委托专业中介机构进行工程项目结算审计，将审计结果与施工单位、监理单位进行沟通，协商一致后由三方在审计结果上盖章确认。5.8.4审计内控部参与分子公司选择工程结算审计单位工作；在工程结算审计过程中，审计内控部派员与审计人员进行沟通共同审阅相关资料；审计内控部对工程结算审计最终结果进行抽查复核。5.8.5工程结算审计结束后由分子公司负责实施财务决算工作。5.9工程类变更5.9.1分子公司收集变更信息，在其职权范围内协调设计单位和施工单位实施设计变更；对于超过其权限的变更事项分子公司应按要求上报总部研发设计部，并办理现场签证，执行研发设计部下发的设计变更。5.9.2对于所有因变更而引起的成本变化，均应通报项目管理中心，由其对成本控制分项指标进行调整。5.9.3非区域公司负责施工过程中的变更管理，在其职权范围内严格按照控制流程做好变更审批手续。5.9.4对可能涉及到销售承诺的工程变更，分子公司需要同时将变更资料提供销售公司。5.10项目后评估5.10.1项目管理中心会同分子公司组织项目后评估，从成本、工程质量、进度安排等方面进行总结分析评价，并将评价结果上报总裁办公会。5.10.2计划财务部组织对项目的经济性收益进行分析评估，将评价结果上报总裁办公会。6.支持性文件6.1《项目工程质量管理流程》6.2《项目工程进度管理流程》6.3《项目工程安全文明管理流程》6.4《现场工程签证管理流程》6.5《工程验收管理流程》6.6《工程结算及后评估管理流程》7.相关记录7.1《项目工程施工总控制计划》7.2《施工组织设计》7.3《项目施工进度计划》7.4《项目节点开发计划》工程类招标管理流程文件编号：006-CG-GC版号/改次：A/0生效日期：工程类招标管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范工程类招标采购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于所有工程类的招标采购。3.术语与定义无4.职责4.1区域公司4.1.1本地和异地的区域公司均须按月编制工程类招标计划、招标执行结果报表并上报至总部项目管理中心；4.1.2本地和异地区域公司均自行拟定施工合同；4.1.3本地区域公司负责自行组织所有工程类招标采购活动。4.1.4本地区域公司负责实施合同金额30万元以上的投标采购时，总部项目管理中心负责推荐不超过半数的投标单位，并负责指定一名评委参与评标委员会评标工作。4.2非区域公司4.2.1本地和异地非区域公司按月编制工程类招标采购计划，并将采购执行结果上报至总部；4.2.2本地和异地非区域公司均自行拟定施工合同；4.2.3本地非区域公司自行组织30万元以下的招标采购；4.2.4合同金额30万元以上的招标采购活动由项目管理中心组织，非区域公司负责推荐不超过半数的投标单位并指定1名评委参加评标工作；4.2.5异地非区域公司自行组织30万元以下的招标采购活动；4.2.6异地非区域公司自行组织30万～50万（含）的招标采购活动，同时应将其招标文件上报总部项目管理中心会签。4.3项目管理中心4.3.1负责组织本地非区域公司30万元（含）以上的招标采购活动，编制招标文件，指定一名评委等工作；4.3.2负责组织异地非区域公司50万～200万元（含）的招标（也可授权给异地非区域公司）；4.3.3负责组织异地非区域公司200万元以上的招标；4.3.4负责为本地区域公司30万元以上的招标采购活动，推荐不超过半数的投标单位，并负责指定一名评委参与评标委员会。4.4审计内控部4.4.1负责对区域和非区域公司的工程类采购计划进行备案；4.4.2负责对区域和非区域公司上报的招标文件进行审查备案或委托招标单位内部稽核人员进行审查备案；4.4.3负责对招标活动过程进行监督；4.4.4负责后期抽查中标通知书及招标合同。4.5评标委员会4.5.1负责在招标活动中进行评标定标。5.工作程序5.1基本原则：5.1.1招投标工作必须符合国家及集团有关招投标法规、制度要求；5.1.2对于工程类采购，合同金额在30万元以下的可以采取议标询价的方式，但必须保证货比三家原则，并妥善保存询价记录；合同金额超过30万元的原则上必须招标，形式上可以采用公开招标或邀请招标方式；5.1.3公司所有涉及工程招投标活动，按照规定需要上报集团的，统一由项目管理中心进行归口上报，由其负责向集团上报计划，并由项目管理中心组织分子公司人员从集团专家库中抽取专家评委。