高校教师的特点

关于高校教师的特点生理需要：这是人维持生存的基本需要，也是需要层次的基础安全需要：即保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括避免人身危险、疾病、失业和其它各种各样的危险社会需要：包括爱、友谊、归属和接纳方面的需要尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感：外部尊重包括地位、认可和关注等自我实现的需要第2页,共27页，星期六，2024年，5月哈佛大学教授坎特认为，高校教师需求特殊性主要通过核心价值需求体现在四个方面：第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为主的激励系统相比，激发高校教师的使命感和自豪感更有效。第二，自主感。能够自主地选择与支配感兴趣的职业与工作，这本身就是一种激励。第三，获得成长机会。获得培训和有助创新的机会比薪资和福利更有效。第四，声誉。给予高校教师公平而适时的认可和“荣誉”，有助于激发其前进的动力。第3页,共27页，星期六，2024年，5月

在教育教学事业蓬勃发展的过程中，最大限度地体现自我价值。追求自主性、个体化、多样化和创新精神可以说是高校教师显著特点。第4页,共27页，星期六，2024年，5月第一，个性、能力、价值观导致的需要的差异第二，年龄、职称阶段教师需要的差异性第5页,共27页，星期六，2024年，5月二、高校教师激励机制存在的问题及分析第6页,共27页，星期六，2024年，5月目前的激励机制主要体现在：1、激励机制体系不完整；2、各环节呈现独立个体，并没有将各环节科学地连接；第7页,共27页，星期六，2024年，5月由于聘用选拔过程中不规范现象的存在，使得学校在教师招聘过程中应聘人员之间的竞争性和公平性减弱，不能很好地发挥其激励作用。主要表现在：第一，岗位设置不够科学。第二，招聘过程不够规范。

首先是选拔范围过窄，不利于学术的繁荣和竞争机制的形成。

其次是学校对于普通教师岗位的应聘条件普遍存在要求过高的现象，一方面使得岗位竞争性减弱，另一方面也造成了人力资源的浪费。

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主要表现在：考核内容设置不科学；考核指标过于重数量而忽视了质量；考评过程不规范；缺乏绩效反馈与沟通。第9页,共27页，星期六，2024年，5月在学校内部主要表现在学校各管理层之间的教师人员流动的频繁性和突发性。随着学校的不断调整，管理人员出现了较频繁的岗位调动，而忽视了人岗匹配、“空降兵”、团队融合等关键因素的考虑，使得工作中会出现岗位工作不适应、团队合作气氛低、有些员工不满等潜在状况，而这些恰恰会影响教师的工作积极性、归属感，同时还有可能带来不安全感。另外，各级学院之间人员流动的不合理，同样更会影响各学院的内部建设和学院管理。第10页,共27页，星期六，2024年，5月培训对象单一，激励范围过窄培训内容不能满足教师的需求第11页,共27页，星期六，2024年，5月首先在于高校教师的薪酬水平与其他行业相比，不具外部竞争力其次，薪酬结构不合理岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，课时津贴则更难以拉开教师的薪酬差距。最后，薪酬奖惩与考核结果并未实现对应只奖不罚，激励与约束失效第12页,共27页，星期六，2024年，5月完成学校年任务量、指标等学院分配全院教师每人、各部门承担任务量、指标布置分配激励学院教师薪酬奖励、绩效考核基于任务量下的激励第13页,共27页，星期六，2024年，5月

在进行教师激励时，对待表扬激励与惩罚激励、精神激励与物质激励、群体激励与个人激励、职称激励与岗位激励、科研激励与教学激励等相互关系方面，一般往往只重视其中某一个方面激励而忽视另一方面激励，致使激励手段片面化，不能形成体系，未能达到激励的效果。同时，还会极大地影响学院内部不同类别的教师工作的积极性，很难形成良性竞争和合作意识。第14页,共27页，星期六，2024年，5月

目前，各院级管理者在制定激励政策时，一般将教师按照行政、教学两类分别制定相关激励内容，往往忽略对教师个体的差异化分析。或者认为按照专业进行“细分”制定就是较为明确了，其实这样的分类也忽略了个性心理特征、社会背景、年龄、职称、专业等方面的差异，搞一刀切，无法建立极具针对性的激励，激励效果不佳。这也应该是各级学院普遍遇到的问题之一。第15页,共27页，星期六，2024年，5月