5.1.4所有分子公司按月编制工程、材料设备采购计划，并将采购执行结果汇总成月报表，一并上报项目管理中心。5.1.5非区域公司选择施工单位和工程监理单位的公开招标活动由项目管理中心组织，由其负责编制招标文件（包括评标办法）、委托中介机构编制工程量清单并负责组织审核、审核确定最终投标单位名单、向政府主管部门申报公开招标相关资料、推荐一名评委等工作。区域公司自行委托编制工程量清单并组织审核，推荐一名评委。5.1.6采购合同由具体组织招投标的单位负责拟定，审批通过后，由区域公司或非区域公司与选择的供应商签订合同（可参见《合同管理流程》）。5.1.7审计内控部（或委托招标单位内部稽核人员）负责审查投标单位资质并会签初选单位评审表，复核并会签招标文件，对开标过程进行监督并在招标结果记录表上签署意见，在后期审计工作中抽查中标通知书、合同书等招投标资料。5.2工程类招标5.2.1本地非区域公司5.2.1.1合同额30万以下，由非区域公司自行组织采购活动。5.2.1.2合同额30万以上，由项目管理中心组织招标工作，负责编制招标文件，指定一名评委等工作；非区域公司负责推荐不超过半数的投标单位、会签招标文件、指定一名评委。5.2.2异地非区域公司5.2.2.1合同额30万以下，由非区域公司自行组织采购活动。5.2.2.2合同额30万～50万（含50万），由非区域公司自行组织招标，负责编制招标文件并报项目管理中心会签。5.2.2.3合合同金额50万～200万元（含200万）以下，由总部项目管理中心组织招标，但也可由其根据招标内容授权非区域公司自行实施，项目管理中心会签招标文件复核采购合同。由项目管理中心组织的招标活动，由其负责编制招标文件，报建工作可由异地非区域公司负责；非区域公司负责推荐投标单位，项目管理中心最终确定；由项目管理中心确定五分之三的评委，其余评委由非区域公司确定（邀请招标）。5.2.2.4合同金额超过200万元的工程招标，必须由项目管理中心负责组织，职能同上。5.2.3本地区域公司5.2.3.1合同额30万以下，由本地区域公司自行组织采购工作。5.2.3.2合同额30万元以上，由区域公司自行组织招投标工作，总部项目管理中心负责推荐不超过半数的投标单位，并负责指定一名评委参与评标委员会，其余职责均由区域公司组织实施。5.2.4异地区域公司5.2.5所有的工程类采购工作由区域公司自行组织，报总部相关部门备案。6.支持性文件6.1《合同管理流程》6.2《供应商管理和评价管理》6.3《公司材料采供管理办法》6.4《招投标管理办法》7．相关记录7.1月度招标采购计划、招标结果报表7.2招标文件7.3中标通知书材料类采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范材料类采购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于所有材料类的招标采购。3.术语与定义无4.职责4.1区域公司4.1.1本地和异地区域公司均须按月编制材料设备采购计划、采购结果，并上报项目管理中心；4.1.2本地和异地区域公司均自行拟定材料设备采购合同；4.1.3本地区域公司自行组织对B类材料的招标采购；4.1.4本地区域公司自行组织对C类、D类材料的认质认价；4.1.5异地区域公司自行组织所有材料设备的采购和招标。4.2非区域公司4.2.1本地和异地非区域公司均须按月编制材料设备采购计划、采购结果，并上报项目管理中心；4.2.2本地和异地的非区域公司均自行拟定材料设备采购合同；4.2.3本地非区域公司负责自行组织对D类材料的认质认价工作；4.2.4异地非区域公司对自行组织实施对所有材料设备的采购。4.3研发设计部4.3.1负责材料选型定版，提供材料部品清单。4.4项目管理中心4.4.1负责收集各分子公司的月度采购计划和结果报表；4.4.2负责编制目标成本；4.4.3负责审核区域和非区域公司编制的采购合同；4.4.4负责异地非区域公司的招标文件会签；4.4.5负责本地非区域公司B类材料的招标采购；4.4.5负责本地非区域公司C类材料的认质认价。