基本上，各院在进行奖励分配是，一般都制定在每半年或教师节等时间，平时即使发现有的教师表现得很优秀，值得表扬，往往也是拖到既定的日期，不“趁热打铁”，错失激励良机。缺乏时效性的激励，会使得实际效果大大打折。第16页,共27页，星期六，2024年，5月

由于每年各学院都要分别承担相当大的教学任务量，包括课时、论文、课题研究等内容，因此当院级领导面对所承担的任务量时，就会直接用薪酬和各位教师所涉及的这些工作直接挂钩，导致教师片面追求多上课、多发论文或多做课题，而忽视了教学和科研质量的提升，而且也会出现很多不满的声音。这种只重数量不顾质量的薪酬激励机制导致一些教师缺乏敬业精神、责任意识，不思进取，教案多年不变，上课只是例行公事，而不是在教书育人。第17页,共27页，星期六，2024年，5月第18页,共27页，星期六，2024年，5月

基于使命的高校教师激励模式首先从“自我定位”工作开始，即在构建组织使命之前对组织所处的环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望进行评估，从而为使命的构筑做好准备工作。这里的“自我定位”包括：学校在社会环境中的定位、学校管理者对各级学院的定位、各学院对学院发展定位、对教师们的定位，更重要的是教师们应该明确自身的定位。第19页,共27页，星期六，2024年，5月

构筑使命，即一个所有教师都愿意为之奋斗的发展方向，并且这个使命的构筑要充分考虑教师的参与，以便将组织目标与个人目标有机地结合在一起。在构建使命时，一定要考虑到教师们的需求特点，“以人为本”的管理理念不应该只是口号，设置合理的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，进而激励人们的行为。第20页,共27页，星期六，2024年，5月

要建立一种有利于创新、鼓励合作、尊重知识的组织文化，建立有利于授权的组织结构，从而建立与使命一致的、更加具体的目标并进行资源分配。创新大学文化，创造和培养大学的人文精神，给教师提供一个自主的外在激励软环境。高校教师在高校组织中独立性、自主性和工作的思维性较强，应加大内外开放的幅度和力度，强调更多的自律和责任感，强调柔性的约束，强调更有张力的工作安排，强调合作的自愿性和个人知识想象力的自动激励。第21页,共27页，星期六，2024年，5月一般我们在运用360度考核方法进行绩效考核评估时，往往的实施情况只是：A、教学系列——校方用任务量考核各级学院、各级学院同样也采用任务量及学生评分考核老师；B、行政系列——校方行政部门靠校领导、各级学院、同级部门对本部门年度总结打分进行考核；

这样的运用，并没有将360度考核方法真正实施到绩效考核中，因此，如何有效的运用与实施360度考核方法是管理者应该花费精力思考的问题。第22页,共27页，星期六，2024年，5月A、建立差异化的薪酬体系B、建立差异化的福利制度体系第23页,共27页，星期六，2024年，5月对高层次人才进行激励的时候要特别注意他们的权利需要、关系需要和成就需要，根据不同层次教师培养的需求设置不同的激励。对新进教师要紧紧把住岗前培训教育关，通过岗前培训激励，使教师迅速融入学校组织。对教学型教师，要注重教师综合运用能力的培养和学历水平的提高，充分利用培训机会，发展良好的人际关系。对研究型教师，要紧抓高学位教师与学科带头人的培养，培养选拔学科带头人，出国留学进行学术交流。建立科学准确的教师培训评价体系。第24页,共27页，星期六，2024年，5月

高校教师的需求特殊性中包括了教师对个人成长机会的追求，如果高校在综合平衡高校理念、高校战略、高校资源以及高校教师的能力、愿望、经验、性格、等因素时更多的考虑教师个人成长的需求，为高校教师提供更多施展抱负、自我成长的机会，这样会更好的调动教师潜在的能力，起到激励作用。第25页,共27页，星期六