4.5集团物流公司4.5.负责本地公司的A类材料的招标采购。4.6审计内控部4.6.1负责对区域和非区域公司的材料类采购计划进行备案；4.6.2负责对区域和非区域公司上报的招标文件进行审查备案或委托招标单位内部稽核人员进行审查备案；4.6.3负责对招标活动的过程进行监督；4.6.4负责后期抽查中标通知书及招标合同。4.7评标委员会4.7.1负责在招标活动中进行评标定标。5.工作程序5.1基本原则：5.1.1招投标工作必须符合国家及集团有关招投标法规、制度要求。5.1.2对于材料类采购，合同金额在30万元以下的可以采取议标询价的方式，但必须保证货比三家原则，并妥善保存询价记录；合同金额超过30万元的必须招标，形式上可以采用公开招标或邀请招标方式，。5.1.3公司所有涉及材料类招投标活动，按照规定需要上报集团的，统一由项目管理中心进行归口上报，由其负责向集团上报计划，并由项目管理中心组织分子公司人员从集团专家库中抽取专家评委。5.1.4所有分子公司按月编制材料类采购计划，并将采购执行结果汇总成月报表，一并上报项目管理中心。5.1.5采购合同由具体组织招投标的单位负责拟定，审批通过后，由区域公司或非区域公司与选择的供应商签订合同（可参见《合同管理流程》）。5.1.6审计内控部（或委托招标单位内部稽核人员）负责审查投标单位资质并会签初选单位评审表，复核并会签招标文件，对开标过程进行监督并在招标结果记录表上签署意见，在后期审计工作中抽查中标通知书、合同书等招投标资料。5.2材料设备类采购招标5.2.1材料分为：A类、B类、C类、D类，分类标准参见《公司材料采供管理办法》的相关规定。本地公司A类材料、设备按照集团有关规定执行。5.2.2对于涉及小区公共部分的设备、材料采购招标工作（例如，电梯、水泵房、照明、智能控制系统等类），天地源物业公司可列席参加，从以后方便物业管理方面提出参考意见；另外，对于影响到业主使用功能的工程、材料、设备质量保证金的退还工作，物业公司应参与审核。5.2.3对于招标时暂定价材料，按招投标规定，依据材料封样，由项目管理中心或分子公司进行认质认价，同时由原负责封样的单位对所选材料进行品质鉴定。5.2.2.1本地非区域公司5.2.2.1.1B类材料由项目管理中心组织采购和招投标。5.2.2.1.2C类材料设备由项目管理中心组织认质认价工作。5.2.2.1.3D类材料设备由非区域公司自行组织认质认价工作。5.2.2.2异地非区域公司所有材料设备的采购，原则上均由非区域公司自行组织实施，按公司规定需要采取招标方式进行选择供应单位的，招标文件需要上报总部项目管理中心会签。5.2.2.3本地区域公司5.2.3.1B类材料由区域公司自行组织采购和招标。5.2.3.2C类、D类由区域公司自行组织认质认价。5.2.2.4异地区域公司5.2.2.4.1自行组织所有材料设备的采购和招标。6.支持性文件6.1《合同管理流程》6.2《供应商管理和评价管理》6.3《公司材料采供管理办法》6.4《招投标管理办法》7.相关记录7.1月度招标采购计划、招标结果报表7.2招标文件7.3中标通知书 销售管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的1.1规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成。1.2合理地安排交房工作，确保交房工作顺利有序地进行。1.3规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到及时有效的处理。2.适用范围适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处管理3.术语与定义3.1投诉的定义投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或损害他们的利益，以及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望；3.2两书一表：《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《竣工备案表》。4.职责4.1西安分子公司4.1.1参与编制《营销策划报告》；4.1.2参与编制营销推广方案、项目推广计划；4.1.3非区域公司参与编制《销售政策》；4.1.4区域公司负责审批销售公司编制的《销售政策》并上报至总部备案；4.1.5参与清盘价格的提议；4.1.6配合销售公司办理《预售许可证》和《房屋产权证》；4.1.7参与向业主交房工作；4.1.8区域公司负责《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》样本填写和办理《竣工备案表》；非区域公司负责《住宅质量保证书》样本填写和办理《竣工备案表》。4.2销售公司4.2.1负责编制营销推广方案、项目推广计划并按计划实施；4.2.2负责收集并分析西安地区的市场信息，为《可行性研究报告》提供销售预测；4.2.3负责组织编制《营销策划报告》；4.2.4负责组织编制《销售政策》；4.2.5负责清盘价格的提议；4.2.6负责对广告营销效果进行评估；4.2.7负责《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》客户信息的填写；4.2.8负责办理《销售（预售）许可证》和《房屋产权证》；4.2.9负责办理按揭手续；4.2.10负责客户资料的管理4.2.11负责交房办公室的布置和准备工作，参与交房；4.2.12负责接受客户投诉并协调处理，对客户投诉进行分析上报有关部门。4.3发展规划部4.3.1参与编制《营销策划报告》；4.3.2参与编制非区域公司的《销售政策》；4.3.3对区域公司的《销售政策》进行备案；4.3.4参与清盘价格的提议。4.4物业管理公司4.4.1参与编制《营销策划报告》；4.4.2参与向业主交房工作。4.5研发设计部4.5.1负责非区域公司的卖场（样板房）设计工作。4.6品牌管理部4.6.1参与编制公司品牌宣传计划；4.6.2参与销售公司、物业公司组织的客户活动；4.6.3负责组织实施客户满意度调查活动。4.7公司决策层4.7.1总裁办公会决定项目销售总体价格；4.7.2分管高管决定提价及清盘价格。5.工作程序5.1销售管理模式及年度营销计划5.1.1西安地区房地产分子公司住宅项目，通过招投标选择符合公司管理理念的销售公司进行销售。5.1.2销售公司按照公司发展战略及年度工作总体思路，编制年度营销策划方案，并作为年度工作计划上报公司审批，根据年度公司审批通过的年度营销方案，编制具体项目宣传推广计划、会同品牌管理部编制公司年度形象品牌宣传计划。5.1.3销售公司拟定的项目的宣传计划报房地产分子公司批准后执行。5.2营销策划及销售政策确定5.2.1项目前期市场研究5.2.1.1在项目获取前期阶段，销售公司应根据日常工作积累的信息，对区域房地产市场进行调研，积极参与拟开发项目的论证和前期定位工作，并参加发展规划部的可行性研究工作，对拟开发项目书面提出客户分析定位方向、销售前景分析、销售策略等内容。5.2.1.2发展规划部根据项目前期研究资料，负责组织项目市场研究工作。销售公司负责收集西安地区的楼盘信息，进行研究分析，向发展规划部、研发设计部等部门反馈。5.2.2拟定营销策划报告5.2.2.1销售公司根据项目前期研究和项目策划报告，委托专业机构或自行组织对所开发项目进行市场研究，房地产分子公司、发展规划部、物业公司等参与，形成具体项目的营销策划报告草案，上报总裁办公会分析讨论，由总裁进行确定并下发执行。市场研究内容应包括：（1）区位分析；（2）市场机会研究；（3）目标市场选择及研究；（4）竞争楼盘竞争层次调查。5.2.2.2以发展规划部为主，销售公司、物业公司配合根据市场研究资料深化项目市场定位，形成内容包括：（1）项目总体定位分析；（2）项目目标客源定位分析；（3）项目价格定位分析；（4）项目档次定位分析；（5）项目形象定位分析；（6）项目物业管理模式分析。5.2.3销售政策确定5.2.3.1在非区域公司管理模式下，由销售公司根据市场调查，会同非区域公司和发展规划部共同制定具体项目商品房销售政策（营销费用、楼盘价格、销售节奏、销售执行方案等），报总裁办公会讨论批准后执行。5.2.3.2对于成熟的区域公司，由销售公司提出商品房销售政策草案，提交区域公司确认后，上报总裁办公会批准后执行。5.2.3.3项目销售总体价格由总裁办公会研究决定；在项目销售过程中需要提价时，由分管销售的公司高管决策；项目销售清盘价格由分管销售的公司高管召集发展规划部、销售公司、房地产分子公司共同研究确定。5.3营销推广实施5.3.1销售公司根据营销策划报告，进行市场调研，对目标客户进行细分，制定具体项目营销推广宣传计划，征得房地产分子公司认可后，进行广告宣传及销售推广活动。5.3.2由销售公司负责编制《售楼书》，具体负责实施宣传、推广活动，对广告宣传进行过程监督，并控制付款额度。5.3.3在预算范围内，销售公司按照具体营销推广宣传计划，合理选择广告代理商或专业机构实施项目宣传推广工作，预算范围以外的需征得房地产分子公司的同意。5.3.4对合同金额超过5万元以上的广告、推广业务，原则上销售公司应组织招标活动择优选取代理商，房地产分子公司参与招标；对于5万元以下的业务也应实施询价程序，并妥善保存相应记录，将询价结果向房地产分子公司备案。5.3.5对于超过应招标金额，但由于特殊原因需要直接委托的事项应报请公司总裁批准；需要与老客户续签同类合同的必须征得房地产分子公司同意。5.3.6所有广告、推广宣传合同均由分子公司与广告代理商签订，销售公司备案；5.3.7销售公司应建立完善的广告宣传效果评价体系，配备专人对广告效果进行科学评估，形成相应记录，用以指导以后营销计划。5.4销售管理5.4.1销售准备工作5.4.1.1销售公司负责《售楼书》的资料准备和编制、销售团队的培训；5.4.1.2新开盘的项目，以分子公司为主，物业管理公司配合，通过政府部门批准，签订前期物业服务协议、由物业公司提供《业主公约》、物业管理方案；5.4.1.3销售合同的标准范本由分子公司提供，销售公司不得自行修改合同条款；分子公司在发生影响合同约定事项的变更时，应及时通报给销售公司；5.4.1.4由区域公司制作分户户型图，盖章后提供给销售公司（电子版和印刷版）；非区域公司由总部研发设计部制作分户户型图，交非区域公司盖章后提供给销售公司，销售公司负责向销房合同上贴图。5.4.1.5以销售公司为主，分子公司协助向政府主管部门报送相关资料，申请取得《商品房销售(预售)许可证》。5.4.1.6可销售面积的预测和竣工后面积的实际测量均由销售公司负责实施，并负责向业务办理《房屋产权证》。5.4.2销售过程管理5.4.2.1由销售公司统一实施商品房销售（预售）工作，办理销售资源管理、客户接待、楼盘介绍、意向洽谈、客户档案建立、组织客户签订合同、收取定金或房款等业务。5.4.3售后管理5.4.3.1由销售公司组织客户办理商品房销售按揭手续，联系按揭银行或公积金中心，督促银行、公积金中心及时放款，总部计划财务部、分子公司应积极配合其工作。5.4.3.1销售公司负责对销售资源统一进行管理，定期进行全面盘点，并与分子公司进行核对，保证资源清楚准确。5.4.4营销中心、样板间、景观示范区设计（详见（《样板间管理流程》）5.4.4.1非区域公司，由总部研发设计部负责营销中心、样板间、景观示范区的设计，销售公司参与并提供意见（设计风格，样板间的户型选择等）；5.4.4.2区域公司，由区域公司负责营销中心，样板间，景观示范区的设计，销售公司、研发设计部参与并提供意见。5.5交房管理（销售）5.5.1大量的集中交房事项，由销售公司牵头与房地产公司、物业公司共同拟定交房方案，提交总裁办公会审议，并由其作出决策布置，成立交房小组具体实施；分阶段小批量交房由分管销售的副总裁领导，组织销售公司、物业公司及房地产分子公司组成交房工作组，实施向业主交房工作；销售公司负责交房办公地点包装（包括交房必备物品、五证展示等）（详见《交房管理流程》）。5.5.2区域公司分子公司负责《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》样本填写，销售公司负责完成两书的客户信息的填写。非区域公司的《住宅质量保证书》由分子公司制作，项目管理中心会签；《住宅使用说明书》由研发设计部负责样本填写。5.5.3分子公司负责填写《竣工验收备案表》，并负责办理竣工备案手续；5.5.4由销售公司发出《收楼通知》，受理业主资料并进行审核，并向业主开具《入住通知书》；与物业公司人员一起陪同业主验收房屋，记录业主要求，填写客户收楼书并反馈分子公司处理；及时向物业公司移交业主资料。5.6客户服务（销售）5.6.1销售公司应成立专门机构对客户投诉进行处理，执行公司对客户投诉的首问负责制管理，协调分子公司和物业公司，限时答复客户，限时处理客户投诉问题。5.6.2对于出现的重大客户投诉问题，由销售公司协调物业公司、分子公司解决，对在职权范围内无法解决的问题上报总裁办公会，按总裁办公会意见处理。5.6.3销售公司负责对销售期间的客户进行管理，收集客户资料，并建立客户档案，进行整理形成客户数据库，对客户资料进行统计分析，为其他部门提供决策信息。以销售为主会同品牌管理部、物业公司，组织开展定期、不定期的客户会员活动。6.支持性文件6.1《营销策划管理流程》6.2《销售价格管理流程》6.3《销售管理流程》6.4《营销类服务商选择及评价管理流程》6.5《交房管理流程》6.6《客户投诉管理流程》7.相关记录7.1《住宅使用说明书》7.2《住宅质量保证书》7.3《竣工验收备案表》销售管理流程文件编号：005D版号/改次：A/0生效日期：销售管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的1.1规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成；1.2合理地安排交房工作，确保入住工作顺利有序地进行；1.3规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到及时有效的处理。2.适用范围适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处理管理。3.术语与定义3.1投诉的定义投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或损害他们的利益，以及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望。3.2两书一表：《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《竣工验收备案表》4.职责4.1异地分子公司4.1.1负责选择销售代理公司或者自行销售；4.1.2负责选择符合天地源公司理念的物业管理公司；4.1.3区域公司负责编制《销售政策》并提交总部审核；4.1.4非区域公司与发展规划部共同制定《销售政策》。4.2发展规划部4.2.1负责审核区域公司的《销售政策》；4.2.2与非区域公司共同制定《销售政策》。5.工作程序5.1异地房地产分子公司可以自行选择销售代理商或自行销售；5.2在项目论证阶段，以及项目营销策划方案讨论阶段，区域公司可邀请天地源销售公司、物业公司参与论证，销售公司、物业公司应积极配合，并提出相应意见；5.3异地公司在确定销售政策时，可由其自行或委托专业咨询机构对区域市场进行分析。对于非区域公司，会同发展规划部提出销售政策草案，上报总裁办公会批准后执行；对于区域公司由其自行提出销售政策，并报总裁办公会批准后执行。5.4销售阶段的其他职能由异地分子公司自行实施，或者委托外部中介机构办理。5.5其他主要业务流程可参照西安地区销售管理模式。6.支持性文件6.1《营销策划管理流程》6.2《销售价格管理流程》6.3《营销类服务商选择及评价管理流程》6.4《交房管理流程》6.5《客户投诉管理流程》7.相关记录物业管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范物业公司的管理，树立公司良好的品牌形象，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围项目开放前期物业公司参与管理的环节及后期竣工验收后的物业管理环节。3.术语与定义无4.职责4.1西安分子公司4.1.1负责将验收后的资产转移至物业公司；4.1.2负责质保期内的产品质量维修；4.1.3会同销售公司、物业公司向业主交房工作。4.2物业公司4.2.1负责提供物业管理专业意见给发展规划部编制《可行性研究报告》和项目策划；4.2.2参与小区内影响业主日常使用的公共部分设备、材料招标活动和供应商的评价；4.2.3参与